SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTOS

1. SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTOS Maria da Graça Nogueira, MSc Engenharia de produção graca.nogueira@ufpel.edu.br

2. Grandes Pensadores da Administração Clássica • Frederick Winslow Taylor – 1856/1915 (americano) • Henry Ford – 1863/1947 (americano) • Max Weber – 1864/1920 (alemão) • Jules Henri Fayol – 1841/1925 (francês) • Georges Elton Mayo – 1880/1949 (australiano) • Karl Ludwig vonBertalanffy – 1901/1972 (austríaco)

3. Contribuições Importantes Taylor – estudo de tempos e movimentos/padronização Ford – linha de montagem Weber – sociologia das organizações Fayol – gestão administrativa (ciclo PDCA) Mayo – teoria das relações humanas Bertalanffy – teoria geral dos sistemas

4. História da Manufatura Antes: Da produção artesanal à produção em massa. Hoje: Da produção em massa para a produção customizada

5. Sistemas de Produção Artesanal • Trabalhadores qualificado • Ferramentas flexíveis • Baixa produtividade • Alta customização • Alto custo de produção • Falta de padronização

6. Sistemas de Produção em Massa • Mão-de-obra pouco qualificada • Máquinas dedicadas • Grandes lotes • Baixa customização • Alta produtividade • Baixo custo

7. Sistema Toyota de Produção Reuniu as características positivas dos sistemas existentes – Artesanal e o Taylorista-Fordista • Trabalhadores qualificados e ferramentas flexíveis • Alta produtividade e baixos custos

8. História da Manufatura -FORD Modelo T - Projetado para a manufatura Interface amigável CONCEITOS CHAVE: - Intercambiabilidade de peças - Facilidade de ajuste - Avanço das máquinas ferramentas - Políticas de vendas - Serviços de assistência - Padronização de produtos ‘TODOS MEUS CLIENTES PODEM TER UM CARRO NA COR QUE QUISER DESDE QUE ELE SEJA PRETO.”

9. Fase 1 - 1905 Plataformas de montagem Ciclo do trabalhador - 8,56 h Deslocamento das peças até o local de montagem Fase 2 - 1908 Perfeita intercambiabilidade de peças Um homem -um posto - uma tarefa Ciclo do trabalhador - 2,3 minutos Linha de montagem (1913) Ciclo do trabalhador - 1,19 minutos Máximo da verticalização Queda dos custos de produção repassadas para preço de venda Ano Preço(US$) Volume de Produção 1909 950 18.664 1910 34.528 1913 550 248.317 1916 360 785.432 1920 440 1.250.000 Do ano de 1909 ao ano de 1920 os preços dos automóveis FORD baixaram 43%

10. LINHA DE MONTAGEM FORD

11. História da Manufatura -GM Alfred Sloan - 1919 Situação encontrada: Sobreposição de produtos Falta de matérias-primas Ações tomadas: Alterações anuais nos automóveis Acessórios Peças básicas comuns Menos máquinas dedicadas Gerenciamento a partir de Sloan: Divisões descentralizadas - Chevrolet, Buick, Oldsmobile, Cadillac Sub-contratação Conhecimento gerencial valorizado e não apenas o técnico “UM CARRO PARA CADA BOLSO.” BUICK 1958

13. História da Manufatura -TOYOTA ORIGEM Década de 50 Eiji Toyoda -Taiichi Ohno - Shingo Mercado Japão - 60.000 carros/ano Mercado EUA: 8.000.000 carros/ano Situação da Toyota: Produção de vários tipos de carro Problemas financeiros Produção ano: 2685 carros Ohno busca a flexibilização do processo produtivo e revalorização do operário. TOYOTA BANDEIRANTE 1981

14. Produção atual da Toyota

15. FORD, GM e TOYOTA FORAM AS GRANDES REFERÊNCIAS PARA A CADEIA AUTOMOTIVA MUNDIAL

16. CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA PRODUÇÃO ENXUTA – PE Princípios enxutos Práticas enxutas

17. PRODUÇÃO ENXUTA É uma aliança voluntária de todas as partes (SHAH; WARD, 2003).

18. PRODUÇÃO ENXUTA Conjunto de princípios e práticas envolvidas desde a criação e a fabricação de um produto específico, da concepção à sua disponibilidade, passando pelo projeto; Da venda inicial à entrega, registrado pedido e programação da produção, e da matéria-prima produzida distante e fora do alcance da empresa, até as mãos dos clientes.

19. PRODUÇÃO ENXUTA São imprescindíveis a visão e interpretação sistêmica dessa filosofia.

20. PRODUÇÃO ENXUTA Os resultados positivos da aplicação do Sistema Toyota de Produção (STP), segundo Ghinato (1996) e Picchi (2003), decorrem muito mais da sinergia entre os diversos elementos do que do somatório das contribuições isoladas de cada um.

21. Objetivo PE Objetivo principal da PE: é o ataque sistêmico a muda (perda). São exemplos de muda, os excessos de tempo de setup, grandes inventários, trabalho em processo, defeitos em materiais e/ou produtos que requerem retrabalho ou consertos, áreas de trabalho desordenadas, superprodução, movimentos e transportes desnecessários de pessoas e de materiais e, sobretudo, tempos ociosos (HAMPSON, 1999; ROBINSON; SCHROEDER, 1992).

22. As sete perdas do STP Ohno (1997), identificou sete tipos de perdas a serem focadas na Toyota: • a superprodução, que é a produção excessiva ou antecipada; • a espera, que são períodos de ociosidade de pessoas, máquinas, peças e informações; • o transporte, que é o excesso de movimentação de pessoas, peças e informações;

23. As sete perdas do STP • os processos inadequados, partes do processo que poderiam ser eliminados sem afetar as características e funções básicas do produto; • o inventário, quando existe armazenagem de produtos; • a movimentação, que é resultado do baixo desempenho ergonômico; e, • os defeitos.

24. A Estrutura do Sistema Toyota de Produção [Fonte: OHNO adaptado por GHINATO (2000)]

25. Princípios e Práticas tipicamente enxutas • a terminologia e o escopo dos princípios e práticas de PE ainda estão longe de serem consensuais entre os acadêmicos e profissionais da indústria • os princípios têm um alto grau de abstração e são os alicerces da estrutura da PE • as práticas são definidas como qualquer elemento que viabilize os princípios adotados. As práticas enxutas devem ser um conjunto de ações planejadas, implementadas e avaliadas para alcançar as estratégias.

26. Princípios – Womack e Jones (2004) Determinar valor: o valor é definido pelo cliente. O pensamento enxuto começa com a definição precisa de valor em termos de produtos, capacidades e preços específicos através do diálogo com clientes. As necessidades desses devem ser identificadas e satisfeitas, principalmente, em termos de flexibilidade, custo, tempo de entrega, qualidade e tempo de desenvolvimento do produto.

27. Princípios – Womack e Jones (2004) Definir a cadeia de valor: significa conhecer toda a cadeia produtiva, desde a matéria-prima até a entrega do produto final para o cliente. A análise da cadeia de valor mostra, via de regra, que ocorrem três tipos de ação ao longo de sua extensão: 1) etapas que criam valor; 2) etapas que não criam valor, mas são inevitáveis; 3) etapas adicionais que não criam valor, mas podem e devem ser evitadas.

28. Princípios – Womack e Jones (2004) Trabalho em fluxo: uma vez que o valor tenha sido especificado e a cadeia de valor totalmente mapeada pela empresa, as etapas que geram desperdícios devem ser eliminadas. Após isso, o próximo passo é fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam. Fluxo de valor entre e intra-departamentos.

29. Princípios – Womack e Jones (2004) Produção puxada: a empresa deve deixar que o cliente puxe o produto, quando necessário, ou seja, a produção só deve ter início quando demandada pelo cliente. Para viabilizar isso, há necessidade, dentre outras ações, de reduzir o tamanho dos lotes e simplificar a programação da produção.

30. Princípios – Womack e Jones (2004) Busca pela perfeição: o objetivo é a melhoria contínua, sem fim, melhorando gradativamente todos os princípios anteriores. A perfeição deve ser buscada em toda a cadeia produtiva. É importante a criação de um aprendizado organizacional em todos os níveis e através de todas as atividades da organização. Dessa forma, a organização deve fornecer para as pessoas da organização, as ferramentas e a forma de pensar sistêmica com vistas a atingir os objetivos de todos os princípios.

31. Avaliação da aplicabilidade da PE nas empresas • Missão e valores da empresa • Concorrência no segmento e no mercado brasileiro e internacional

32. Características básicas de uma cultura organizacional enxuta Pesquisas recentes sugerem a existência de sete características básicas que, em conjunto, captam a essência da cultura de uma organização. São elas: 1. Inovação e ousadia: indica o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e a correrem riscos; 2. Atenção ao detalhe: capta o grau de demonstração de precisão, análise e atenção aos detalhes por parte dos funcionários;

33. Características básicas de uma cultura organizacional enxuta 3. Busca de resultados: indica o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar os objetivos; 4. Concentração nas pessoas: indica o quanto às decisões da administração levam em conta o efeito dos resultados sobre as pessoas da organização; 5. Orientação para a equipe: é a capacidade de desenvolvimento de atividades de trabalho em equipes ao invés de trabalhos individuais;

34. Características básicas de uma cultura organizacional enxuta 6. Agressividade: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras; 7. Estabilidade: identificação do grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em oposição ao crescimento.

36. Práticas As práticas enxutas são definidas como qualquer elemento que operacionalize os princípios adotados. Elas devem ser um conjunto de ações planejadas, implementadas e avaliadas para viabilizarem as estratégias e metas definidas pela empresa. Outras terminologias encontradas, na literatura, para as práticas enxutas: capacitadores (GODINHO FILHO; FERNANDES, 2004), ferramentas (BAMBER; DALE, 2000), métodos (SIMÃO; ALLIPRANDINI, 2004; OHNO, 1997), dentre outras.

37. Práticas As práticas enxutas típicas da produção enxuta, são amplamente discutidas na literatura, portanto limitaremo-nos a apresentar definições breves e objetivas das mesmas, com base em autores reconhecidos no tema de PE.

38. Práticas – Autonomação (jidoka) Autonomação é uma expressão que pode ser entendida como máquinas dotadas de inteligência e toque humano. O objetivo principal da autonomação é impedir a produção e a propagação de anormalidades no processo de produção. Quando detectada uma anormalidade, as máquinas ou operadores têm autonomia para paralisar a produção, de modo a tornar visível a anormalidade ao operador envolvido na atividade, aos outros operadores a ao supervisor.

39. Práticas – Autonomação (jidoka) Um dispositivo que auxilia na detecção de problemas, viabilizando a implementação da autonomação, é o poka-yoke (dispositivo à prova de erros). A comunicação da parada da produção, com base no conceito de autonomação, é usualmente feita por meio de andons (painéis luminosos que indicam as condições das estações de trabalho). Os andons devem estar posicionados em local de visibilidade de todos, facilitando assim a localização da estação de trabalho onde estão ocorrendo problemas e o gerenciamento visual.

40. Andon

41. Práticas – Balanceamento da produção O balanceamento é um processo de alocação de trabalho, em estações, com vistas a distribuir a mesma quantidade de trabalho entre todos os operadores, com base diária ou por turno de trabalho. Para obter um fluxo contínuo de produção é necessário que exista um perfeito balanceamento das operações dentro e entre as células ou linhas.

42. Práticas – Controle de qualidade zero defeitos A busca do zero defeito está intimamente associada ao princípio da perfeição. Para que sejam produzidos produtos livres de defeitos são necessários quatro elementos. • a utilização de inspeção na fonte, que identifica os erros na origem (causa-raiz); • a utilização de uma inspeção 100% ou o mais próximo disso (independe de amostragens estatísticas); • a necessidade de redução do tempo decorrido entre a detecção do erro e a ação corretiva; • a utilização de dispositivos poka-yokes, os quais viabilizam o segundo e o terceiro elementos.

43. Práticas – Controle de qualidade zero defeitos Os poka-yokes corrigem os erros de duas maneiras: • através do método de controle, quando os poka-yokes são ativados e a linha de processamento ou a máquina pára, proporcionando a correção do problema ( indicados para problemas de grande severidade); • através do método de advertência, quando o poka-yoke é ativado e soa um alarme ou uma luz é acesa com objetivo de alertar o operador (indicados para aqueles muito freqüentes e de pouca severidade ).

44. Práticas – Controle de qualidade zero defeitos A geração de produtos com defeito tem impacto direto no cliente, pois pode influenciar o preço de venda, comprometer as quantidades programadas a serem entregues e alterar prazos de entrega devido a paradas, recuperações, inspeções adicionais e fabricação complementar. Padronizar não significa perder flexibilidade para atender expectativas dos clientes nem sujeitar os trabalhadores a rotinas monótonas e normas rígidas.

45. Práticas – Desenvolvimento de produto enxuto O desenvolvimento lean de produto visa a eliminação de todo tipo de perda durante o projeto dos componentes do produto, sendo que essa atividade considera fortemente os requisitos do processo produtivo (cliente interno) e do cliente final. A estratégia de desenvolvimento de novos produtos, utilizando ferramentas lean, também visa à redução de lead time durante o próprio processo de desenvolvimento, bem como busca a redução do lead time da produção, sempre levando em conta o custo alvo estabelecido.

46. Práticas - Flexibilização da mão-de-obra (shojinka) A multifuncionalidade, conforme adotada na Toyota, é obtida a partir de um sistema de rotação de trabalho que gradativamente capacita os operadores a executarem um amplo rol de atividades. É necessário desenvolver uma força de trabalho capaz de suportar o aumento de responsabilidades decorrente da PE, proporcionando operadores com capacidade de identificarem e desenvolverem melhorias.

47. Práticas - Flexibilização da mão-de-obra (shojinka) A multifuncionalidade é tipicamente implementada com duas variações: • operação de múltiplas máquinas, onde o operador executa suas atividades em várias máquinas, mas não segue o fluxo de produção do produto; • operação de múltiplos processos, onde o operador acompanha o fluxo de produção do produto.

48. Práticas - Flexibilização da mão-de-obra (shojinka) Os ganhos com operadores capacitados para operar sistemas de múltiplos processos são bem maiores do que os ganhos obtidos pelo sistema de múltiplas máquinas. Uma das explicações para esse fato pode ser devido ao maior conhecimento adquirido, pelo operador, sobre todo o fluxo produtivo.

49. Práticas – Gerenciamento visual A empresa enxuta é uma empresa “visual”, pois se caracteriza pela ampla disponibilidade das informações em formas de gráficos, tabelas, cartazes e qualquer outra forma que proporcione aos operadores visualizar as informações necessárias à sua área, tais como os objetivos, as vendas, os níveis de qualidade, inventários, treinamentos e progressos obtidos pelos operadores em treinamento.

50. Práticas – Gerenciamento visual Há quatro formas básicas de implementação do gerenciamento visual: • uso de dispositivos visuais, tais como placas de sinalização e de segurança, indicadores de locais e locais de trânsito permitido ou proibido, controles visuais tais como faixas para demarcar local de descarregamento, armazenamento e bordas no piso; • 5S (seiri - organização, seiton - arrumação, seiso - limpeza, seiketsu - padronização e shitsuke - autodisciplina); • coleta e divulgação de indicadores de desempenho, principalmente os indicadores de processo; • remover obstáculos visuais que dificultem a comunicação entre operadores (por exemplo, remover ou realocar armários, colocar uma parede de vidro no lugar de uma parede de alvenaria).