Strategische und operative Steuerung durch Balanced-Scorecard-basierte Führungsinformationssysteme

1. Stratos Strategische und operative Steuerungdurch Balanced-Scorecard-basierte Führungsinformationssysteme

2. Ministerpräsident Chef der Staatskanzlei Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport Ministerium für Umwelt und Naturschutz, Landwirtschaft und Verbraucher- schutz Ministerium für Schule, Jugend und Kinder Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie Ministerium für Wirtschaft und Arbeit Innen- ministerium Justiz- ministerium Ministerium für Wissenschaft und Forschung Finanz- ministerium Ministerium für Verkehr, Energie und Landes- planung Bezirksregierung Münster Staatliches Umweltamt Herten Prüfungsamt für die Erste Staatsprüfung Münster* Staatliches Amt für Arbeitsschutz Coesfeld 3 kreisfreie Städte: Bottrop Gelsenkirchen Münster Landräte: • Borken • Coesfeld • Recklinghausen • Steinfurt • Warendorf Kreispolizei- behörden: Polizeipräsidien Gelsenkirchen Münster Recklinghausen Studienfonds- Rentamt Münster* Ämter für Agrarordnung: • Bielefeld • Coesfeld • Euskirchen • Mönchengladbach • Siegburg • Siegen • Soest • Warburg Schulämter für die kreisfreien Städte Staatliches Umweltamt Münster Studienseminare für die Lehrämter an Schulen* Staatliches Amtfür ArbeitsschutzRecklinghausen Schulämter fürdie Kreise Landräte alsuntere StaatlicheVerwaltungs- behörden Landräte alsKreispolizei- behörden (außer Kreis Reckling-hausen) Versorgungs- ämter: • Aachen • Bielefeld • Dortmund • Duisburg • Düsseldorf • Essen • Gelsenkirchen • Köln • Münster • Soest • Wuppertal ChemischesLandes- undStaatliches Veterinärunter-suchungsamt* 75kreisangehörigeGemeinden * Einrichtung (§ 14 LOG) Nordrhein-WestfälischesLandgestütWarendorf* Kurklinik: • Bad Driburg Landesstelle für Aussiedler, Zuwanderer und ausländische Flüchtlinge

3. Agenda • Zielsetzung des Projektes • Projektorganisation • Vorgehensweise und Ergebnisse • Technische Umsetzung mit mySAP ERP

4. Zielsetzung des Projektes • Einführung eines zentralen Führungsinformationssystems für die strategische und operative Steuerung • auf Basis von Balanced Scorecards • für die Versorgungsverwaltung in NRW • zuerst im Gesetzesbereich „Schwerbehindertenrecht“ • Pilotierung in der Bezirksregierung und den elf Versorgungsämtern • Technische Realisierung mit SAP-SEM und SAP-BW

5. ProjektorganisationDas Team Projektleitung BR MS Frau Gerhardt T-Systems Hr. Grashoff Technik BSC Schnittstellen BR MS Frau Jalowy-Peters T-Systems Hr. Dr. Kielb BR MS Frau Jalowy-Peters T-Systems Hr. Grashoff BR MS Frau Jalowy-Peters T-Systems Hr. Thomschke GGRZ MS Hr. Hilkman Hr. Hösel Hr. Schlerkmann Hr. Saurbier Hr. Ohters Hr. Schneider Hr. Meyer-Hesse Hr. Soika Hr. Ruhe BPR, BVdS, GB Frau Strube Hr. Hoffmann GGRZ MS Hr. Loch

6. ProjektorganisationDie Zeitschiene System-realisation Produktiv-start Projekt-vorbereitung Produktiv-vorbereitung Blueprint 22.03.04 18.06.04 18.10.04 02.12.04 01.01.05

7. Agenda • Zielsetzung des Projektes • Projektorganisation • Vorgehensweise und Ergebnisse • Technische Umsetzung mit mySAP ERP

8. Vorgehensmodell zur Definition der Balanced Scorecard. Vision, Kernaufgaben, Strategie, Perspektiven festlegen Wo wollen wir hin? Strategische Ziele definieren Wie wollen wir diesen Zustand erreichen? Ursache-Wirkungsketten bestimmen Welchen Beitrag leistet das Ziel zur Erreichung der Strategie? Messgrößen und Zielwerte festlegen Womit wird die Erreichung eines Zieles gemessen? Strategische Aktionen planen Mit welchen Maßnahmen werden die Ziele erreicht?

9. StratosVision und Strategie Qualität Perfekte Organisation Die Versorgungsverwaltung NRW ist eine auf fachlich hohem Qualitätsniveau arbeitende, serviceorientierte, flexible und schlanke sowie mit hohem Ansehen arbeitende Institution, die in der Lage ist, neue Aufgaben zu übernehmen. Bekanntheits-grad Wachstum/ neue Aufgaben

10. Strategieklärung Formulierung von Vision und Kernaufgaben “Wo wollen wir hin ?” Ermittlung von Stärken und Schwächen des Fachbereichs im Hinblick auf unsere Vision“Wie sind wir aufgestellt?” Erarbeitung von Chancen und Risiken des Fachbereichs im Hinblick auf unsere Vision “Was sagt das Umfeld ?”

11. Checkliste Stärken • Welche Stärken erkennen Sie in Ihrer Organisation? • Wodurch zeichnen sich Ihre Mitarbeiter besonders aus? • Wo sehen Sie Stärken bei der Führung und Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter? • Wie nimmt der Bürger Sie wahr? • Wie richten Sie Ihre Organisation und Leistungen an den Bedürfnissen der Bürger aus? • Welche organisatorischen Rahmenbedingungen verschaffen Ihnen Wettbewerbsvorteile? • Welche Prozesse beherrschen Sie besonders gut? • Welche sind die herausragenden Merkmale in Ihrer Organisation?

12. Checkliste Schwächen • Welche Schwächen können Sie identifizieren? • Welche ungenutzten Potenziale haben Sie in der Zusammenarbeit und Kommunikation mit den Mitarbeitern? • Welche organisatorischen Rahmenbedingungen begrenzen die Entwicklungs- und Zukunftsfähigkeit Ihrer Organisation? • Wie sind die Prozesse und Produkte Ihrer Organisation im Vergleich zu Wettbewerbern (bzw. anderen Bundesländern) positioniert? • Wo sehen Sie Verbesserungsbedarf in Ihrer Organisation? • Wie können Anforderungsprofile und Qualifikationen der Mitarbeiter besser aufeinander abgestimmt werden? • Wird die geforderte Qualität Ihrer Produkte sichergestellt?

13. Vorgehensweise zur Bewertung der Stärken / Schwächen Berücksichtigungfür unsere BSC Kommentare Stärken Notieren von Stärken und Schwächen auf Metaplankarten. Diese werden dann diskutiert und entsprechend bewertet. Gewich- tung 1 2 3 4 5 Punkte Punkte Punkte Punkte Punkte Punkte Anm: 5 -sehr hoch; 4 - hoch; 3 - durchschnittlich; 2 - gering; 1 - gar nicht Gewichtung: Welchen Einfluß hat diese Stärke / Schwäche auf unser Organisation / unsere Kernaufgaben, die wir betreiben? Berücksichtigung BSC:Ob und wie stark diese Stärke / Schwäche in der FB-BSC berücksichtigt werden soll, hängt von ihrer strategischen Relevanz, dem Handlungsbedarf sowie der Beeinflussbarkeit durch den Fachbereich ab ?

14. Checkliste Chancen • Welche Chancen können sich für Ihren Bereich Ihrer Meinung nach ergeben? • Welche Chancen können sich aus Veränderungen im politischen Raum ergeben? • Welche Möglichkeiten bieten sich durch eine veränderte Zusammenarbeit mit unseren „Lieferanten“? • Welche neuen Leistungen sollten wir erbringen bzw. welche bestehenden Leistungen sollten dringend weiterentwickelt werden? • Welche Möglichkeiten bieten sich durch eine veränderte Zusammenarbeit mit unseren „Kunden“? • Welche Möglichkeiten können sich aus einer eventuellen Zusammenarbeit mit Dritten ergeben?

15. Checkliste Risiken • Welche Risiken sehen Sie zukünftig auf Ihren Bereich zukommen? • Welche gesellschaftlichen Entwicklungen und Bürgeranforderungen können sich zu einem Risiko entwickeln? • Welche Entwicklungen in der Politik können ein Risiko darstellen? • Welche Schwierigkeiten können uns durch Entwicklungen bei Organisationen entstehen, die Ihnen zuarbeiten („Lieferanten“)? • Können sich alternative Leistungsangebote zu einem Problem entwickeln? • Welche Entwicklungen auf der Seite der Nachfrager von Ihren Leistungen werden Ihnen Probleme bereiten, wenn Sie nicht darauf reagieren?

16. Vorgehensweise zur Bewertungder Chancen / Risiken Kommentare Berücksichtigungfür unsere BSC Chancen Notieren von Chancen und Risiken auf Metaplankarten. Diese werden dann diskutiert und entsprechend bewertet. Gewich- tung 1 2 3 4 5 Punkte Punkte Punkte Punkte Punkte Punkte Anm: 5 -sehr hoch; 4 - hoch; 3 - durchschnittlich; 2 - gering; 1 - gar nicht Gewichtung:Welchen Einfluß hat diese Chance / Risiko auf unser Organisation / unsere Kernaufgaben, die wir betreiben? Berücksichtigung BSC:Ob und wie stark diese Chance / Risiko in der FB-BSC berücksichtigt werden soll, hängt von ihrer strategischen Relevanz, dem Handlungsbedarf, der Beeinflussbarkeit sowie den zeitnahe Reaktionsmöglichkeiten durch den Fachbereich ab ?

17. Strategische Relevanz Würde die Umsetzungdes Zieles wirklich einen entscheidenden Schrittbei der Durchführung der Strategie bedeuten? Punktuelle Aufmerksamkeit (z.B. Gesetzesänderung) Niedrige Priorität (z.B. Verbesserung der Zusammenarbeit mit XY) Strategischer Handlungsbedarf Sind überdurchschnittliche Anstrengungen notwendig, um das Ziel gegen Widerstände durchzusetzen bzw. zu verteidigen? Inhalte strategischer Ziele: Strategische Relevanz und strategischer Handlungsbedarf Nur bei Abweichung wichtig(Ausnahmebericht,diagnostisches Element) (z.B. Qualitätsverlust) Jene wenigen entschei-denden Ziele, von denender Erfolg der Strategie abhängt (z.B. Wahrnehmung in der Öffentlichkeit stärken)

18. StratosVisionundStrategie • Serviceorientierung • Erhöhen des Bekanntheitsgrades durch verbesserte interne und externe Presse- und Öffentlichkeitsarbeit • Weiterentwickeln kommunikativer und fachlicher Fähigkeiten der Beschäftigten, verbunden mit sozialer Kompetenz und Selbstbewusstsein. • Deutliches Weiterentwickeln von leistungsorientierten Anreizsystemen. • Kontinuierliche Steigerung der Qualität • Anstreben einer perfekten Organisation und Ausbau der IT- Führerschaft

19. Leistungsauftrags-Perspektive: Wie erfüllen wir unseren politischen und gesetzlichen Auftrag? Wie erzielen wir diebeabsichtigten Wirkungen? Bürgerperspektive: Wie erfüllen wirdie Erwartungen der Bürger? Wirtschaftlichkeits-perspektive: Wie können wirunseren Handlungs-spielraumbewahren? Prozessperspektive: Wie können wir unsereAbläufe effizientund kundenorientiertorganisieren? Mitarbeiterperspektive: Wie können wir die Motivation unserer Mitarbeiter stärken? StratosPerspektiven Vision, Kernaufgaben &Strategische Stoßrichtungen Strategische Ziele

20. Wirtschaft-lichkeit Bürger-orientierung Leistungs-auftrag Interne Prozesse StratosStrategische Ziele Einsparungen erzielen Stückkosten optimieren Mitarbeiter-orientierung Positive Außenpräsenz erhöhen Bürgerportal einrichten NRW-weite einheitliche Rechtsanwendung Laufzeit halten Pressearbeit verbessern Einheitlicher und aktueller Qualifikationsstand durch interne Schulungen Steigern TN- Quoten an zentralen FB- Veranstaltungen (Kaiserau) Sichern Qualität durch Stichproben vor Bescheidertlg. Amtsinterner und ämterübergreif. Informationsaus-tausch „best practice“ Ideen- mgmt. Ämterübergreifenden Austausch –über Öffentlichkeitsarbeit- organisieren Kommunikation und Informationsstand verbessern (amtsintern und ämterübergreifend) Steigern Qualität und Attraktivität an zentralen FB- Maßnahmen (Kaiserau) Mitarbeiter-zufriedenheit erhöhen Steigern Beschäftigtenmoti-vation - Modellprojekt

21. Wirtschaft-lichkeit Bürger-orientierung Leistungs-auftrag StratosUrsache-Wirkungsketten Interne Prozesse Stückkosten optimieren Einsparungen erzielen Mitarbeiter-orientierung Positive Außenpräsenz erhöhen Bürgerportal einrichten NRW-weite einheitliche Rechtsanwendung Laufzeit halten Pressearbeit verbessern Einheitlicher und aktueller Qualifikationsstand durch interne Schulungen Steigern TN- Quoten an zentralen FB- Veranstaltungen (Kaiserau) Sichern Qualität durch Stichproben vor Bescheidertlg. Amtsinterner und ämterübergreif. Informationsaus-tausch „best practice“ Ideen- mgmt. Ämterübergreifenden Austausch –über Öffentlichkeitsarbeit- organisieren Kommunikation und Informationsstand verbessern (amtsintern und ämterübergreifend) Steigern Qualität und Attraktivität an zentralen FB- Maßnahmen (Kaiserau) Mitarbeiter-zufriedenheit erhöhen Steigern Beschäftigtenmoti-vation - Modellprojekt

22. StratosMeßgrößen und Zielwerte Ziel: Sichern der Qualität durch Stichproben vor Bescheiderteilung IP06 Zielkoordinator: Erläuterung: Aktion: Durchführung Stichproben initiieren

23. M K F M Pr Pr M Pr F Pr M Po F Po F K K Po Po F K Pr M Po F Po K K Po F K M Pr M Pr Kaskadierung der BSC BSC 1. Ebene:Abteilungsleiter 10 BR Münster GrundsätzlicheKaskadierungs-richtung BSCs 2. Ebene:Hauptdezernent 102 BR Münster BSCs 3. Ebene:Dezernent 102.4 BR Münster VertikaleAusdehnung BSCs 4. Ebene:Amtsleiter Versorgungsämter BSCs 5. Ebene:Abteilungsleiter 3 Versorgungsämter BSCs 6. Ebene:Gruppenleiter Versorgungsämter Horizontale Ausdehnung

24. StratosErfolgsfaktoren bei der Implementierung • Gestrafftes Vorgehen, um schnell Ergebnisse zu erzielen • 80/20-Regel (keine zu detaillierten Diskussionen, z.B. über Definitionen) • Brainstorming-Modus, danach Plausibilitätschecks • Methodik ggf. während der Workshops anpassen • Feintuning im Team, dann Vorstellung der Ergebnisse im nächsten Workshop • Pragmatische Projektorganisation: schlanke Projektorganisation mit klar definierten, effizienten Eskalationspfaden ermöglicht schnelle und erfolgreiche Implementierung • Verankerung in der Organisationen: um die Mitarbeiter und Führungskräfte zu motivieren, muss die BSC kommuniziert und in die Zielsysteme integriert werden • Veränderungsbereitschaft: schnelle Einführung eines Piloten, um Motivation zu erhalten, danach flexible Anpassung für optimale Ergebnisse

25. Agenda • Zielsetzung des Projektes • Projektorganisation • Vorgehensweise und Ergebnisse • Technische Umsetzung mit mySAP ERP

26. Technische UmsetzungmySAP.ERP

27. Technische UmsetzungDie BSC für den Anwender

28. Führungsinformationssystem Wirtschaftlich-keit Balanced Scorecard Leistungs-auftrag Bürger-orientierung BSC Interne Prozesse Mitarbeiter-orientierung Data Warehouse KLR Fach- verfahren Excel Technische UmsetzungSystemaufbau

29. Technische UmsetzungBW und SEM SEM-BIC Business Information Collection SEM-BPS Business Planning and Simulation SEM-BCS Business Consolidation SEM-CPM Corporate Performance Monitor SEM-SRM Stakeholder Relationship Management SEM-Datenbank SAP BW

30. Vielen Dank.