INNOVATIVI MODELLI DI GOVERNANCE NELL’AMBITO PUBBLICO PER RAFFORZARE LA SCELTA DELL’OUTSOURCING

1. INNOVATIVI MODELLI DI GOVERNANCE NELL’AMBITO PUBBLICO PER RAFFORZARE LA SCELTA DELL’OUTSOURCING Esternalizzazione: il caso positivo della Provincia di Brescia Adelelmo Lodi RizziniNuovo polo fieristico - Roma 12 dicembre 2007

2. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: LA PAROLA PIU’ COERENTE Più che di solo outsourcing, si può parlare più coerentemente di esternalizzazione, includendo varie forme possibili di rapporto con un operatore di mercato. Tanto più che l’outsourcing non è nella PAL un fenomeno diffuso né si ritrovano molti casi di successo • Sembra mancare in Italia nella PAL un mercato minimo che assicuri soglie di convenienza per l’operatore industriale (frammentazione della PAL, poteri inerziali nell’organizzazione, ostacoli di legge, la presenza della aziende pubbliche locali etc) • Spesso vi si ricorre per motivi contingenti e con una predisposizione non adatta al tipo di contratto (vincoli alle assunzioni, perdita di persone capaci che induce la volontà di liberarsi di un problema, manca la disponibilità ad investire e ad attendere i risultati, si mira ad un risparmio immediato non sensato, etc)

3. Esternalizzazione: un caso riuscito TESI DELL’INTERVENTO Aldilà dei motivi di debolezza della situazione oggettiva, credo però che la risorsa mancante più importante per progetti di successo di esternalizzazione nella PAL sia la governance del processo • nella corretta definizione delle sue premesse, • nella esplicitazione della visione strategica sottesa, • nella costruzione del regime contrattuale più adatto, • nel monitoraggio successivo dell’esecuzione contrattuale Solo dove c’è governance l’esternalizzazione può dare buoni risultati

4. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: IL PERICOLO EVIDENTE Se i motivi per esternalizzare sono quelli di liberarsi di un problema vuoi per superficialità vuoi per un comportamento più cinico ci si procura le condizioni per dipendere in tutto e per tutto dall’operatore industriale senza alcuno stimolo per questo di migliorare la situazione e, perdipiù, fornendogli forza per mirare all’unico obbiettivo di acquisire una posizione operativa così forte da prolungare il contratto.

5. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: QUALE STRUMENTO? Vorrei presentare un caso –che si profila di successo- in cui l’esternalizzazione non è stata un classico caso di outsourcing, ma un meno diffuso caso di INSOURCING, in cui l’operatore di mercato è chiamato entro la struttura dell’ente a gestire in autonomia, ma sotto monitoraggio della dirigenza dell’ente, a svolgere una funzione che non sia più conveniente svolgere con personale interno perseguendo al tempo stesso obbiettivi di medio periodo di miglioramento gestionale. Il caso è presso la PROVINCIA DI BRESCIA.

6. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: IL PROBLEMA BASE Con oltre 100 server operanti sulla rete provinciale con ambienti disomogenei, sistemi operativi e middleware vari differenziati cominciava ad essere difficile e diseconomico tenere in organico le capabilities necessarie per la gestione ed il miglioramento del NETWORK MANAGEMENT (NM). Personale specializzato che esce facilmente dall’organizzazione, tempi lunghi di sostituzione, difficoltà a reperire a mercato skill sempre più complessi, alti costi e tempi lunghi per la formazione delle nuove persone, frammentazione diseconomica dei compiti operativi indotti dalla pluralità di mansioni, sottoutilizzazione di capacità tecniche costose, difficoltà nell’individuare il percorso di miglioramento di fronte a situazioni presenti di eccellenza di servizio finale, rischi di investimenti sbagliati, costi amministrativi per la polverizzazione dei contratti di manutenzione sono i motivi per un ripensamento che ha portato alla esternalizzazione.

7. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: LA SOLUZIONE RICERCATA Nel richiedere il servizio di NM ad un operatore esterno di mercato –sia per la gestione corrente sia per i miglioramenti- la Provincia di Brescia non desiderava rinunciare al controllo ed al monitoraggio del servizio da esternalizzare, limitandolo peraltro solo ad una parte consapevolemente selezionata delle attività di server farm. E’ stato predisposto il capitolato -con la previsione minuziosa dei requisiti dovuti, del contesto operativo e dei singoliService Level Agreement- per una gara ufficiale che ha portato ad inizio estate all’assegnazione di un contratto (annuale) di INSOURCING alla ditta ADS di Bologna

8. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: DIMENSIONE DEL LAVORO Base d’asta: a 170mila euro (IVA esclusa) per un anno di servizio

9. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: STRATEGICITA’ DELLA SOLUZIONE OFFERTA Indotta dalle caratteristiche del capitolato, la ditta selezionata ha proposto un’offerta impegnativa che ha compreso • Un sistema di monitoraggio delle attività operative dei server in rete tratto dall’offerta open source, JFFNMS • Un sistema interconnesso di workflow in grado di automatizzare il processo ottimizzato di comunicazioni attivabile sulle segnalazioni del NMS • Un archivio con parte documentale che storicizzi la cadute di efficienza della singola macchina, i motivi, gli interventi di ripristino in termini di tempo e di qualità delle professionalità coinvolte, il soggetto manutentore, l’andamento del grado di utilizzo medio e di punta, etc L’obbiettivo operativo è quello di aumentare gradualmente ma significativamente il grado di preventivazione degli interventi

10. Esternalizzazione: un caso riuscito

11. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: GLI STRUMENTI DI GOVERNANCE Il continuo monitoraggio delle attività dell’affidatario e gli strumenti di conoscenza che saranno disponibili gradualmente apporteranno alla Provincia di Brescia • La completa conoscenza di un modello di gestione del NM (tecniche, prodotti, skill, bilanciamento delle risorse disponibili, remotizzazione, etc) che non potrà che migliorare la capacità di gestire la nuova gara o, al limite, il riporto in house del sistema oggi in insourcing (perché si è sufficientemente decomplicato) • La completa conoscenza dei dati di base di una gestione efficiente di ogni apparecchiatura in rete e dell’insieme della rete ed una modalità affidabile di prospettivarsi l’evoluzione futura

12. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: GLI INSEGNAMENTI DEL CASO PROVINCIA DI BRESCIA. DOVE INIZIA LA GOVERNANCE? La governance dell’esternalizzazione inizia ponendosi la volontà di obbiettivi di miglioramento gestionale a medio termine ed escludendo la perdita del controllo dell’esecuzione contrattuale. La Provincia di Brescia è certamente un’amministrazione evoluta, ma anche amministrazioni meno evolute possono avere la stessa predisposizione purchè, oltre alle condizioni generali indicate, mirino a diventare consapevoli di dover, grazie alla esternalizzazione, disporre a fine contratto di • Un nuovo know how derivante dalla conoscenza di un modello operativo (il come) • Una base di conoscenza che faccia capire le migliori operazioni dovute nella situazione (il cosa e quando)

13. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: GLI INSEGNAMENTI DEL CASO BRESCIA. L’ESTERNALIZZAZIONE E’ UN PROCESSO DI CHANGE Quando ha stipulato il contratto di insourcing, la Provincia di Brescia era consapevole (Aware) dei problemi della sua situazione e ha mirato a migliorare (Desire) puntando a nuova conoscenza (Knowledge) così da arrivare ad avere la capacità (Ability) di gestire sempre meglio la materia affidata (Reinformcement). ADKAR è la sigla di un classico metodo di gestione del cambiamento

14. Esternalizzazione: un caso riuscito ESTERNALIZZAZIONE: GLI INSEGNAMENTI DEL CASO BRESCIA. LA SCALA DIMENSIONALE DELL’ESTERNALIZZAZIONE E’ perfettamente chiaro che siamo di fronte ad un’esternalizzazione a scala dimensionale ridotta non riproponibile senza riponderazioni a scale più ampie, tuttavia si può sostenere per contratti con soglie di valore più elevato che • Conviene prestare molta attenzione nell’esternalizzare senza selettività (la governance è selezione) • Se la grande amministrazione percepisce la propria debolezza di governance (poca chiarezza sulle difficoltà in atto, difficoltà a definire l’obbiettivo di miglioramento, nebulosità del processo di passaggio allo stato di maggiore efficienza e qualità, percezione di limiti tecnici, etc) non parta tout court con un’esternalizzazione ma proceda a due esternalizzazioni con due soggetti diversi • In primis quella strategica, con l’obbiettivo di tornarne padrona a termine della esternalizzazione di base • Successivamente all’esternalizzazione delle funzioni operative