Aplikimi i teorive të motivimit në organizatë dhe udhëheqja

1. Aplikimiiteorivetëmotivimitnëorganizatëdheudhëheqja Ligjërues: Linda Hoxha

2. Qëndrimet rreth punës,dizajnet e punës dhe satisfaksioni i punës • Teoritë e hershme të motivimit indikojnë kënaqësinë e punës si një element i paprekshëm i shpërblimit. Koncepti është përdorur për të përshkruar pse individët zgjedhin profesione të cilat kanë kërkesa, qofshin ato fizike apo psikike,të cilat sigurojnë shpërblime të paarritshme. Herzbergu më vonë lidhi konceptin e kënaqësisë së punës me fushat të cilat,nëse do të ishin joadekuate,u bënë demotivuese. Këto polaritete u bënë themeli i tentimit për të vlerësuar qëndrimet e njerëzve për punën. Kjo përfshinte më tepër se thjeshtë pëlqimin apo mospëlqimin e punës, por tregoi sa kanë ndier njerëzit përfshirjë në punë.

3. Qëndrimet rreth punës,dizajnet e punës dhe satisfaksioni i punës • Pasurimi i punës përfshin redizajnimin e punës që të punësuarëve t’u ipet një rol në planifikim,ekzekutim dhe evaluim të punës së tyre. Rotacioni i punës është përdorur për të parandaluar monotoninë në lëmitë e detyrave përsëritëse. Punëtorët janë të trajnuar në disa puna dhe sillen rreth këtyre,duke shpenzuar një sasi të caktuar të kohës në secilën. Zgjerimi i punës ndodh kur një të punësuari i lejohet të marë punë shtesë,nëse dëshirojnë Kjo duhet të kryhet me kujdes,sepse mund të interpretohet si “të bërit më tepër punë për të njejtën pagesë”,sikurse pasurimi i punës,ku të punësuarit janë të kurajuar të marin përgjegjësi shtesë.

4. VËSHTRIM I PËRGJITHSHËM I MOTIVIMIT NË PUNË • Pra,si mundet një shef (menaxher,drejtor) të motivojë fuqinë punëtore?Cila është teknika më e mire për t’u përdorur?Cila është teoria më e mirë? Teknikat dhe teoritë e zbatuara të cilat rrisin motivacionin dhe produktivitetin në një situatë nuk janë medoemos të suksesshme në tjetrën.Variablat individuale dhe situacionale rrethojnë një varg aq të madh sa që asnjë rregull e vetme nuk është e përshtatshme. Ndoshta është e domosdoshme të aplikojmë diqka nga të gjitha teoritë për të rritur motivimin e punëtorit.

5. VËSHTRIM I PËRGJITHSHËM I MOTIVIMIT NË PUNË • ‘Individët të cilët kanë nevoja specifike të forta(psh.nevoja për arritje)mund gjithashtu të jenë të prirur të bëjne krahasime paanësore duke u bazuar në atë se si moshatarët e tyre shpërblehen në lidhje me llojet dhe shumat e shpërblimeve që ata vetë janë duke i marur.Jo vetëm kaq,por ata do të jenë të ndjeshëm në atë se çka janë duke bërë që rezultatet në reagime “të mira”- me gjasë që të formojnë ide (psh,pritjet) që një veprim i caktuar(sjellje) në anën e tyre,do të,ose nuk do të,rezultojë në “reagim të mirë” herën e ardhshme’.

6. UDHËHEQJA • Një lëmi e jetës së organizatave ku psikologjia ka kontribuuar, është të kuptuarit në mënyrë të dallueshme se përderisa udhëheqja dhe, me implikim direkt, grupet punuese, mund të jenë (së paku sipas nocionit) grupe pa udhëheqës, është e pamundur të ketë udhëheqës pa grupe. Një definicion i udhëheqjes sygjeron se ajo është një aftësi për të udhëhequr grupin drejt realizimit të qëllimeve të veta. Megjithate, udhëheqja nuk është një fenomen unitar; aty duhet të mirren në konsiderim shumë aspekte.

7. UDHËHEQJA • A duhet udhëheqësi të jetë i zgjedhur apo i imponuar? Cilat janë funksionet që duhet kryer (për shembull, cilat autorizime janë relevante për udhëheqësin, grupin apo për situatën konkrete?) French dhe Raven (1959) kanë identifikuar pesë bazat kryesore të forcës (pushtetit): • Pushteti për të shpërblyer: udhëheqësi ka pushtet për të dhënë shpërblime. Nëse përkrahësit i vlerësojnë këto shpërblime, ata do ti përgjigjen udhëheqësit. Nëse udhëheqësi nuk ka farë kontrolle mbi shpërblimet që ata i vlerësojnë, atëherë konsiderohet se udhëheqësi nuk ka pushtet për të shpërblyer. • Pushteti i ekspertit: njohuritë superiore dhe përvoja në detyrat relevante janë në pajtim me të drejtën e udhëheqësit për të udhëhequr.

8. UDHËHEQJA Pushteti detyrues (shtërngues): përkrahësit besojnë se udhëheqësi është i aftë që të administroj dënime të cilat ata nuk dëshirojnë ti pësojnë. Këto mund të jenë në formë të humbjes së pagës, abuzimit verbal, tërheqjes së përkrahjes (ndonëse me Aktin e Punësimit të vitit 1974, punëtorët janë të mbrojtur kundër shkarkimeve nga puna sipas procedurës së shkurtë). • Pushteti i referencave (konsultues): përkrahësit besojnë se udhëheqësi ka karakteristika të cilat janë të dëshirueshme dhe se ato do të dëshirojnë të jenë konkuruese. • Pushteti legjitim: ndonjëherë i quajtur edhe “pushteti i pozitës”, bazohet në besimin e përkrahësve se pushteti është i mveshur në udhëheqësin dhe se ai apo ajo kanë të drejtë të japin urdhëra.

9. UDHËHEQJA • Është e domosdoshme që udhëheqësi ti interpretoj rregullat e organizatës, të indikojkufinjtë, të ndryshoj kushtet e mjedisit, të inkurajoj ndërveprimin pozitiv dhe të siguroj vazhdimësinë e organizatës. Në një organizatë ku i gjithë personeli është profesionist, me një nevojë të madhe për autonomi, menagjmenti i mesëm i shtrenjtë është shumë i panevojshëm, përderisa në situata të industrisë, përdorimi i një numri të stafit punues gjysëm të kualifikuar për punë të cilat mund të ndërrohen periodikisht, dhe një zgjedhje e kujdesshme e udhëheqësisë do të siguroj vlera maksimale për organizatën.

10. TEORITË E TIPAREVE • Teoritë e hershme të cilat si të përqëndruara në tipare (të quajtura “qasja e Njeriut të Madh”, të cilat nuk na linin në dyshim përkitazi me gjininë e supozuar të udhëheqësve!) me gjasa testonin për vetitë e udhëheqësisë ekzekutive. Ideja e cila ishte aktuale në atë kohë sygjeronte se udhëheqësit posedonin karakteristikat dhe tiparet e përbashkëta; këto ishin vetitë themelore të udhëheqësve. Stogdill (1974) shqyrtoi dhe përmblodhi studimet e tipareve dhe numëroi karakteristikat e dëshirueshme të udhëheqësisë, siq është dëshira për përgjegjësi dhe përmbushje të detyrave, vetë-besimi, tolerimi i frustrimit.

11. TEORITË E SJELLJES • Pasiqë dështuan të izolojnë një rreth karakteristikash të paraqitura nga udhëheqësit, hulumtuesit e kthyen vëmendjen e tyre kah sjelljet, për të parë nëse është e mundur të identifikohen sjelljet specifike të përbashkëta për shumicën e udhëheqësve. Nga përgjegjet e një studimi industrial që kërkonte të dhëna për udhëheqësit në industri, Likert (1961) gjeti se ishin indikuar dy stilet kryesore të sjelljeve. Udhëheqësit, të cilët kishin sjellje të drejtuara drejt marrëdhënjeve (relacioneve), ishin të përqëndruar më tepër në mbarëvajtjen e marrëdhënjeve shoqërore brenda vendit të punës. Likert-i (1967) sygjeroi se këto ishin më efektive dhe kishin një shkallë më të ulët të qarkullimit të personelit. Këto gjetje pasqyrojnë gjetjet e Halpin dhe Winer(1957), të cilët i quajtën sjelljet e udhëheqësve (a) strukturë inicuese dhe (b) konsideratë.

12. TEORIA E RASTËSISË • Teoritë e mëpastajshme të rastësisë propozuan që sjellja e duhur e udhëheqësisë të jetë e rastësishme apo (të mvaret) nga karakteristikat e udhëheqësit, situatës dhe të nënshtruarve (siq përmendet më heret, udhëheqësit janë padyshim të involvuar me grupet).

13. UDHËHEQËSI SITUATA GRUPI Modeli i rastësisë i Fiedler-it (1967) • Kjo sygjeron që paraqitja e mirë e sjelljes së udhëheqësit nga udhëheqësi i orientuar drejt punës lajmërohet në situatat që japin kontroll të lartë apo të ultë mbi situatën, përderisa udhëheqësit e orientuar drejt marrëdhënjeve japin një paraqitje optimale në situatat që involvojnë një kontroll të moderuar.

14. Modeli i House-it i udhëheqjes shtegu-qëllimi • Kjo është ngusht e lidhur me teorinë e përgjithshme të pritjes së motivimit për punë, siç është përshkruar në kaptinën paraprake. Si e tillë, mund të supozohet se ajo indikon strategjitë të cilat mund të jenë të dobishme nëse aplikohen drejtëpërdrejtë në organizatë. Vendosja e qëllimeve specifike është treguar të jetë një motivues potent dhe përmirësues i paraqitjes (performansës), si nga studimet eksperimentale ashtu edhe nga ato të terenit. Modeli shteg-qëllim është model më tepër shpjegues se sa parashikues siç ishte teoria e Fiedler-it

15. UDHËHEQËSIA TRANSFORMUESE • Tichy dhe Devana (1986) sygjeruan termin “udhëheqësiatranformuese” për të treguar udhëheqësin i cili e njeh nevojën për ndryshime në organizatë, ka aftësi për ti planifikuar ato, kurajo për ti implementuar dhe karizmë për ti marrë edhe të tjerët me vehte. Ekzaminimi formal i “karizmës” është potencuar nga Conger dhe Kanungo (1987) për të nënvizuar dallimet në sjellje të udhëheqësve karizmatik dhe jo-karizmatik. House, Spangler dhe ëoycke(1989, fletë pune) e lidhën nocionin e karizmës me udhëheqësinë transformuese në një studim, për të treguar suksesin e kryetarëve të Amerikës, siq është vlerësuar nga ekspertët

16. FEMRAT SI UDHËHEQËSE • Studimet e hershme mbi femrat si menagjere dhe udhëheqëse sygjerojnë se femrave u mungon vet-besimi, frika nga suksesi, kishin qenë socializuar në mosdashjen e roleve udhëheqëse, ishin më tepër të orientuara drejt njerëzve se sa drejt punës- në fakt, duke prodhuar “stereotipin femëror” Studimet e mëvonshme mëtuan të shikojnë në dallimet në mes të menagjerëvemashkuj dhe atyre femra në kuptim të karakteristikave. Kjo do të dukej si një krahasim i dobishëm po të dinim saktësisht se cilat kartakteristika e bëjnë një menagjer të mirë!

17. UDHËHEQËSIT E TRAJNUAR • Tiparet personale të udhëheqësit janë të rëndësishme jo vetëm sepse ato përmbushin pritjet dhe stereotipin e “si duket një udhëheqës”, por sepse ato ndikojnë gjithashtu edhe në marrëdhënjet reciproke me ata të cilët duhet të udhëhiqen – ndërveprimi i paevitueshëm udhëheqësi-plus-grupi. Psikologët e organizatave mund të ndihmojnë të trajnohen udhëheqësit e ardhshëm për të kuptuar këto ndërveprime dhe marrëdhënje, si dhe të asistojnë në selekcionimin e udhëheqësve potencial për situatat e dhëna, në rradhë të parë. Një rreth teknikash është përdorur në trajnimet për menagjim, nga aktivitetet e bazuara në laboratore e deri tek aktivitetet në teren

18. GRUPET FORMALE • Grupet formale mund të jenë grupe të përhershme, siq janë ekipet e shitjes apo njësitet e manufakturimit, të cilat gjithmonë punojnë bashkë. Disa grupe formale formohen në baza të përkohshme si si një grup me detyrë të veqantë për një projekt specifik apo për një periudhë të caktuar kohore. Anëtarët e këtij grupi mund gjithashtu të jenë edhe anëtarë të ndonjë grupi tjetër formal, siq janë unionet apo komitetet, e mund gjithashtu ti takojnë edhe ndonjë grupi jo-formal. Grupet formale janë të strukturuara dhe të orientuara drejt detyrave të caktuara.

19. GRUPET JO-FORMALE • Grupet jo-formale mund të jenë grupe shoqërore apo grupe të cilat formohen për shkak të interesit të përbashkët apo të cilat thjeshtë bëhen për të kaluar kohën e pushimit së bashku. Rëndësia e këtyre kontakteve shoqërore nuk duhet të nënvlerësohet – siq e kemi parë në kaptinën për motivimin, njerëzit nuk shkojnë në punë thjesht për të holla, por shpesh për shkak të ndër-veprimit shoqëror që sjell puna. Për shembull, grupet jo-formale punuese janë formuar nga personeli pastrues në një spital, ku ata kan lidhur shoqëri në pavionet e tyre të caktuara, kan kaluar pushimet e kafes dhe të drekës së bashku dhe kan thurur një sistem shoqëror.

20. ROLET • Brenda grupeve, individët adoptojnë apo atyre u caktohen rolet. Kjo mund të bëhet në bazë të ekspertizës apo ndonjë karakteristike tjetër të cilën e posedon individi. Në kohën kur grupi fillon të funksionoj, këto role mund të bëhen më të definuara; ky proces është i njohur si diferencim i roleve. Disa grupeve mund të mos kenë udhëheqës të caktuar, andaj ndonjëherë një individ e merr rolin e udhëheqësit në bazë të përvojësnë punë apo njohurive eksperte. Puna eksperimentale nga Bales dhe Slater (1955) tregoi se madje edhe tek grupet e sapoformuara, paraqiten udhëheqësit. Duke përdorur Analizat e Procesit Ndërveprues të Bales-it (1950), ata identifikuan si udhëheqësit e punës ashtu edhe udhëheqësit shoqëror-emocional. Këta asnjëherë nuk ishin i njëjti person.

21. NORMAT E GRUPIT • Normat janë rregulla të pashkruara të cilave grupi u përmbahet, në mënyrë që të funksionoj. Mund të ekzistojnë norma për produktivitetin e grupit – njerëzit mund të de-kurajohen nga puna shum e shpejtë apo shumë e ngadalshme, duke cënuar kështu normën e grupit. Normat mund ti japin anëtarit të grupit përshtypjen e kohezivitetit dhe identitetit të përbashkët. Feldman (1984) sygjeron se normat mund të dalin në sipërfaqe në mënyra të ndryshme. Mund të jipet një instrukcion eksplicit një anëtari të ri të grupit nga anëtarët e tjerë të grupit, apo marrëveshje implicite, për shembull, se disa praktika të punës kanë dhënë rezultate të dobëta pune në të kaluarën andaj ato nuk do të përdoren më.

22. Koheziviteti • Lidhshmëria dhe tërheqja në mes të anëtarëve të grupit mund të ketë një ndikim të madh në produktivitetin dhe kualitetin e punës së bërë nga grupi. Kjo mund të jetë për shkak të “frymës ekipore” dhe dëshirës për të mos i zhgënjyer anëtarët e tjerë të grupit, dhe gjithashtu dëshirës për të qenë i vlerësuar nga anëtarët e tjerë të grupit, të cilët gjithashtu vlerësohen. Koheziviteti i grupit rritet kur të gjithë anëtarët e grupit kanë status të barabartë në grup. Ngjashmëria e karakteristikave dhe stabiliteti i anëtarëve të grupit gjithashtu ka një ndikim pozitiv mbi kohezionin. Grupet e vogla zakonisht janë më kohezive; anëtarët e tyre kanë mundësi më të madhe të ndërveprimit me njëri-tjetrin, që e zmadhon ndjenjën e “ne-ve”.

23. Literatura • Aplikimi i Psikologjisë në Organizata