Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung ® QmbS Workshop in Nittendorf, 26.10.2010

1. Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung®QmbS Workshopin Nittendorf, 26.10.2010

2. 12 Jahre Erfahrung mit Change Management – Branchen- und Themenvielfalt • Seit 1998 erfolgreich am Markt • ca. 200 Kunden – ca. 300 Projekte • Restrukturierung • Strategieentwicklung • Fusion/ Post-Merger-Integration • Vertriebsoffensive • Qualitätsoffensive/ Qualitätsmanagement • Downsizing/ Outsourcing/ Betriebsaufspaltung • Mitarbeiterbindung • Initiative zur Reduktion von Fehlzeiten • Einführung von IT-Service-Management • Implementierung von Zielvereinbarungs-systemen • Kulturelle Neuausrichtung • Führungswechsel im Unternehmen • Krisenmanagement

3. Kernfrage: Was macht im Change Management den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus? JA • Gibt es grundlegende Erfolgsfaktoren, die speziell für Veränderungsprojekte gelten? • Gibt es typische Fehler, die immer wieder passieren? • Gibt es Do´sandDon´ts, die zu berücksichtigen sind? Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! JA JA

4. Veränderungsprozesse werden meist als chaotische Zustände erlebt Zielzustand Erfolg Change Prozess Status Quo Phasenübergänge durch Führungshandeln! Change Prozess Ziel Status Quo Zeit Quelle: Eurosysteam GmbH, Heidelberg

5. Mit den 8 Hebeln der Veränderung® steigern Sie die Veränderungsfitness (Resilienz) Ihrer Mitarbeiter hoch Integration • Verneinung Einsicht Erkenntnis Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung Ausprobieren 2 3 1 5 6 7 4 Schock Akzeptanz niedrig Beginn der Veränderung Zeit Quelle: nach Streich

6. Passive Unterstützung 35% BereitwilligeZuschauer 35% Abwartende Hinnehmen „Da schauen wir mal, ob sich das lohnt“ „Naja, wenn es gar nicht anders geht“ Commitment Lustlosigkeit 15% Verweigerer 15% Treiber „Hurra, das mache ich gerne“ „Mach ich nie“ Menschen sind unterschiedlich motiviert bei Veränderungen Personengruppen in Veränderungsprozessen Anzahl Mitarbeiter Akzeptanz Opposition

7. Deshalb müssen sie unterschiedlich angesprochen werden Personengruppen in Veränderungsprozessen: Strategien zum Umgang 35% BereitwilligeZuschauer 35% Abwartende Anzahl Mitarbeiter Als „Advocatus Diaboli“ nutzen, nicht zuviel Zeit und Energie schenken, Trans-parenz über mögliche Konsequenzen aufzeigen Öffentlich fördern, unterstützen, als Verän-derungs-Manager einsetzen, öffentlich zeigen, dass sich Mitmachen lohnt Gelassen im Kontakt bleiben, klar stellen, dass es keine Alternative gibt, abwartende Haltung als gesunde Skepsis würdigen Eigene Position darstellen, hinhören und Interesse zeigen für die Motivationen und Ängste, Bedenken prüfen und klar kommunizieren, was damit passiert 15% Treiber 15% Verweigerer Akzeptanz Opposition

8. NO problem – NO change! Wichtige Voraussetzung für Veränderungen: Not-Wendigkeit klarmachen!

9. Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen:Für die Vision brennen! Was ist hier zu erkennen? Oft verliert man aber das große Ganze aus den Augen!

10. Hebel 2 - Glaubwürdige Führungskommunikation:Ehrlich, klar und regelmäßig kommunizieren! Kommunikation ist aber komplex und oft sehr zeitintensiv!

11. Hebel 3 - Echte Partizipation:Jeder ist verantwortlich! Oft gibt es aber keine Einbindung aus Angst vor Basisdemokratie!

12. Hebel 4 - Rollenvorbilder:Von den Besten lernen! Oft gibt es aber keine guten Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung!

13. Hebel 5 - Anpassung v. Strukturen, Prozessen, Wissen:Kernkompetenzen nutzen und Handeln anpassen! Oft verliert man aber das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten!

14. Hebel 6 - Belohnung von Erfolgen:Gewünschtes Verhalten fördern! Oft sind die Vorteile der Veränderung aber unbekannt und Erfolge selbstverständlich!

15. Hebel 7 - Konsequenz bei Misserfolgen: Unerwünschtes Verhalten erkennen und sanktionieren! Oft sind die Nachteile der Nicht-Veränderung aber unbekannt und Misserfolge werden ignoriert!

16. Hebel 8 - Stringentes Projektmanagement:Meilensteine bekannt machen und verfolgen! Als Tiger gestartet… Oft werden Veränderungsziele aber nicht konsequent umgesetzt! …als Bettvorleger geendet!

17. Die 8 Hebel der Veränderung®: Ihre Checkliste zur Planungund Evaluation von Veränderungsprozessen 1. Klare Ziele und Erwartungen 2. Starke und glaubwürdige Führungskommunikation 3. Echte Partizipation 4. Rollenvorbilder 5. Anpassung von Strukturen, Prozessen und Wissen 6. Belohnung von Erfolgen 7. Konsequenz bei Misserfolgen 8. Stringentes Projekt-management

18. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

19. Kontakt STRASSER & STRASSERUnternehmensberatung AG Kardinal-Faulhaber-Straße 10 80333 München Tel: 089 / 30 76 69 60 Fax: 089 / 30 76 69 69 Email: info@strasser-und-strasser.de Internet: www.strasser-und-strasser.de www.fit2change.de

20. Die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation (Peter Senge) • Mentale Modelle • Grundannahmen über Wissen, Weltbild, Verallgemeinerungen, Repräsentationen • Gemeinsame Visionen • „Hologramm“ bezüglich: Identität, gemeinsames Ziel, Aufgabenverständnis, Motivation, Finalität • Systemisches Denken • Ganzheitlichkeit, Beziehung und Bezogenheit • Kennen und Bedenken der Abhängigkeiten und Wechselwirkungen • Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung/ • Personal Mastery • Klärung/ Vertiefung der eigenen Zielsetzungen • Konzentration und Energie • Beharrlichkeit der Entwicklung • Teamlernen • Erhöhung der Gruppen- bzw. Organisationsintelligenz • Entwicklung einer Dialogkultur • Überwindung kollektiver Abwehrmechanismen

21. Vorteile einer lernenden Organisation Steigende Arbeits- zufriedenheit Erhöhte Problemlösungs-kompetenz Lernende Organisation Reduktion von Risiken bei Entscheidungs-prozessen Wertsteigerung des Humankapitals Erhöhte Wahrnehmungs-oberfläche Bessere Produktivität

22. Der Lernkreislauf in Veränderungsprozessen

23. Projektgestaltung von Veränderungsprozessen • Sieben Fehler in Veränderungsprozessen (Nach Kotter) • Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oderzu wenig klargemacht. • Es wurde keine ausreichend kraftvolle Führungskoalition geschaffen. • Die neue Vision/ Zielbild wurde zu wenig kommuniziert. • Hindernisse, die die neue Vision/ Zielbild blockieren,wurden nicht beseitigt. • Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt. • Der Sieg wurde zu früh ausgerufen. • Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur verankert. -

24. Modelle zum Change Management Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 4 Vision des Wandels kommunizieren 6 Kurzfristige Ziele Ins Auge fassen 7 Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen ableiten 8 neue Ansätze in der Kultur 1 Gefühl für Dringlichkeit erzeugen 2 Führungs- koalition aufbauen 3 Visionen und Strategien entwickeln 5 Empowerment auf breiter Basis Mobilisierung Umsetzung Sensibilisierung

25. 1 Gefühl für Dringlichkeit 3 Visionen & Strategien entwickeln 2 Führungs- koalitionen aufbauen 4 5 6 7 8 Sensibilisierung 3 Vision zu einem erreichbaren Ziel entwickeln und testen ob sie tragbar ist 2 Ermittlung der Schlüsselfiguren (z.B. Kraftfeldanalyse, Commitment-Matrix) 1 Handlungsspielraum der Kommunikation ist auf der oberen Managementebene, das Risiko der Nichtveränderung kommunizieren Modelle zum Change Management Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter

26. 4 Vision des Wandels kommunizieren 5 Empowerment auf breiter Basis 1 2 3 7 6 7 8 Mobilisierung 4 Möglichkeiten für Feedback und Austausch schaffen, Neuerungen emotionalisieren und mobilisieren, umfassende Evaluationen tätigen 5 Zielgruppen nach ihren Einstellungen gegenüber der Veränderung überprüfen und entsprechend agieren Modelle zum Change Management Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter

27. 6 Kurzfristige Ziele ins Auge fassen 7 Erfolge konsoli- dieren, weitere Veränderungen ableiten 8 Neue Ansätze in der Kultur 1 2 3 4 5 Umsetzung 8 Fixierung der neuen Erkenntnisse in der Unternehmensphilosophie 7 Konkretisieren der Ziele Kommunikation intensivieren, intern sowie extern 6 Motivation aufrecht erhalten durch short term wins, Tal der Tränen überwinden Modelle zum Change Management Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter

28. Die 7 Säulen der Resilienz Verantwortung übernehmen Optimismus Akzeptanz Netzwerkorientierung Zukunftsplanung Lösungsorientierung Die Opferrolle verlassen Quelle: M. Rampe 28