4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

1. 4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

2. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS • Liderança no Custo Total • Diferenciação • Enfoque (“Focus”)

3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Liderança no Custo Total • Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo possível • Criar um “gap” de custo favorável sustentável face aos outros concorrentes • Criar vantagem através de uma gestão superior dos “Key Cost Drivers” • Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da indústria Mas.. • “Cost leaders” devem satisfazer um padrão adequado às necessidades do cliente • Frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação

4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Liderança no Custo Total • Protege a empresa contra as cinco forças competitivas • “Cost drivers” • Escala • Experiência acumulada • Grau de utilização da capacidade instalada • “Linkages” • Inter relações • Integração • Timing • Políticas • Localização • Factores institucionais

5. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Liderança no Custo • Vai para além da performance em cada actividade ou função particular • A posição relativa de custo é determinada pelo custo acumulado na execução de todas as funções ou actividades ao longo da cadeia de valor

6. CADEIA DE VALOR

7. CADEIA DE VALOR • Evidencia o valor total conseguido pela empresa e é constituído pelas actividades geradoras de valor (AGV) e pela margem • Todas as empresas possuem dois tipos de actividade: • actividades primárias • actividade de suporte • Desagregação em função da especificidade da empresa e do negócio • Desagregação segundo o princípio da relevância estratégica • Diferenças nas características económicas • Impacto na diferenciação • Actividades com custos de peso relativo considerável (actual ou potencial)

8. VANTAGEM DE CUSTO SUSTENTADA • Depende dos “Cost Drivers” • Em geral, os “Cost Drivers” chave a explorar para criar uma vantagem sustentada são: • Escala • Ligações funcionais • Inter relações • Integração • Timing • Experiência • Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a base da sustentabilidade

9. “PITFALLS” USUAIS NA ESTRATÉGIA DE CUSTO • Não domínio dos custos reais • Falsa percepção dos “Cost drivers” • “Focus” na produção • Falta na exploração das ligações funcionais • Níveis de custo próximos dos “Diferenciadores” • Ignorância do comportamento da concorrência • Deficiente implementação • “No Cost Management Program”

10. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO • Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o cliente • Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de forma única • Suportar alguns custos adicionais se for necessário • Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço • Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média desde que a empresa mantenha custos próximos ou iguais aos concorrentes • Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a posição de custo • Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado

11. COMO É QUE A EMPRESA AFECTA O VALOR PARA O CLIENTE? • Diminuir o seu preço de custo • Melhorar a sua performance • Analisar a sua “Cadeia de valor” • Analisar o impacto dos produtos da empresa e actividades sobre eles

12. O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO • Diferenciação é habitualmente onerosa • O custo da diferenciação depende dos “Cost Drivers” das actividades envolvidas • Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde tem uma vantagem de custo em diferenciar

13. QUEM É O CLIENTE? • Distinguir entre utilizadores finais e canais de distribuição • Identificar a unidade de decisão e o processo de decisão

14. SUSTENTABILIDADE DA DIFERENCIAÇÃO • Durabilidade das fontes de diferenciação • Múltiplas fontes de diferenciação • Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação

15. “PITFALLS” USUAIS NA DIFERENCIAÇÃO • Criar diferenciação que os clientes não valorizam • Exceder as necessidades dos clientes • Olhar de um modo estreito para as fontes de diferenciação • Facturar um prémio de preço excessivo • Falhar em compreender os custos de diferenciação • Ignorar os “Sinais de valor” para o cliente • Falhar na identificação dos segmentos da clientela • Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar facilmente com pouco custo

16. ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (FOCUS STRATEGY) • Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem competitiva • Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora do comum • Criar uma estratégia óptima para esse alvo • Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de diferenciação

17. BASE PARA A FOCALIZAÇÃO • Variedade de produto • Tipo de cliente • Canal de distribuição • Área geográfica

18. LODGING INDUSTRY SEGMENTATION

19. FOCUS STRATEGY: NO FRILLS AIRLINE

20. OUTROS REQUESITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

21. FICAR NO MEIO “STUCK IN THE MIDDLE” Prosseguir todas as estratégias genéricas mas falhar em alcançar algumas dela INEXISTÊNCIA DE VANTAGEM COMPETITIVA =

22. ESTRATÉGIA COMPETITIVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA ESCOLHA =

23. QUOTA DE MERCADO E RENTABILIDADE Taxa de rentabilidade • Esta relação exige que o mercado seja definido por forma que às empresas diferenciadas ou que adoptam estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas em algumas indústrias definidas de modo limitado • E que às empresas lideres de custo as definições de indústria sejam definidas de forma ampla Quota de mercado

24. LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO • As indústrias não são todas iguais, nem permanecem estáticas • O planeamento estratégico deve considerar tanto a indústria como a posição relativa da empresa

25. LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO • A gestão deve escolher uma estratégia • A estratégia deve ser diferente da dos concorrentes • A mesma estratégia não tem êxito em todas as indústrias • “Objectivos” como “proporcionar a liderança” são frequentemente inadequados • A base central de qualquer plano estratégico deve ser uma compreensão específica das fontes de vantagem competitiva.