CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

1. 5.7. Bài tập thực hành tình huống quản trị 5.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tổ chức 5.2. Tầm hạn quản trị CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 5.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị 5.4. Một số kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 5.6. Các hình thức phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản trị 5.5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức quản trị

2. 5.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tổ chức 5.1.1. Khái niệm và chức năng tổ chức 5.1.2. Tầm quan trọng của công tác tổ chức

3. 5.1.1. Khái niệm và chức năng tổ chức a. Khái niệm tổ chức là hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung là quá trình triển khai các kế hoạch Là những hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống vị trí cho mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong tổ chức sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức b. Chức năng tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức là sự liên kết giữa các cá nhân và các bộ phận bằng các nguyên tắc, quy tắc quản trị nhất định nhằm thực hiện mục đích chung Mục đích của chức năng tổ chức là tạo nên môi trường thuận lợi để phối hợp có hiệu quả các nỗ lực của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung

4. a. Đảm bảo các mục tiêu, kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế 5.1.2. Tầm quan trọng của công tác tổ chức b. Cho phép sử dụng tối đa và hợp lý các nguồn lực trong và ngoài tổ chức c. Tạo ra sức mạnh tổng hợp do có sự thống nhất chỉ huy d. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng khoa học – kỹ thuật; cũng như hạn chế được tối đa những vấn đề bất cập nảy sinh do xung đột và sử dụng lao động hợp lý.

5. 5.2. Tầm hạn quản trị 5.2.1. Định nghĩa 5.2.2. Các yếu tố chi phối tầm hạn quản trị

6. a. Tầm hạn quản trị chỉ số lượng cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể điều hành một cách trực tiếp 5.2.1. Định nghĩa b. Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp có liên quan đến các tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức, tầm hạn càng hẹp thi tầng nấc trung gian càng lớn, thì số các mối quan hệ mà nhà quản trị phải giải quyết càng nhiều, càng có tính phức tạp

7. b. Trình độ của cấp dưới (chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng ) a. Năng lực của nhà quản trị (đôn đốc và phối hợp cấp dưới) f. Tính chất kế hoạch hóa công việc c. Mức độ ủy quyền cho cấp dưới 5.2.2. Các yếu tố chi phối tầm hạn quản trị e. Kỹ thuật và phương tiện trong tổ chức d. Tính chất ổn định của công việc

8. 5.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn với mục tiêu hoạt động của tổ chức 5.3.2. Cơ cấu tổ chức quản trị phải thể hiện tính cân đối và chuyên môn hoá 5.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị 5.3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính linh hoạt 5.3.4. Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính hiệu quả 5.3.5. Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính thống nhất chỉ huy

9. a. Cơ cấu tổ chức phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức 5.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn với mục tiêu hoạt động của tổ chức b. Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với phương hướng, mục tiêu hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau trong tổ chức, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu quản trị khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị nhất định phục vụ mục tiêu chung của tổ chức Thiết lập hệ thống quyền lực trong tổ chức thực chất là nhà quản trị sẽ phải xác định ai phải làm gì? Có quyền gì để thực hiện nhiệm vụ, ai phải báo cáo ai? Nên tập trung hay phân tán quyền lực trong tô chức?...

10. 5.3.2. Cơ cấu tổ chức quản trị phải thể hiện tính cân đối và chuyên môn hoá a. Tính cân đối của tổ chức được thể hiện Cân đối về nhiệm vụ - quyền hạn giữa các bộ phận trong tổ chức b. Tính chuyên môn hóa được thể hiện Cân đối về trách nhiệm – lợi ích giữa các bộ phận hoặc trong từng bộ phận của tổ chức Các chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận phải được xác định rõ ràng để mọi thành viên trong tỏ chức nắm được, hiểu được rõ phần việc của mình trong tổ chức chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận hay phân hệ phải được phân chia theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện để tránh chồng chéo trong quá trình hoạt động.

11. a. Khi phân định chức năng, nhiệm vụ phải tạo ra cho mỗi phân hệ trong tổ chức cần có khoảng độc lập nhất định để phát huy tính sáng tạo của cấp dưới 5.3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính linh hoạt b. Mô hình cơ cấu tổ chức phải được cấu trúc sao cho dễ mở rộng, dễ thu gọn mà không làm mất đi sự ổn định của tổ chức c. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thích nghi với mọi nhiệm vụ, mọi mục tiêu ở các giai đoạn phát triển khác nhau của tổ chức và sự thay đổi của môi trường

12. a. Tính hiệu lực được hiểu là mọi quyết định của nhà quản trị trong tổ chức đề được cấp dưới thực hiện nghiêm túc 5.3.4. Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính hiệu quả b. Tính hiệu quả được thể hiện ở chỗ mục tiêu của tổ chức đạt được tốt nhất với chi phí ít nhất, vì thế cơ cấu tổ chức quản trị phải tối ưu Các mối quan hệ giữa các cấp, các khâu quản trị phải hợp lý tức đơn giản, chặt chẽ, không chồng chéo, không bỏ sót chức năng quản trị Số lượng các cấp quản trị phải đạt mức tối thiểu so với yêu cầu quản trị

13. 5.3.5. Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính thống nhất chỉ huy a. Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi thành viên trong tổ chức chỉ nhận mệnh lệnh và chịu trách nhiệm báo cáo cho 1 nhà quản trị trực tiếp của mình b. Nguyên tắc này đảm bảo có sự chỉ huy thông suốt và phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp và các bộ phận trong tổ chức

14. 5.4.6. Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng 5.4.1. Cơ cấu trực tuyến 5.4.2. Cơ cấu chức năng 5.4. Một số kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 5.4.3. Cơ cấu hỗn hợp 5.4.4. Cơ cấu ma trận 5.4.4. Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa lý/lãnh thổ 5.4.5. Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm

15. 5.4.1. Cơ cấu trực tuyến a. Môhình Ban lãnh đạo tổ chức Tuyến 2 Tuyến 1 A1 A2 A3 B1 B2 B3

16. C.Ưu điểm Cấu trúc đơn giản, gọn nhẹ, thích hợp với quy mô nhỏ a. Mô hình 5.4.1. Cơ cấu trực tuyến Dễ kiểm soát, dễ điều chỉnh b. Đặc điểm Tập trung được quyền lực quản trị Nhà quản trị ở mỗi tuyến có toàn quyền quyết định và lãnh đạo tất cả các chức năng nhiệm vụ thuộc tuyến mình phụ trách d. Nhược điểm Hạn chế sử dụng các chuyên gia vào các lĩnh vực quản trị Các mối liên hệ quản trị trong tổ chức được thực hiện theo một đường thẳng Mối liên hệ giữa các đơn vị, cá nhân khác tuyến rất cồng kềnh vì phải đi đường vòng Người thừa hành trong tổ chức chỉ chịu sự lãnh đạo của 1 cấp chỉ huy trực tiếp

17. 5.4.2. Cơ cấu chức năng a. Mô hình Ban lãnh đạo tổ chức Chức năng A Chức năng B Chức năng C Người thừa hành

18. a. Mô hình b. Đặc điểm Nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản trị 5.4.2. Cơ cấu chức năng Những người thừa hành cấp dưới đồng thời phải thực hiện các mệnh lệnh từ nhiều cấp c. Ưu điểm d. Nhược điểm Thu hút được các chuyên gia vào hoạt động quản trị Không đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng Giảm bớt gánh nặng về công việc quản trị cho các nhà lãnh đạo tổ chức, do đó thích hợp với các tổ chức có quy mô lớn Cấp dưới phải chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp nên khó thực hiện mệnh lệnh Khó kiểm soát và phối hợp các hoạt động trong tổ chức Đảm bảo tính chuyên môn hoá trong hoạt động quản trị Tạo nên các lợi ích chuyên biệt trong tổ chức

19. 5.4.3. Cơ cấu hỗn hợp a. Mô hình Ban lãnh đạo Ban tham mưu Chức năng A Chức năng B Tuyến 1 Tuyến 2

20. Nhiệm vụ quản trị vừa được phân chia theo chức năng nhiệm vụ, vừa được phân chia theo tuyến quản trị a. Mô hình b. Đặc điểm 5.4.3. Cơ cấu hỗn hợp Các đơn vị chức năng chỉ thuần tuý làm nhiệm vụ chuyên môn, không có quyền lãnh đạo cấp dưới c. Ưu điểm phát huy được sức mạnh của chuyên gia, nhưng lại tránh được tình trạng một cấp dưới chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp trên, giảm gánh nặng quản trị cho các cấp điều hành Người thừa hành chỉ nhận lệnh (chịu sự lãnh đạo) của một cấp trên d. Nhược điểm Mất nhiều thời gian để các nhà quản trị cấp cao đưa ra các quyết định quản trị Nhà quản trị phải xử lý các mối quan hệ phức tạp nảy sinh trong quá trình ra quyết định quản trị Cồng kềnh và khó thống nhất trong hoạt động của tổ chức

21. 5.4.4. Cơ cấu ma trận a. Mô hình Ban lãnh đạo tổ chức Chức năng A Chức năng B Chức năng C Tuyến 1 Tuyến 2 Tuyến 3

22. Nhiệm vụ quản trị trong tổ chức được phân chia đồng thời theo chức năng quản trị và theo sản phẩm, dự án hoặc chương trình, hoặc theo tuyến a. Mô hình b. Đặc điểm 5.4.4. Cơ cấu ma trận Mỗi nhóm người thừa hành phải chịu sự chỉ huy của 2 cấp : cấp lãnh đạo chức năng và cấp lãnh đạo tuyến c. Ưu điểm d. Nhược điểm Bảo đảm phát huy được ưu thế của chuyên gia thuộc từng lĩnh vực vào hoạt động quản trị do có sự phân ngành theo chức năng Do có 2 hệ thống chỉ huy cặp đôi nên dễ dẫn đến sự tranh chấp quyền lực quản trị ở các câp

23. 5.4.4. Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa lý/lãnh thổ a. Mô hình Ban lãnh đạo tổ chức Miền Bắc Miền Nam A1 A2 … An B1 B2 …. Bn

24. Dễ thích ứng với những vấn đề có tính địa phương a. Mô hình b. Ưu điểm 5.4.4. Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa lý/lãnh thổ Hiểu biết về nhu cầu khách hàng Tạo điều kiện để đào tạo những nhà tổng quản trị c. Nhược điểm Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức

25. 5.4.5. Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm a. Mô hình Ban lãnh đạo tổ chức Sản phẩm X Sản phẩm Y A1 A2 ….. An B1 B2 ….. Bn

26. a. Mô hình Hiểu rõ về sản phẩm/dịch vụ cung ứng b. Ưu điểm 5.4.5. Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm Dễ xác định lợi nhuận đối với từng sản phẩm Phân định trách nhiệm rõ ràng đối với mỗi loại sản phẩm c. Nhược điểm Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức Dễ tạo ra sự chia cắt thị trường

27. 5.4.6. Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng a. Mô hình Ban lãnh đạo tổ chức KH nhóm 1 KH nhóm 2 A1 A2 ….. An B1 B2 ….. Bn

28. a. Mô hình Hiểu rõ nhu cầu khách hàng b. Ưu điểm 5.4.6. Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng Dễ tìm ra các biện pháp tác động tốt về tâm lý đối với khách hàng c. Nhược điểm Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng Các nhóm khách hàng không phải luôn xác định rõ ràng

29. 5.5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức quản trị 5.5.1. Giai đoạn phân tích 5.5.2. Giai đoạn thiết kế 5.5.3. Giai đoạn xây dựng

30. Phân tích và tổng hợp các mối liên hệ giữa mục tiêu của tổ chức và mô hình của tổ chức Xác định các chức năng cần thiết và mô hình cơ cấu của tổ chức phù hợp để thực hiện các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra a. Nhiệm vụ của giai đoạn Với tổ chức đã có sẵn, giai đoạn này tập trung phân tích những hạn chế của tổ chức để tìm ra cách thức cải tiến tổ chức 5.5.1. Giai đoạn phân tích b. Yêu cầu của giai đoạn Mô hình cơ cấu tổ chức nào sẽ đáp ứng được mục tiêu và phương hướng hoạt động của tổ chức ? Hệ thống truyền thông trong tổ chức được thiết kế và triển khai như thế nào ? Quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp được thiết kế ra sao ?

31. Chi tiết hoá các phân tích và tính toán các thông số cần thiết như số lượng các bộ phận và phân hệ, số lượng nhân viên, trình độ chuyên môn, khối lượng công việc, xây dựng các bảng phân tích công việc và các biểu cung cấp thông tin cần thiết a. Nhiệm vụ của giai đoạn Xây dựng các quy chế, nguyên tắc hoạt động và thiết lập những quy tắc hoạt động cho các bộ phận, phân hệ trong tổ chức 5.5.2. Giai đoạn thiết kế b. Yêu cầu của giai đoạn Phải đảm bảo tính chuyên môn hoá Phải đảm bảo tính đồng bộ, hợp lý, khoa học và hiệu quả Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức

32. Chính thức xác định mô hình cơ cấu tổ chức Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Bổ nhiệm các chức vụ quản lý a. Nhiệm vụ của giai đoạn 5.5.3. Giai đoạn xây dựng Giao nhiệm vụ cho các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức b. Công việc cụ thể của giai đoạn Phân chia công việc Hình thức hoá các mối liên hệ quyền hạn, trách nhiệm trong tổ chức Đưa tổ chức vào vận hành chính thức

33. 5.6. Các hình thức phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản trị 5.6.1. Tập quyền 5.6.2. Phân quyền 5.6.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tập quyền hay phân quyền trong tổ chức 5.6.4. Uỷ quyền

34. là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất trong tổ chức a.Khái niệm 5.6.1. Tập quyền tập quyền chi phí thấp vì không phải đào tạo những nhà quản trị phân quyền nhiều nhà quản trị muốn tự mình ra quyết định và chống lại việc trao quyền cho cấp dưới b.Lý do phải thực hiện tập quyền các nhà quản trị cấp cao lo ngại tính trùng lắp chức năng nên dễ dẫn tới chi phí lớn cho hoạt động quản trị tổ chức chi phí hành chính phát sinh thêm do phải nảy sinh nhiệm vụ cung cấp thông tin từ các cấp dưới quyền đưa ra

35. là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc khi tổ chức phát triển đến 1 quy mô, trình độ nhất định làm cho 1 người hay 1 cấp không thể đảm đương được mọi công việc quản trị a. Khái niệm c. Lý do để thực hiện phân quyền b. Mức độ phân quyền được thể hiện 5.6.2. Phân quyền việc phân quyền nhiều có thể dẫn tới một không khí cạnh tranh trong nội bộ việc phân quyền tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển trình độ, năng lực của các nhà quản trị cấp dưới Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản trị Phạm vi tác động bởi các quyết định được đề ra ở mỗi cấp quản trị do có quyền hạn tương đối lớn, có khả năng tự quản nhiều hơn nên các nhà quản trị cấp dưới sẽ muốn tham gia giải quyết nhiều vấn đề hơn cho tổ chức Mức độ quan trọng của các quyết định được đề ra ở các cấp quản trị

36. b. Sự thống nhất về chính sách c. Văn hóa tổ chức a. Chi phí của các quyết định 5.6.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tập quyền hay phân quyền trong tổ chức f. Ảnh hưởng của môi trường e. Cơ chế kiểm soát d. Sự sẵn sàng của các nhà quản trị cấp trên

37. Chi phí có thể đo lường bằng tiền, danh tiếng của tổ chức, trách nhiệm xã hội hay lòng trung thành của nhân viên a. Chi phí của các quyết định Quyết định càng tạo ra nhiều chi phí càng cần tập trung quyền vào các nhà quản trị cao cấp 5.6.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tập quyền hay phân quyền trong tổ chức b. Sự thống nhất về chính sách

38. Tổ chức có văn hóa cởi mở, nhân viên được khuyến khích tham gia vào việc ban hành các quyết định quản trị thường có xu hướng phân quyền c. Văn hóa tổ chức Trái lại, tổ chức nào không cởi mở, nhân viên không được khuyến khích tham gia vào quá trình ra các quyết định quản trị thường có xu hướng tập quyền 5.6.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tập quyền hay phân quyền trong tổ chức Cấp trên sẵn sàng chấp nhận những lỗi nhỏ của cấp dưới sẽ dễ ùy quyền và giao quyền cho cấp dưới d. Sự sẵn sàng của các nhà quản trị cấp trên

39. Tổ chức nào có cơ chế kiểm soát hoạt động có hiệu quả mới có thể áp dụng chính sách phân quyền rộng rãi e. Cơ chế kiểm soát Trái lại, tổ chức không có cơ chế hoạt động hiệu quả sẽ không thể áp dụng chính sách này 5.6.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tập quyền hay phân quyền trong tổ chức Môi trường bên ngoài và bên trong đều ảnh hưởng đến việc phân quyền hay tập quyền (chính sách, bảo hiểm xã hội và y tế, lạm phát...) f. Ảnh hưởng của môi trường

40. 5.6.4. Uỷ quyền b. Nguyên tắc a. Khái niệm c. Quy trình ủy quyền có hiệu quả

41. 5.6.4. Uỷ quyền a. Khái niệm b. Phân loại chính thức Ủy quyền là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định trong khi vẫn chịu trách nhiệm về công việc đã ủy quyền Không chính thức

42. 5.6.4. Uỷ quyền a. Khái niệm b. Phân loại Sự giới hạn kiểm tra: người ủy quyền không được giao trách nhiệm và quyền lực cho người khác nếu không kiểm tra đợc công việc của họ cũng như các quyết định của họ c. Nguyên tắc Quyền hạn theo tỷ lệ: quyền hạn phải được chuyển giao tương ứng và cùng lúc với trách nhiệm Quyền hạn duy nhất: Người ủy quyền phải chịu trách nhiệm về hoạt động của người được ủy quyền mặc dù đã ủy quyền cho họ

43. Bước 1: Quyết định những nhiệm vụ có thể ủy quyền và kết quả cần đạt được; những việc nào người quản trị phải tự giải quyết? Những việc nào có thể giao quyền cho cấp dưới? Khi giao quyền, những mục tiêu cần đạt được là gì? Người được ủy quyền có những quyền hạn nào? Bước 3: Cung cấp nguồn lực: Nhân lực, Tài lực, Vật lực, Thông tin, Quan hệ, Cơ chế hoạt động... 5.6.4. Uỷ quyền c. Quy trình ủy quyền có hiệu quả Bước 2: Lựa chọn con người theo nhiệm vụ; công việc này đòi hỏi những năng lực đặc biệt nào? Ai đáp ứng được nhung yêu cầu đó? Kinh nghiệm thu được sẽ có ích và phù hợp với ai? Bước 4: Duy trì các kênh thông tin mở (Cấp trên khi giao quyền không nên phó thác hoàn toàn cho cấp dưới và cần luôn có hệ thống thông tin mở phản hồi kịp thời Bước 6: Khen thưởng đối với việc ủy quyền có hiệu quả bằng tiền, hoặc đề bạt lên cấp cao hơn, hoặc tăng thêm quyền tự chủ Bước 5: Thiết lập hệ thống kiểm tra có hiệu lực: Ủy quyền phải được kết hợp với sự kiểm tra trách nhiệm, tiến độ công việc và cần can thiệp kịp thời khi có sự cố

44. 5.7. Bài tập thực hành tình huống quản trị Ông An là tổng giám đốc của công ty cổ phần An Tâm. Trong tháng tới ông phải thực hiện một chuyến công tác ra nước ngoài 2 tháng. Vì thế, ông phải thực hiện việc uỷ quyền điều hành doanh nghiệp của mình cho cấp dưới. Song, ông An rất băn khoăn là sẽ quyết định giao quyền điều hành doanh nghiệp cho ai. Ông Quyết là phó tổng giám đốc, phụ trách tài chính rất tài ba trong công việc liên quan tới tài chính, nhưng là người ngại va chạm. Bà Lan là giám đốc nhân sự, có nhiều kinh nghiệm trong quan hệ với nhân viên, nhưng ít kinh nghiệp trong công việc Marketing và tài chính; anh Hùng là giám đốc bộ phận Marketing, đã từng là trợ lý cho ông An. Anh rất năng nổ, tháo vát trong công việc nhưng nóng tính, hay đốp chát nên dễ gây hiểu lầm cho mọi người. Anh (chị) hãy dùng kiến thức về chức năng tổ chức của quản trị học để tư vấn giúp ông An giải quyết tình huống này.