PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT)

1. PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT) DESARROLLO METODOLOGICO NOVIEMBRE 2007

2. PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT) Objetivos del Programa: Reforzar una visión territorial del desarrollo. Apoyar la conexión de los diversos instrumentos de planificación territorial con los instrumentos de planificación regional, local y sectoriales. Incorporar la dimensión territorial en los procesos de gestión regional y local. Fortalecer la coordinación pública-pública y pública-privada en el territorio.

3. ¿QUE SE ENTIENDE POR TERRITORIO? Para efectos del Programa, el territorio se concibe como el espacio de concertación público–privado– comunitario y de toma de decisiones sobre prioridades de inversión, constituyendo una unidad integral de planificación de nivel subregional. En el territorio se dan un conjunto relaciones económicas y sociales, cuyas dinámicas tienen incidencia significativa en su población y que determinan, a su vez, los flujos de intercambio que se establecen tanto al interior de sí mismo como respecto de otros territorios o niveles externos. Al interior del territorio podremos identificar Áreas Focalizadas de Inversión o Subterritorios, que corresponden a los espacios concretos donde el programa interviene, identificando la demanda local, las ideas de proyectos y la localización de las inversiones. La selección de territorio y subterritorio es desarrollada por la institucionalidad política y técnica regional.

4. ¿ELEMENTOS PARA SELECCIONAR UN TERRITORIO Y SUBTERRITORIO? Criterios indispensables para seleccionar un territorio: • Los territorios focalizados está contemplado en las estrategias, planes regionales, sectoriales, o locales como área de desarrollo rural. • Los eje(s) productivo(s) tienen mercado real y/o potencial • El desarrollo de los ejes productivos no posee restricciones legales, institucionales, difíciles de resolver en los próximos dos años (tenencia de la tierra, derechos de agua, restricciones de uso). Conocimiento de: • Nivel de institucionalidad pública con experiencia asociativa que se puede hacer responsable de la gestión del PMDT. • Capacidad a nivel municipal para formular y gestionar proyectos. • Experiencia de trabajo de los productores del territorio con instituciones de fomento productivo • Nivel de desarrollo del capital social en el territorio, base para el desarrollo productivo de los ejes productivos y sus potencialidades.

5. PRINCIPIOS ESENCIALES EN QUE SE SUSTENTA EL DISEÑO DEL PROGRAMA • Apoyar la sostenibilidad del subterritorio (en los ámbitos económico, social y ambiental) en localidades rurales con población semiconcentrada y dispersa que tengan déficit de provisión de infraestructura. • Potenciar la participación de los actores locales en la identificación de la demanda y en la toma de decisiones sobre acciones de fomento y provisión de servicios de infraestructura para el subterritorio. • Promover la eficiencia en los modelos de planificación, suministro y gestión de los servicios de infraestructura, buscando la articulación de la inversión en infraestructura rural al desarrollo de emprendimientos productivos en el subterritorio. • Agregar valor a la inversión existente.

6. FORMULACIÓN DE LOS PLANES MARCO DE DESARROLLO TERRITORIAL (PMDT) Objetivos Generales: • Identificar el (los) foco(s) de oportunidad (es) de desarrollo productivo y económico que orienta la demanda en infraestructura rural de un grupo de subterritorios. • Levantar - participativamente - las necesidades de inversión que refuerzan dichas oportunidades. • Evaluar la rentabilidad integrada del conjunto de la inversión que define el PMDT.

7. ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT • DIAGNOSTICO DEL SUBTERRITORIO • ANALISIS DE ALTERNATIVAS y CARTERA DE INVERSIÓN • RENTABILIDAD DEL PROGRAMA • DISEÑO DEL PROGRAMA

8. ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT DIAGNOSTICO DEL SUBTERRITORIO: • Identificación de los ejes productivos y las oportunidades de negocios asociadas al subterritorio. • Diagnóstico del capital social e institucional del subterritorio • Generación de una visión compartida de desarrollo del subterritorio con los actores relevantes (actividad participativa).

9. ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT ALTERNATIVAS E INVERSIÓN (PROGRAMA): • Definición de una situación de desarrollo deseada y posible para el subterritorio e Identificación de las restricciones (brechas) de los procesos productivos y del entorno para desarrollar las oportunidades de negocio consensuadas. • Identificación y formulación de la cartera integrada del PMDT para cada subterritorio.

10. ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT RENTABILIDAD DEL PROGRAMA: • Evaluación privada (evaluación del negocio para una unidad productiva tipo considerando el efecto de la aplicación de los instrumentos de fomento y de las inversiones públicas identificadas para el subterritorio). • Evaluación social de las iniciativas públicas y privadas identificadas para el desarrollo del subterritorio, considerando el conjunto de unidades productivas. • Elaboración de una propuesta de PMDT para el subterritorio. • Validación del PMDT y definición de prioridades de la cartera en el subterritorio.

11. ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT DISEÑO DEL PROGRAMA: • Construcción de la Matriz de Marco Lógico (MML), definición de la línea base del desarrollo territorial y metas del programa.

12. IDENTIFICACIÓN DE LOS EJES PRODUCTIVOS Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS ASOCIADAS AL SUBTERRITORIO. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: • Diagnosticar el estado de desarrollo del eje productivo actual en cada subterritorio • Identificar el Mapa de Oportunidades de negocios asociadas al eje productivo de cada subterritorio • Análisis de la viabilidad de la o las oportunidades de negocio asociadas al eje productivo de cada subterritorio. • Validación de subterritorios aprobados por el CORE. METODOLOGIA: • Aplicación de encuestas para levantamiento de información primaria de la capacidad productiva en cada subterritorio. • Trabajo en equipo de expertos de desarrollo productivo, para analizar escenarios de oferta y demanda relevantes, para el desarrollo de los procesos productivos y cadenas de valor del subterritorio. • Elaboración de Informes técnicos.

13. OBJETIVO 1: IDENTIFICACIÓN DE LOS EJES PRODUCTIVOS Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS ASOCIADAS AL SUBTERRITORIO. PRODUCTOS INTERMEDIOS: • Informe Diagnóstico del o los ejes productivos en el subterritorio que incluya la identificación y análisis de la escala de producción posible y tamaño de las unidades productivas (Definición de Unidad Productiva Tipo). • Informes técnicos de viabilidad de los ejes productivos considerando la sustentabilidad que permita conocer la dimensión del potencial físico y productivo del subterritorio. Se debe incluir la identificación de las respectivas cadenas de valor. • Identificación del Mapa de Oportunidades y selección fundada de la o las oportunidades de negocio más promisoria.

14. TEMAS DE LA ENCUESTA • Caracterización de los procesos productivos actuales (Ver pautas en Anexo Nº1 “Tipologías de sectores y procesos de producción”). • Tecnología de los procesos. • Caracterización de los insumos, productos intermedios y finales asociados al proceso. • Principales proveedores del subterritorio y fuera de éste. • Capacidad de producción. • Estructura de costos. • Procesos de comercialización. • Mercados de destino. • Precios de venta y rentabilidad del negocio. • Actividades de fomento recibidas (subsidios públicos y privados).

15. DIAGNÓSTICO DEL CAPITAL SOCIAL E INSTITUCIONAL. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Determinar el capital social e institucional que da sustento al desarrollo de las oportunidades de negocio en el subterritorio. METODOLOGIA: • “Focus group” para el levantamiento de información primaria. • Entrevista semiestructurada. • Elaboración de Informes técnicos incorporando información primaria y secundaria, para entregar un análisis que permita conocer la exacta dimensión del potencial social e institucional del subterritorio. PRODUCTOS: “Informe de competitividad”, elaborado a partir de la información recogida en los objetivos 1 y 2, el que debe determinar en forma realista si cada “subterritorio” y las “personas” que lo componen pueden desarrollar las “oportunidades de negocio”. (Se anexa Pauta para elaboración de informe de competitividad en anexo Nº 2)

16. DIAGNOSTICO CAPITAL SOCIAL • Nivel de asociatividad: • Organizaciones de base • Organizaciones de voluntarios y de servicio social • Organizaciones vecinales • Asociaciones para la comercialización • Asociaciones de productores • Comités donde se intercambian buenas prácticas, etc. • Grado de formalización de las organizaciones: • Protocolizado oficialmente • Presidencia elegida entre pares • Organigrama que identifica roles y funciones • Acciones ejecutadas en forma exitosa • Existencia de redes internas y externas de actores locales • Experiencias de negociación con agentes contrapartes (públicos o privados) • Cuentan con conexiones internas entre productores que optimizan los negocios específicos • Cuentan con conexiones externas a la localidad que son funcionales al sostenimiento y proyección de los negocios locales

17. DIAGNOSTICO CAPITAL INSTITUCIONAL Existencia de una institucionalidad de toma de decisiones estratégicas que da respaldo político a una gestión territorializada de la inversión pública: • Pública (Sectorial, Regional y Local) • Privada (Pequeña, Mediana y Grande) • Comunitaria Grado de formalización del funcionamiento de la institucionalidad: • Protocolizado oficialmente • Presidencia elegida entre pares • Organigrama que identifica roles y funciones • Programas en ejecución formulados con indicadores de metas Existencia de diseños institucionales (planes, programas, proyectos, acciones) que aplican modalidad de gestión territorial de ejes productivos: • conocidos • compartidos • con antigüedad • vigentes • que cuentan con asignación de recursos programados

18. DIAGNOSTICO CAPITAL INSTITUCIONAL Presencia de programas públicos en ejecución o prontos a operar vinculados a los ejes productivos definidos para el territorio y subterritorios: • Cuántos programas (N°) • Áreas que aborda (Asistencia técnica, crédito, capital de operación, infraestructura productiva, etc.) • Pertinencia (alta-mediana-baja) • Antigüedad del o los programas (c/u) Existencia - en las agencias públicas y de gobierno local que trabajan en el subterritorio- de cuadros técnicos con: • Conocimiento y capacidades técnicas para gestionar las líneas de trabajo definidas en planes, proyectos y líneas de acción territorial. • Atribuciones para coordinar(se) con otras contrapartes respecto de planes, acciones, recursos, relacionados con los ejes productivos territoriales. Existencia de competencias técnicas para operar las estrategias, planes, programas acciones y recursos referidos a la gestión territorial de ejes productivos.

19. GENERACIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA DE DESARROLLO DEL SUBTERRITORIO CON LOS ACTORES RELEVANTES (ACTIVIDAD PARTICIPATIVA). OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Generar con los actores relevantes una visión compartida del subterritorio. METODOLOGIA: • Talleres de planificación estratégica • Suscripción de compromisos. PRODUCTOS: • Visión compartida del territorio con los actores relevantes. • Documentos de Acuerdo y Pactos Territoriales entre la Autoridad, la Sociedad Civil y el Sector Empresarial. • Plan de trabajo del núcleo gestor (mesa, asociación u otra modalidad de asociatividad territorial). • Plan de fortalecimiento de capacidades de gestión territorial

20. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA DEL (LOS) EJE(S) PRODUCTIVO(S) E IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: En base a un modelo de negocio que considere las personas, agrupaciones, microempresarios y potencialidades del subterritorio; definir una situación deseada del o los ejes productivos en base a la competitividad del subterritorio, oportunidades de negocios posibles y coherentes con la visión compartida del subterritorio. Una vez definida la situación deseada del o los ejes productivos subterritoriales se identifican las brechas respecto a la situación actual en relación a: capacidades técnicas, mano de obra, infraestructura, capital social, capital institucional, otros. METODOLOGIA: • Construcción de escenarios futuros • Análisis de competitividad de las unidades productivas del subterritorio (ver anexo Nº 2) • Análisis FODA de las unidades productivas (ver anexo Nº 4) • Análisis de entorno (ver anexo Nº 4).

21. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA DEL (LOS) EJE(S) PRODUCTIVO(S) E IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS. PRODUCTOS: • Diagrama de Flujo de un proceso productivo o unidad productiva tipo • Diagrama del modelo Proveedor-Proceso-Cliente, con toda la red de actores que interviene y se afecta por el proceso en el territorio • Identificación brechas a reducir para lograr situación deseada de acuerdo a los escenarios futuros definidos. • Informe de Competitividad, que en definitiva mostrará la viabilidad de la situación deseada y dará las pautas para identificar la inversión publica y privada necesaria. • Red de actores que participan en el desarrollo del territorio y su interacción con las redes institucionales de gobierno.

22. RESULTADO: RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS ESTRATÉGICAS • ¿Qué producir? Cantidad y Calidad. En qué grado de elaboración. Capacidades de Producción. • ¿Cómo Producir y Comercializar? Conocimiento de procesos, ciencia y tecnología. Costos de Producción. Valor agregado y ventas. • Con Quiénes producir: Red de Actores o Grupos de interés del territorio. • ¿Para Quién? Mercado Local, Principales Ciudades, Provincia, Región, País y el Mundo. RESTRICCIONES DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y DEL ENTORNO PARA DESARROLLAR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO • Restricciones del entorno y en especial las brechas en infraestructura que es necesario eliminar o reducir en el subterritorio para lograr la situación deseada; en relación a: accesibilidad, disponibilidad de agua y energía, telecomunicaciones, y saneamiento de aguas servidas. • Restricciones de los procesos productivos del subterritorio para desarrollar las oportunidades de negocio consensuadas. • Déficit de capital social e institucional del subterritorio.

23. Identificación y formulación de la cartera integrada del PMDT para cada subterritorio OBJETIVOS ESPECÍFICOS: • Identificar y formular a nivel de perfil (cartera PIRDT) y a nivel de idea (cartera no-Pirdt) la cartera de proyectos e iniciativas que se considera necesaria para alcanzar la situación deseada en cada subterritorio. • Identificar la existencia y operación instrumentos de fomento productivo en el área de ejes productivos validados para el subterritorio. • Identificar la inversión en infraestructura ya decidida y la inversión de infraestructura futura a realizar en el subterritorio que coadyuva a la sostenibilidad de los ejes productivos del subterritorio. METODOLOGIA: • Formulación de perfiles de infraestructura PIRDT según análisis de alternativas de solución a la brecha identificada y criterios de mínimo costo. • Recopilación, sistematización y análisis de la información de iniciativas de inversión e instrumentos de fomento productivo disponible en los Servicios Públicos Regionales y Municipios. • Revisión de la información del BIP, Ley de Presupuesto de la Nación, otros, relativos a la inversión sectorial en infraestructura.

24. Identificación y formulación de la cartera integrada del PMDT para cada subterritorio PRODUCTOS: • Listado de inversiones de fomento productivo y de infraestructura ya decididos en el subterritorio y formulados a nivel de idea o perfil según corresponda. • Informe de competitividad que resulta de la incorporación de la inversión en infraestructura. • Informes de Gestión de la Cartera de Inversiones de Infraestructura producida con las herramientas SQL y Cubos OLAP del Banco Integrado de Proyectos. • Análisis de coherencia entre la situación deseada y las iniciativas de inversión en le territorio (actividades de fomento productivo e inversiones en infraestructura). • Plan de gestión de la cartera integrada. (PIRDT y no PIRDT)

26. Evaluación privada de las oportunidades de negocio OBJETIVOS ESPECÍFICOS: • Determinar la rentabilidad del negocio propuesto en la situación deseada para el subterritorio • Determinar el aumento de ingreso de los productores respecto de la situación actual. METODOLOGIA: • La evaluación privada se realizará sobre unidades productivas tipo, representativas del subterritorio. • En la evaluación privada, los beneficios o ingresos anuales provienen de la venta de los productos o servicios, y los costos o egresos, de la compra de insumos y pago de factores (factores que se debe que pagar y los productos que se puede vender). PRODUCTOS: • Rentabilidad privada de las unidades productivas, considerando los "ingresos" y/o "reducción de costos" adicionales que aportan las inversiones de los instrumentos de fomento productivo y acceso a nuevos mercados. • Indicadores de rentabilidad privada VAN, TIR. • Estimación del aumento del nivel de ingreso de los productores del subterritorio.

27. Evaluación social de las oportunidades de negocio. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Determinar la rentabilidad o contribución de las inversiones netas al crecimiento económico local, mediante la evaluación social del negocio asociada a la situación deseada en el subterritorio. METODOLOGIA: • La evaluación social considera entre sus costos las inversiones privadas y públicas, las externalidades positivas y negativas del proceso de producción y de las inversiones en infraestructura, además de la identificación de posibles beneficios intangibles. • En la evaluación social los factores: divisa, mano de obra, tasa de descuento y valor del tiempo, se valoran a precios sombra o sociales fijados por MIDEPLAN. • Los indicadores de rentabilidad utilizados son: VAN, B/C, TIR social PRODUCTOS: • Indicadores de rentabilidad social • Plan de inversiones priorizadas • Recomendación de ejecutar o no la cartera de proyectos

28. EXTERNALIDADES POSITIVAS DE LA INVERSIÓN PIRDT

29. Posibles situaciones de los resultados de las evaluaciones privada y social

30. Elaboración y validación de una propuesta de PMDT para el territorio y subterritorios. (Objetivo de responsabilidad de la autoridad regional y no del consultor) OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Elaborar y validar ante el CORE un Plan Marco de Desarrollo Territorial (PMDT), con una cartera de inversiones priorizada, cuya ejecución permitirá el desarrollo sostenible y sustentable de cada uno de los subterritorios. METODOLOGIA: Análisis y sistematización de la información reunida en los objetivos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e interpretación de los resultados de la evaluación privada y social. PRODUCTOS: • Plan Marco de Desarrollo Territorial, PMDT. • Archivo powerpoint para presentación de PMDT al CORE, que incluya un resumen ejecutivo del PMDT (y su cartera) y la metodología para discusión en grupos cuando se realice el taller de validación del PMDT y priorización de cartera. • Presentación al CORE.

31. Caracterización del territorio y sus potencialidades y el levantamiento de la línea base de las dimensiones productivas y de infraestructura de los subterritorios en los que se planifica intervenir. Caracterización de las redes de grupos sociales, productivos e institucionales relevantes en los subterritorios, como una guía de la capacidad de éste para la gestión participativa de la ejecución del PMDT. Descripción de la visión estratégica del desarrollo del territorio con la identificación de sus principales ejes productivos. Caracterización de la situación deseada del subterritorio e identificación de la cartera integrada de proyectos de fomento productivo e infraestructura asociados a los ejes productivos del subterritorio, con una valoración a nivel de “perfil” de los proyectos de infraestructura. Resultados de la evaluación privada y social y recomendación técnico económica del plan. CAPÍTULOS QUE DEBEN PRESENTARSE

32. VALIDACIÓN TERRITORIAL DEL PMDT. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Transformar el PMDT en un activo de la comunidad, que con un sentido de pertenencia requerirá la buena gestión de los recursos de sus autoridades para el éxito de la implantación del plan y a la vez su compromiso con el desarrollo de las actividades productivas que dichas inversiones facilitarán. METODOLOGIA: • Talleres a nivel de institucionalidad pública territorial y local. • Instrumentos de difusión del PMDT. PRODUCTOS: • Plan Marco de Desarrollo Territorial validado, difundido y entregado a la comunidad.

33. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO (MML) Y DEFINICIÓN DE LA LÍNEA BASE PARA EL PMDT. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: • Proponer un diseño lógico del PMDT que sea aprobado por MIDEPLAN, con la definición de objetivos de desarrollo productivo a lograr en el subterritorio, como resultado de la ejecución de la cartera de inversión priorizadas. METODOLOGIA: • Enfoque de Matriz de Marco Lógico. PRODUCTOS: • Matriz de Marco Lógico del PMDT y la línea base correspondiente.

36. ALGUNAS DEFINICIONES • Cadena de valor: El funcionamiento de una empresa puede dividirse en dos grupos de actividades: primarias (logística, producción, comercialización, entrega y servicio postventa) y de apoyo (para proporcionar recursos humanos, tecnología e insumos comprados). Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de estas actividades. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por el producto o servicio. La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo las actividades. • “Qué es capital social? No es lo que sabes, es quién te conoce” Intuitivamente, el capital social es un activo constituido por nuestra familia, amistades y asociados. Son lazos sociales que permiten a las comunidades estar en mejor posición para enfrentar la pobreza y vulnerabilidad, resolver disputas, o tomar ventaja de las oportunidades. Woolcock lo define como” el conjunto de normas y redes que facilitan la acción colectiva”.

37. ¿QUE ES CAPITAL INSTITUCIONAL? • Existe consenso en los gobiernos de la región en cuanto a que la excesiva confianza en la efectividad “automática” de las señales macroeconómicas ha contribuido a que se subestime la debilidad de las instituciones, las fallas de los mercados (que pueden ser imperfectos, segmentados o incompletos) y la importancia de las externalidades. • De allí que la importancia del cambio institucional sea ampliamente reconocida. Al respecto existe una abundante literatura sobre la “nueva economía institucional” y trabajos en esa línea han recibido al menos dos Premios Nóbel de Economía. • Según Douglass North, el desarrollo de la “nueva economía institucional” se ha abordado en dos niveles complementarios. El primero se refiere al ambiente institucional, entendido éste como el conjunto de reglas fundamentales de tipo político, social y legal, que establecen las bases para la producción, el intercambio y la distribución de bienes, servicios y oportunidades. El segundo nivel es el que se refiere a los arreglos institucionales, entendidos como el acuerdo alcanzado entre unidades económicas, el que gobierna las formas en que dichas unidades pueden cooperar y/o competir, o que proporciona un mecanismo mediante e cual se pueda efectuar un cambio en las leyes o en los derechos de propiedad Papel importante: crear y mejorar factores (recurso humanos calificados, conocimientos científicos, información económica o infraestructura. Los países consiguen ventajas no tanto de los factores de que dispone en el presente sino de la existencia de unos mecanismos institucionales únicos que los mejoren constantemente.

38. ALGUNAS DEFINICIONES • Competitividad: De acuerdo con Porter, el que una Nación cuente con sectores capaces de competir exitosamente en el mercado internacional, depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que conforman cada sector, pues estas nos son entes aislados. Este entorno nacional esta determinado por la interacción de cuatro grupos de atributos y dos factores de contexto: • Las condiciones de los factores de producción; • Las condiciones de la demanda • Los proveedores, las industrias relacionadas y de apoyo; • Las estrategias, estructura y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos: • La casualidad y • El rol del Estado En este modelo, la base de la competitividad o la capacidad para competir, no deriva de los cuatro atributos considerados como un todo, sino de su interrelación, de su reforzamiento mutuo. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos puede causar, depende del estado de los otros, que las ventajas de uno pueda crear o perfeccionar ventajas en otros, que las desventajas de unos puede acarrear desventajas en los otros. A este concepto de total dinamismo Porter los denomino el “Diamante de la Competitividad”. El papel de la causalidad y del Gobierno son elementos que pueden afectarlo. El Gobierno puede influir positivamente o negativamente en cada uno de los cuatro determinantes. Las condiciones de los factores se ven afectadas por subvenciones, la política respecto a los mercados de capital, la política educativa y otras intervenciones. E gobierno puede elevar o bajar las probabilidades de conseguir ventaja competitiva, pero no crearla. La competitividad de un país, puede definirse como la capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o más baratos, que los de la competencia. La competitividad no se hereda, ni depende de la coyuntura económica, hay que crearla con esfuerzo e iniciativa propia. Lo que hace próspero a un país, es la capacidad de sus empresas, para alcanzar elevados niveles de productividad, es decir, la capacidad de usar con eficiencia y creatividad la mano de obra, los recursos naturales y el capital.

39. ALGUNAS DEFINICIONES • El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de un territorio, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. • La planificación estratégica no es un ejercicio de enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. • Podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión compartida para el futuro del territorio. En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos: • Describir lo que el territorio debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la visión compartida de la comunidad n relación a su territorio y, las principales actividades y proyectos a desarrollar en forma conjunta. • Determinar cómo se logrará que el territorio alcance ese futuro deseado.

40. ALGUNAS DEFINICIONES • Los escenarios se definen como la descripción de una situación futura y la secuencia de eventos que permiten avanzar hacia ella. Este método permite transitar desde la situación actual hacia una situación futura, deseable y posible, describiendo coherentemente dicho tránsito. • Los escenarios pueden ser de dos tipos: tendenciales y alternativos. Los escenarios tendenciales proceden de una simple extrapolación de tendencias y corresponden al futuro más probable. Los escenarios alternativos —también llamados “contrastados”— consisten en la descripción de imágenes de futuros posibles y deseables. • El diseño de estrategias y planes de desarrollo social requiere de visiones de largo plazo que contribuyan a la innovación y al cambio social. La construcción de escenarios constituye una forma de elaborar previsiones, que lejos de apegarse a la realidad presente, la cuestiona y busca transformarla profundamente y pensarla alternativamente. • Con apoyo en el método de escenarios, la gerencia social transforma la idea clásica de previsión para asumir que el futuro está por hacer, lo que dependerá de la calidad de las visiones y estrategias en torno a las cuales se impulse la acción.

41. ANALISIS FODA • La matriz DOFA (conocido como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. FODA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea. • Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz FODA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos. • El análisis FODA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del FODA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea. • El análisis FODA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato FODA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.