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Quality movement

Quality movement. 6 Sigma 的開始. 1980 年 Motorola 想要涉足日本呼叫器市場 . 發現本身品質與日本貨的差異性 . 是經由統計知識的運用所開發出來的做法 . 1987 年一月十五日 Motorola 正式推行“ Six Sigma Quality Program”. What is 6-Sigma?. 對流程或產品績效的衡量 達到近乎完美改善的目標 追求長遠的企業領導地位. 標準差績效層級. 6 Sigma. Improvement. 顧客滿意需求模型 (The Kano Model). 六標準差基本原則.

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Presentation Transcript

  1. Quality movement

  2. 6 Sigma的開始 • 1980年Motorola想要涉足日本呼叫器市場.發現本身品質與日本貨的差異性. • 是經由統計知識的運用所開發出來的做法. • 1987年一月十五日Motorola正式推行“Six Sigma Quality Program”

  3. What is 6-Sigma? • 對流程或產品績效的衡量 • 達到近乎完美改善的目標 • 追求長遠的企業領導地位

  4. 標準差績效層級

  5. 6 Sigma

  6. Improvement

  7. 顧客滿意需求模型(The Kano Model)

  8. 六標準差基本原則 • 徹底的顧客導向。 • COPQ與CTQ是6 Sigma的指導原則。 • 重視流程。 • 以6 Sigma品質水準為目標。 • 以平均值與變異來評價流程。 • 共同語言就是統計手法。 • DMAIC是6 Sigma活動的改革戰略。

  9. 6 Sigma的八項特色 • 可以預見並落實財務效益 • 重視高階領導 • 紀律嚴明的改善手法 • 快速完成專案 • 明確訂定績效的評量標準 • 參與者與領導者組織嚴謹.角色清楚. • 焦點集中在顧客與流程. • 以統計方法為改善依據.

  10. 包絡績效(Entitlement Performance) • Processing for six sigma (PFSS) • Designing for six sigma (DFSS) • Managing for six sigma (MFSS)

  11. 六標準差的組織架構 • 盟主(主管級經理人) (Executive Champion) • 部署捍衛人(Deployment Champion) • 專案捍衛人(Project Champion) • 大黑帶(統計專家)(Master Black Belt) • 黑帶(專案經理/引導員) (Black Belt) • 綠帶(Green Belt)

  12. 盟主(主管級經理人)-Champion • -了解如何使用Six Sigma工具-提供對黑帶管理的領導統馭、支持及監督-詢問正確的問題-檢討專案-扮演一個關鍵的角色去促使降低及收益利潤的成長-負責排除成功的障礙、設立獎勵制度

  13. 大黑帶(統計專家)-Master Black Belt • -Six Sigma工具及技術的訓練者-提供技術上的協助並監督黑帶的進度-協助跨部門的專案排除障礙-對高階管理主管及盟主提供輔導及協助-公司內部的顧問、講師及專家-扮演變革媒劑的角色，引進新觀念及新方法，-改善整體專案執行的效率 -協助選擇能夠迎合策略需求的專案

  14. 黑帶(專案經理/引導員)-Black Belt • -監督，在當地現存的組織中建立Six Sigma成員間網路-訓練，對當地員工提功新的策略及工具的正式訓練-輔導，對當地員工提供一對一的協助-轉換，藉由訓練及實務演練、專案研究及座談會傳達新的策略及工具-發掘，發掘公司內外部使用Six Sigma策略及工具的機會-鑑定，經由與其它組織的策略聯盟發掘公司經營上創新改善的機會-影響，向公司同仁推薦Six Sigma策略及工具-專案管理，管理訓練及領導小組成員、推薦適當的專案小組人選

  15. 綠帶-Green Belt • -參與所有小組會議-完成小組會議中所被賦予的工作-積極的參與並針對自己的專長來進行貢獻-聆聽其他小組成員的意見-使用Six Sigma手法來解決問題

  16. 小組組員 • -提供流程有關的專業知識-與非小組成員的同事進行溝通-蒐集資料並完成所有被指派的工作項目-執行改善、參加會議及保持高昂士氣

  17. 贊助者/流程負責人(流程經理人) • -確保流程改善能夠落實-繼續成果、流程知識的交流-為流程的改變請求上級批准-建立對六標準差願景的共識

  18. 奇異推行六標準差組織圖

  19. 六標準差推行組織架構圖

  20. 達到〝六標準差〞的六步驟(Six Steps to Six Sigma) • 步驟1：確認關鍵特性。 • 步驟2：決定特定產品要素。 • 步驟3：決定製程步驟或製程選擇。 • 步驟4：決定目標值或寬容值。 • 步驟5：決定零件及製程要素之製程能力分析。 • 步驟6：確保Cp>2(Cpk>1.5)。

  21. 達成六個標準差的流程 • 六個標準差專案小組的產生 • 由PDCA到DMAIC

  22. DMAIC Control Measurement DMAIC Analysis Improvement

  23. Define---界定 • 確認規格與大型問題 • 界定要求 • 釐清範疇與顧客需求

  24. Define 工具 • 【SIPOC圖】通常在DMAIC界定開始成形綜觀需改善流程所劃出，用以找出品質關鍵環節(Critical-To-Quality,CTQ)，SIPOC分別代表：Supplier：供應者，提供流程所需的人、流程或公司。Input：投入，提供之物料或資訊。Process：流程，內部流程步驟。Output：產出，交給顧客的產品、服務、資訊。Customer：顧客，流程的下個步驟或終端客戶。

  25. Measurement---測量 • 找出CTQ(Critical to Quality) • 比較公司內部的實際情況與與CTQ中間所發生的缺陷 注:定義缺陷為容許界限外的CTQ

  26. Measurement 4.基礎統計處理 1.目標指標化 測量 2.設定評價基準 3.收集情報

  27. Measure 工具 • 柏拉圖(Pareto Chart) • 魚骨圖(Cause-Effect Diagram) • 失效模式與效應分析FMEA(Failure Mode and Effects Analysis) • 機能展開表FDM(Functional Deployment Matrix) • 製程能力分析Process Capability Analysis

  28. FMEA(Failure Mode and Effects Analysis)

  29. FDM(Functional Deployment Matrix) 機能展開表

  30. Analysis---分析 • 瞭解缺陷為什麼會發生 • 運用統計工具來分析整個流程當中分散差異影響最大的變數 • 從全公司最適的觀點來決定著手的順序

  31. Analysis 1.要因間的關聯 4.優先順序的設定 分析 2.達成目標的主成份分析 3.核心評價

  32. Analysis 工具 • 散佈圖Scatter Diagram • 假設檢定Hypothesis Testing • 變異數分析ANOVA(Analysis of Variance) • 多變量分析Multi-Variate Analysis

  33. Improvement---改善 • 定義出主要影響CTQ變數 • 將此變數數量化 • 定義出這些變數的最大容許界限範圍

  34. Improvement 4.改革的實行 1.領導者的角色 改善 2.改革的方向決定 3.里程碑的設定

  35. Improvement 工具 • 實驗設計(Design of Experiment)

  36. Control---落實改善結果的管理 • 該層面需注意的兩個重點: 1.不要耗費過多事務工時 ; 2.在最適時機把握最適情報 • 持續性的要求 • 建立系統性的架構

  37. Control 4.挑戰性計畫的策定 1.審查 控制 2.關鍵要因的排除 3.改革水準的維持

  38. Control 工具 • 防誤法Mistake Proofing • 統計流程控制SPC(Statistical Process Control)

  39. 五標準差障礙 (Five Sigma Wall) • DAMIC的改善手法最多只能做到五標準差，Design for Six Sigma(DFSS)則是從研發及重新設計流程著手，所以可以獲得大幅的改善，同時可以有系統地防止錯誤的發生。DFSS強調在產品設計時便「設計正確的產品」，讓產品開發一次就做對，因此便可避免事後修改的成本。DFSS能跨越Five Sigma Wall的理由非常明顯，因為DFSS考慮到了DMAIC沒有的「產品設計」

  40. 推行DMAIC的三個觀點 1.顧客滿意 2.事業目標設定的科學化 3.建立所謂製造力(MANUFACTURABILITY) 的全公司共通語言

  41. Manufacturability • 1987年由MOTOROLA所提出 • 「指在品質、信賴性、性能、交期、價格上都要滿足所有顧客的物理性、機能性的要求，同時為的達成MOTOROLA的事業目標，迅速不浪費的準確的在生產完全相同產品的能力」

  42. DMAIC及DFSS 改善成效的比較

  43. 六個準差與傳統品質管理之比較 • QC（Quality Control，品質管理），乃是以工程為對象，並以作業改善及工程設計為導向。 • TQC（Total Quality Control，全公司品質管理），它是將現場的工程改善之流程圖化的手法，應用到間接部門。 • TQM（Total Quality Management，綜合性的品質管理），是為了結束自己職場上不合效益的事項，而成立的小組活動 。 • ISO9000將我們的工作品質書面化，但是對改善產品或流程品質並無太大助益。

  44. 六標準差 • 是「以整體經營為對象所實施的經營革新運動」，不祇針對現狀而已，且還純粹以追求達成目標進行活動。

  45. 六標準差的三個核心觀念 • 1、一切改善都以顧客需求為主 • 2、利用工作室進行腦力激盪 • 3、統計數字是執行六標準差的重要工具 指標

  46. 六標準差成功的關鍵因素 • 提高客戶滿意/增加利潤 • 是由上到下的推動歷程 • 六標準差的組織架構 • 專案負責人/黑帶 • 人員能力的訓練 • DMAIC（發音為Deh-maik）有效降低成本 • 小結、決定六標準差成功的重要條件

  47. 決定六標準差成功的重要條件 • (一)領導者的支持與參與 • (二)必須持之以恆 • (三)要有全職的架構 • (四)要有願景

  48. 個案說明 • GE • 高品質=高成本 ? • 99%的良率與50個步驟 = 60.5%的良率

  49. GE • 1980年代後期與1990年代初期 • 合力促進 • 唯一的選擇 • 全面改變競爭的基準， 將品質提昇至全新的境界 • 6個σ

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