I Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis

1. I Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis Mõisted, inimkapitali investeerimise strateegiad, ootused HR-ile, HR strateegia loomine, mõõdikud, HR funktsiooni ülesehitus, tavad mujal maailmas, HR tööks vajalikud kompetentsid

2. Definitsioonidest • Personalijuhtimine (Human Resource Management) on inimressursi rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides (Mondy, 1999) • Personalijuhtimine (HRM) on strateegiline ja järjepidev lähenemine organisatsiooni kõige väärtuslikuma vara – inimeste, kes annavad oma individuaalse ja kollektiivse panuse organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse – juhtimisele (Armstrong, 2006) • Ressurss või personal või... • inimressurss (human resource) – üks organisatsiooni tegevuseks vajalikest ressurssidest (inimesed, tehnoloogia, aeg, raha) • inimkapital (human capital) – vastand füüsilisele kapitalile • personal (personnel) – viitab personalijuhtimise (personnel management) administratiivsele iseloomule • tööjõud (workforce, manpower, labor) – enamasti oskustöölised, kelle hulka ei arvata juhtkonda; ka kogu töötajaskond, kes on töö teostamiseks saadaval; ka abstraktne mõiste inimpingutuse kohta (kui vastand loomadele ja masinatele); mistahes töö, eeskätt viitega füüsilisele pingutusele ja oskuste vahetamisele raha vastu • kaader (кадры) – viitab nõukogudeaegsele perfokaartidel ja paberimajandusel põhinevale kaadri inspekteerimisele; ka mõiste filmindusest

3. Organisatsiooni kapital Organisatsioon Materiaalsed varad Intellektuaalne kapital Finantskapital Hooned, seadmed jm tegevuseks vajalik vara Omakapital, laenud, finantsinvesteeringud Kliendikapital Inimkapital Struktuurkapital Klientide hulk, ulatus, sügavus, lojaalsus Töötajate teadmised, oskused, motivatsioon Patendid, infosüsteemid, protsessid, poliitikad

4. Inimkapitali investeerimise strateegiad • Investeerigu teised (Let Others Do It) • Investeerime miinimumi • Sama palju kui teised (Invest with the Rest) • Nii, et valus hakkab (Invest Until it Hurts) • Nii palju kui ära tasub (Invest as Long as There Is a Payoff) Jack J. Phillips, 2005 põhjal

5. Let Others Do It • Värvatakse ainult professionaalseid töötajaid • Värvatakse ajutisi ja lepingulisi töötajaid (eriti ebastabiilses keskkonnas) • Allhangitakse tegevus Põhiprobleem: iga uus värbamine on kallim kui eelmised

6. Invest the Minimum • Äri on orienteeritud mahule • Wal-Mart “to lower the world’s cost of living” • Madalad palgad • Minimaalsed soodustused • Teadlik tööseaduste rikkumine (ohutusnõuded, tööaja arvestus) • Voolavus üle 100% Põhiprobleem: enamasti ei mõista need ettevõtted lõpuni voolavusega seotud kulu

7. Invest with the Rest • Pidev benchmarking • erinevate personalikulude ja investeeringute osakaal kogukuludes • kulude suhe käibesse, kasumisse • kulu töötaja kohta • palgauuringud • HR funktsiooni ülesehitus ja hind • Saratoga Instituut (PWC), Mercer, Towers Watson, Hewitt Põhiprobleem: best practice ≠ best fit

8. Invest Until It Hurts • Kõikvõimalikud soodustused, lühem töönädal, värskete HR ideede ja juhtimisgurude mõtete kiire rakendmine jne Põhiprobleem: oht üleinvesteerida ja kasu asemel kahju tekitada tootlikkus investeering inimkapitali

9. Invest as Long as There is a Payoff • Püütakse arvestada investeeringu tasuvust ehk ROI ‘d ROI = tulud/kulud x 100% • Ellu viiakse vaid need projektid, mille tasuvus ületab organisatsiooni kapitali hinda, sisemiselt seatud piiri või mis on teiste projektidega võrreldes tasuvamad Põhiprobleem: mõnedes valdkondades on ROI arvutamine kergem/mõttekam kui teistes

10. Strateegia loomise protsess • Keskkonna analüüs • majanduslik • sotsiokultuuriline • tehnoloogiline • poliitiline • Ohud ja võimalused • Hetkeolukorra hindamine • missioon • ülesanded • eesmärgid • strateegiad • Tegevusvaldkonna analüüs • struktuur • areng • konkurents • Positsioneerimine • Strateegilised valikud • üksuse tasandil • korporatiivselt • Hindamine • ressursivajadus • risk / tulu • Rakendamine • Ettevõtte analüüs • struktuur • ressursid • protsessid • kultuur • Tugevused ja nõrkused Kuidas me sinna saame? Kuhu me peaksime jõudma? Kus me praegu oleme? De Klyver & Pearce (2006)

11. Väljakutsed organisatsioonidele What do you see as the primary business challenges currently affecting your organization? (%) IBM Global Human Capital Study (2008)

12. Top HR prioriteedid 2010-2012 5th European HR Barometer (2010)

13. Ootused HR-ile • Paindliku töötajaskonna kujundamine • oskuste vajaduse ja pakkumise prognoosimine 3-5 aasta lõikes • ekspertide identifitseerimine, olemasolevate oskuste kaardistamine • organisatsioonisiseste koostöövõrgustike tekke soodustamine • Liidrite arendamine • potentsiaalsete liidrite tuvastamine • mitmekesise kogemuse võimaldamine • mentorluse juurutamine • Talentide arendamine • olemasolevate töötajate oskuste arendamine • töötajate hoidmine • uute talentide värbamine • Andmeanalüüsi tagamine • HR infosüsteemi arendamine • oskuste olemasolu ja vajadust, tööjõu tootlikkust ja ressursi saadavust kajastavate mõõdikute seadmine • HR töötajate analüütilise võimekuse kasvatamine IBM Global Human Capital Study (2008)

14. Organisatsiooni elutsükkel ja HR Uus kasv • Uute turgude ja teenustega seotud võtmeoskuste arendamine

15. Organisatsioonikultuur ja ootused HR’ile Roger Harrisoni tüpoloogia põhjalHarrison, Stokes (1992) Innustada töötajaid ühiste eesmärkide saavutamisele, luua tulemusjuhtimise ja motivatsioonisüsteeme Arendada organisatsiooni kultuuri, korraldada ühisüritusi ja värvata toetavaid meeskonnakaaslasi Low centralization Inimesi liidab ühine visioon; süsteemid ja struktuurid teenivad missiooni huvisid ja neid muudetakse, kui seda on vaja Aluseks on indiviidi ja organisatsiooni vastastikune usaldus; rahulolu allikaks on inimestevahelised suhted SUPPORT ACHIEVEMENT Low formalization High formalization Põhineb kõigi organisatsiooni liikmete poolsel hierarhia ja ebavõrdse kohtlemise aktsepteerimisel Hoolikalt kujundatud rollide süsteem, milles tulemus sõltub struktuuridest ja protseduuridest ROLE POWER Kehtestada selged protseduurid, ametijuhendid, kompetentsimudelid ja hindamispõhimõtted Tegutseda info koguja, vahendaja ja katalüsaatorina juhtkonna ja tavatöötajate vahel High centralization Hansapanga organisatsioonikultuurist

16. Hea personalistrateegia • Vastab küsimusele: kuidas rakendada inimesi nii, et tagada organisatsiooni visiooni saavutamine parimal võimalikul viisil? • Rahuldab ärivajadusi • Põhineb põhjalikul analüüsil mitte unistustel • On tõlgitav konkreetsete tegevuste keelde • Koosneb omavahel seostatud tükkidest • Arvestab nii juhtide, töötajate, omanike kui ka organisatsiooni kui terviku vajadusi • “A good strategy is one which actually makes people feel valued” Paar HR strateegia näidet: Citigroup • We are a solutions oriented global team of Human Resources professionals. Our objectives are to: • Recruit, develop and retain the best talent. • Ensure employees are fairly compensated based on their performance. • Design benefit and work/life programs that allow employees to manage their needs. • Promote diversity and community involvement as core to all we do. • Develop growth oriented leaders with global mindsets who operate locally in accordance with our Shared Responsibilities. GlaxoSmithKline • We want GSK to be a place where the best people do their best work

17. Personalitöö korralduslik mudel

18. HR protsessid Organisatsiooni (sh HR) strateegia seadmine Majandus Seadusandlus Töösuhete ja distsiplinaar-küsimused Töö analüüs, hindamine ja ressursi planeerimine Tööturg Personali- juhtimine Administreerimine ja aruandlus Värbamine ja valik Töötervishoid ja tööohutus Koolitus ja arendamine Tehnoloogia Ühiskond Tasustamine ja motiveerimine Organisatsiooni-kultuur Kliendid Ametiühingud Konkurendid

19. HR üksuse struktuur Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

20. Rollid personaliüksuse sees • Service center (teenusekeskus) – standardsed administratiivsed ülesanded, töötajate nõustamine ja iseteenindus • Corporate HR (tsentraliseeritud personaliüksus) - vastutab kõigi HR tegevuste kooskõla eest, arendab personalitöötajaid endid • Embedded HR (äriüksuse personaliüksus) – HR teenuse pakkumine konkreetsele äriüksusele • Center of Expertise (ekspertkeskus) – konkreetsele HR valdkonnale spetsialiseerunud konsultandid ettevõtte sees • Operational Executors (abistajad elluviimisel) – konsultantide poolt väljatöötatud lahenduste juurutajad äriüksuste juures Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

21. Personalitöötaja rollid Human Capital Developer Tagab pideva järelkasvu olemasolu Employee Advocate Strategic Partner Leader Sätestab standardi oma isikliku käitumise ja suhtumisega Liigub äristrateegiaga samas suunas ja sammu võrra ees Teab, mida töötajad hea töö tegemiseks vajavad Functional Expert Osutab tõhusalt igapäevaseid personaliteenuseid Ulrich, Brockbank (2005)

22. Personalitöötaja kompetentsid Ulrich, Brockbank, Johnson, Younger (2007)

23. Eesti keskmine personalijuht • Naine • Vanuses 20-40 • Teinud personalitööd üle 5 aasta • Kõrgharidusega, baashariduseks tõenäoliselt psühholoogia, pedagoogika, filoloogia või õigusteadus /.../ • Tõenäosusega 1:3 ei loe erialast perioodikat, eelistades täiendada ennast koolitustel Tamlak, E. magistritöö 2007

24. Vastutus ja kohustused

25. Mõõdikud • Top 5 enim kasutatud mõõdikut • Töötajate arv • Koguvoolavus • Vabatahtlik voolavus • Soodustuste kulu töötaja kohta • Tervisekulu töötaja kohta • Top 5 planeeritavat mõõdikut • Esimese 90 päeva jooksul lahkunud uute töötajate arv • Arendustegevustes osalemise määr • Mitmekesise meeskonnaga juhtide arv • Kõrge potentsiaaliga töötajate voolavus • Hinnnang uue töötaja tulemusele esimese tööaasta lõpuks Hewitt Managing HR on a Global Scale uuring 2009 Hewitt Talent Practices Impact uuring 2008

26. Benchmarking Hodgetts & Hegar (2008)

27. Olulisemad HR teemad erinevates maailma nurkades BCG Creating People Advantage (2008) Kerkinud top 5 hulka 2009. aasta Euroopa uuringus