Dirección de Proyectos

1. Dirección de Proyectos Administración de la Producción

2. Caso:Bechtel • Pedido por Kuwait para empezar la reconstrucción después de la Operación militar ‘Tormenta del Desierto’. • 650 pozos en llamas, otros destapados. • Ni agua, electricidad, comida o instalaciones. • Minas, bombas, granadas. • Muchos incendios eran inaccesibles, porque las carreteras estaban cubiertas de petróleo.

3. Caso: Bechtel • El proyecto requería: • Instalaciones para almacenar y descargar en Dubai. • 125.000 toneladas de equipos y suministros. • 150 kilómetros de tubería capaz de enviar 20 millones de galones de agua por día. • Más de 200 lagunas llenas con un millón de galones de agua de mar.

4. Importancia estratégica del proyecto de dirección • Proyecto Bechtel en Kuwait: • 8.000 trabajadores. • 1.000 profesionales de la construcción. • 100 personas asistiendo el equipo médico. • 2 equipos de evacuación en helicóptero. • 6 comedores. • 27.000 comidas al día. • Hospital de campaña con 40 camas.

5. Bechtel: Otros proyectos • Construcción y puesta en marcha de una línea de ferrocarril entre Londres y el Eurotúnel (4.600 millones de dólares). • Desarrollo de un oleoducto desde el mar Caspio a Rusia (850 millones de dólares). • Ampliación del aeropuerto de Dubai en los Emiratos Árabes Unidos (600 millones de dólares) y del aeropuerto de Miami en Florida (2.000 millones de dólares).

6. Bechtel: Otros proyectos • Construcción de plantas de gas natural en Yemen (2.000 millones de dólares)y en Trinidad (1.000 millones de dólares), Antillas. • Construcción de un nuevo subte para Atenas (Grecia) (2.600 millones de dólares). • Construcción de un gasoducto en Tailandia (700 millones de dólares). • Construcción de una autopista para unir el norte y el sur de Croacia (303 millones de dólares).

7. Importancia estratégica del proyecto de dirección • Proyecto de Microsoft para Windows 2000: • Cientos de programadores. • Miles de códigos de línea. • Coste de millones de dólares. • Ford ha vuelto a diseñar el proyecto Mustang: • 450 miembros en el equipo del proyecto. • Coste de 700 millones de dólares. • 25 por ciento más rápido y 30 por ciento más barato que el otro proyecto de Ford.

8. Características de un proyecto: • Una única unidad (producto o servicio). • Muchas actividades relacionadas. • Difícil planificación de la producción y control de inventario (recursos finitos). • Equipamiento de propósito general. • Mano de obra calificada.

9. La organización del proyecto Funciona mejor cuando: • se puede definir el trabajo con un objetivo y una fecha tope concretos; • el trabajo es único o, no familiar, para la organización existente; • el trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades profesionales; • el proyecto es temporal, pero crítico para la organización.

10. Ciclo de vida de Proyectos Uso de Recursos / Costos Implementación Desarrollo Cierre Concepción Tiempo

11. Ciclo de vida de Proyectos FASE I Concepción • Establecer objetivos • Investigar • Estudiar alternativas • Establecer criterios • Estimar programa • Desarrollar Presupuesto Preliminar • Aprobación

12. Ciclo de vida de Proyectos • Plan de Recursos • Personal • Materiales • Equipos • Fondos • Plan General • Alcance • Tiempos • Costos • Especificaciones • Riesgos FASE II Desarrollo

13. Ciclo de vida de Proyectos • Organización • Comunicación • Liderazgo del Proyecto • Motivación • Tomar decisiones • Resolver problemas • Monitoreo • Acción Correctiva FASE III Implementación

14. Ciclo de vida de Proyectos • Negociar desactivación • Reducción progresiva • equipos proyecto • Evaluación Final • Lecciones aprendidas FASE IV Cierre

15. Ing. Ing. Mkt. Cont. Drt. Organización de Proyectos • Normalmente tiene una estructura temporal. • Adquiere profesionales pertenecientes a la empresa. • Dirigido por el director del proyecto: • Actividades coordinadas. • Controla el proyecto y los costos. • Estructura permanente denominada “organización matriz”.

16. Equipo de Proyecto • Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto • representan generalmente áreas funcionales u organizaciones • desempeñan roles específicos • su número suele variar durante el avance del proyecto • al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones

17. Ejemplo de una organización de proyectos Presidencia Ventas Finanzas Recursos Humanos Ingeniería Control de Calidad Producción Director del proyecto Proyecto 1 Fisiólogo Ingeniero de propulsión Ingeniero de prueba Técnico Director del proyecto Proyecto 2 Psicólogo Ingeniería estructural Inspección técnica Técnico

18. Proyecta el plan y el programa Revisa y actualiza Director del proyecto Proyecto de equipo Información sobre duración, costos, problemas, retrasos Realiza informes Bucle de retroalimentación Alta dirección Recursos Función del director del Proyecto

19. Programación del proyecto • Identificar las relaciones de precedencia. • Ordenar las actividades. • Determinar la duración y los costes de cada actividad. • Calcular cuánto material y cuántos recursos humanos serán necesarios. • Determinar las actividades críticas.

20. Propósitos de la programación de proyectos • Mostrar la relación de cada actividad con las demás y con todo el proyecto. • Identificar las relaciones de precedencia entre las actividades. • Fomentar el establecimiento de una duración y el costo realista para cada actividad. • Ayudar a una mejor utilización de los recursos de personal, dinero y materiales, identificando cuellos de botella críticos en el proyecto.

21. Técnicas de programación de proyectos • Diagrama de Gantt. • Método del camino crítico (CPM). • Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).

22. Duración Actividad E F M A M J J Diseño Fabricación Prueba Diagrama de Gantt

23. Informes del control de proyectos • Desgloses detallados del costo de cada tarea. • Curvas de mano de obra total del programa. • Tablas de distribución del costo. • Resúmenes de costos y horas por función. • Pronósticos de materias primas y gastos. • Informes de problemas. • Informes de análisis de duración. • Informes de la situación de trabajo.

24. PERT y CPM • Técnicas de red. • Ambas elaboradas en los años cincuenta: • CPM por DuPont para plantas químicas. • PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris. • Consideran las relaciones de precedencia y las interdependencias. • Cada una estimaciones diferentes respecto a la duración de cada actividad.

25. PERT y CPM Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes preguntas: • ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene un retraso considerable a lo programado? • ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada? • ¿Hay suficientes recursos disponibles para finalizar el proyecto a tiempo? • Si el proyecto tiene que estar finalizado antes de lo que se había programado, ¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo costo?

26. PERT y CPM Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos: • Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes. • Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a las otras. • Dibujar la red que conecta todas las actividades. • Asignar las estimaciones de duración y costo a cada actividad. • Calcular el camino de mayor duración de la red. Éste es el denominado camino crítico. • Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

27. MÉTODO FLECHA-ACTIVIDAD • ACTIVIDAD • SUCESO

28. MÉTODO NODO-ACTIVIDAD • ACTIVIDAD • RELACIÓN

29. Proyecto: obtener una licenciatura en ciencias Recibir título Matricularse Asistir a clase, estudiar, etc. 1 2 4 años Actividad (Flecha) Suceso (Nodo) Suceso (Nodo) RED

30. 2 A 1 3 B A y B pueden aparecer deforma conjunta Relaciones entre las actividades

31. ACONTECIMIENTO o SUCESO • ES LA OCURRENCIA DE UN EVENTO • REPRESENTA UN ESTADO EN LA EJECUCIÓN PARCIAL DEL PROYECTO • ES INSTANTÁNEO

32. TAREA o ACTIVIDAD • ES UNA PARTE IDENTIFICABLE DEL TRABAJO • SU EJECUCIÓN REQUIERE DEDICACIÓN DE RECURSOS • SU REALIZACIÓN LLEVA UN TIEMPO

33. Correcta Simbolización

34. Relaciones entre las actividades A debe haberse realizado antes de que C y D puedan comenzar 2 D A C 1 4 3 B

35. Relaciones entre las actividades 2 D A C 1 4 E 3 B B y C deben haberse realizado antes de que E pueda comenzar

36. Actividades ficticias • Las actividades se definen por los sucesos iniciales y finales. • Ejemplo: Actividad 2-3. • Cada actividad debe tener un único par de sucesos iniciales y finales. • De otra forma, los programas de computadora tendrían problemas. • Las actividades ficticias mantienen una gran importancia. • No consumen tiempo, ni recursos.

37. 2-3 Incorrecta 1-2 3-4 1 2 3 4 2-3 Correcta 1-2 2-4 4-5 4 1 2 5 3 2-3 3-4: Actividad ficticia Ejemplo de actividad ficticia

38. REPRESENTACIÓN MATRICIAL • MATRIZ DE PRECEDENCIAS INMEDIATAS • MATRIZ DE SECUENCIAS INMEDIATAS

39. MATRIZ DE PRECEDENCIAS • Supongamos la siguiente relación entre actividades de un proyecto B A C D

40. MATRIZ DE SECUENCIAS B A C D

41. Elaboración del diagrama de red • Red de actividades en nodos (AON) • Enfoque orientado a actividades S S y T deberán completarse antes de que se inicie U U T

42. Traslado de Hospital

43. Actividad en los nodos Actividad Duración de la actividad dE

44. Red AON para el proyecto de traslado del Hospital

45. Estimación de tiempos de terminación • Fecha temprana de comienzo Ftc • es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede en forma inmediata • cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos • Fecha temprana de finalización Ftf • es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE • Ftf = Ftc + dE

46. Nodos – Fechas tempranas Actividad Fecha temprana de finalización Ftf Fecha temprana de comienzo Ftc Duración de la actividad dE

47. Rutas A-I , A - F

48. Ruta A – C – G

49. Rutas B – D – H , B – E - J

50. Llegada al nodo J