Styrearbeid i Norwegian

1. Styrearbeid i Norwegian Langsiktig eierskap

2. Styrearbeid som verdiskapning • Aktivt og kompetent styre en forutsetning for en fremgangsrik investering • Detaljert og effektivt rammeverk for godt styrearbeid • Dokumentasjon: form og innhold • Møte og temaplan minimum 12 mnd frem i tid.

3. Styrearbeid som verdiskapning 3.Grunnlag for verdiskapning og dermed styrearbeid: • Strategisk agenda • Operasjonelle forbedringer • KPI – kritisk performance indicator • Finansielle mål • Kontroll og rutiner

4. Eierskap

5. ”Alle folk i Norge skal ha råd til å fly” Vår forretningside: • Gjennom effektiv drift og lave priser gi folk som bor i Norge muligheten til å reise med fly. Det vil: • Bidra til bedre privatøkonomi og ”sosialt liv” for folk flest • Bidra til et mer konkurransedyktig / kostnadseffektivt norsk næringsliv • Stimulere til en positiv samfunnsutvikling Vår ambisjon: • Bli den foretrukne leverandøren av flyreiser til folk som bor i Norge gjennom: • Et konkurransedyktig rutetilbud i utvalgte markeder • Lavere priser på flyreiser enn konkurrenter • Høy relevans og kvalitet i leveransen

6. I 2002 oppstod en mulighet til å etablere en lav-pris aktør innenlands i Norge Erfaring Timing Strategi Skandinavia’s største marked SAS monopolist, men sårbar • Bonus programmer ble forbudt av myndighetene for å flate ut konkurranse arenaen • Høye priser, liten konkurranse Norge godt tilpasset for en lav-pris aktør • Nordmenn flyr mer enn noen andre skandinaver • Majoriteten av reisene er point to point • Høy internett penetrasjon Kjøpers marked i fly industrien • Stort tilbud av kapasitet førte til gunstige lease og leverandør avtaler • Overskudd av dyktige personer med lokal fly erfaring

7. Vi startet med 4 ruter for litt over 3 år siden…

8. Nå flyr Norwegian 74 ruter

9. Hvordan har vi fått det til ? • Sterk tilstedeværelse på alle hovedruter innenlands • Prisene på innenlands markedet har blitt redusert. Mindre attraktivt for nye lav-pris aktører • Aggressiv ekspansjon av rutenettverk for å øke utnyttelse og optimalisere bidraget til faste kostnader • Ekstrem fokus på lave kostnader og høy utnyttelse for å skape permanente kostnadsfordeler

10. Varige konkurransefortrinn får vi til gjennom dyktige medarbeidere! • Våre kjerneverdier er Direkte, Enkelt og Relevant • Fokus på bygging av ferdigheter som gir lave kostnader og høy effektivitet i innsatsen, eksempelvis digitaliserte prosesser • Effektive på bakken, fly på bakken er bare utgifter • Motiverte medarbeidere. De ansatte bygger selskapet, de utøver strategien - alle bør ha eierskap til ”bunnlinja” • ”Walk the talk” • Ledelsen må ”leve, snakke og drømme low-cost”

11. Kostnader må reduseres • Effektiv utnyttelse av personell og fly • Gode IT systemer • Lave distribusjons- kostnader

12. Slik at prisene forblir lave • Priser på innlandsreiser er 5 % lavere I Q405 enn i Q404 • Priser på utenlandsreiser er 8 % lavere i Q405 enn i Q405 Norwegian's average ticket price - index (Q1 03 = 100)

13. Det tok tre år å nå kritisk masse • EBITDA of 55 MNOK in 2005 • Positive earnings after tax 27 MNOK in 2005 • 196 MNOK in improved earnings

14. Norwegian har opplevd stor internasjonal vekst • Omsetning på utenlandsruter har økt med 143 % siden 2004 • Omsetning innenlands økt med 26 % siden 2004 Revenue

15. Eierskap og styring i Norwegian Må tilpasses marked, kunde og konkurransesituasjon

16. Styrearbeid i Norwegian Langsiktig eierskap = fornøyde kunder