SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. FRIDERIKA PRINCZOVÁ Bc. PETER BOGNÁR

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvalityIMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. FRIDERIKA PRINCZOVÁ Bc. PETER BOGNÁR Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Jana Božeková TRNAVA 2010

2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA • IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE • Základné kroky implementácie • Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry • Administratívne nástroje implementácie stratégie • Podniková kultúra • STRATEGICKÁ KONTROLA • Podstata a obsah strategickej kontroly • Klasifikácia kontroly • Kontrolné systémy • Úspešnosť implementácie stratégie

4. 1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE • Procesom plánovitej prípravy a realizácie stratégie je implementácia. • Stratégia je uskutočňovaná pomocou implementácie, ktorá je programovým procesom, ktorým sa stratégia „uvádza do činnosti“. • Neimplementovaná stratégia sa nemôže považovať za stratégiu. • Zlá implementácia stratégie, ktorá je ale vhodne formulovaná, môže spôsobiť podniku problémy. • Vynikajúca implementácia nevhodnej stratégie môže znamenať pre podnik pád, ale aj záchranu.

5. 1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Implementácia stratégie sa úspešne uskutočňuje v troch vzájomne súvisiacich fázach: • určenie ročných cieľov, • vypracovanie funkčných stratégií, • vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.

6. 1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou

7. 1 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Zo vzťahov medzi implementáciou a formuláciou stratégie jednoznačne vyplýva že: • ak je vhodná stratégia zle implementovaná, môže spôsobiť nemalé problémy, • ak nevhodnú stratégiu vynikajúco implementujeme môže to znamenať záchranu, ale rovnako tak aj pád.

8. 1.1 Základné kroky implementácie Medzi základné kroky implementácie stratégie zaraďujeme : • tvorbu programov, • rozpočtov a • procedúr.

9. 1.1 Základné kroky implementácie Úlohou programov je: • konkretizovať, ktoré opatrenia bude potrebné uskutočniť, aby formulovaná stratégia mohla byť realizovaná. Úlohou rozpočtov je: • dopracovať plánovacie programy do hodnotových vzťahov, s prepojením na otázky ekonomického riadenia a stimulácie vo vnútri SPJ. Úlohou procedúr je: • detailné rozpracovanie programov do systému sekvenčných krokov, popisujúcich podrobne jednotlivé úlohy a postup ich realizácie.

10. 1.1.2 Predmet a ciele implementácie Hlavným cieľom procesu implementácie stratégie je úspešná implementácia prijatej stratégie. Aby sme to dosiahli, je potrebné: • zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť stratégie, • vybaviť tých, ktorých stratégia sa dotýka zodpovedajúcimi kompetenciami, • dosiahnuť s pojmom „chcieť stratégiu" predpoklad pre strategicky konformnú ochotu k vykonávaniu a použitiu.

11. 1.1.2 Predmet a ciele implementácie

12. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Implementácia stratégie je náročnejším procesom ako formulácia a skladá sa z nasledovných častí: • komunikácia, • tvorba vhodnej organizačnej štruktúry, • zavedenie administratívnych podporných systémov, • zostavenie kontrolných systémov, • vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania, • sformovanie podnikovej kultúry, • uskutočňovanie strategického vodcovstva.

13. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry • Realizátormi stratégie sú najvyšší riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, ktorí nesú zodpovednosť za úspešnú implementáciu. • Hoci rozhodujúca iniciatíva pochádza od vrcholového vedenia podniku, musí sa spoliehať na aktívnu podporu a spoluprácu nižších vedúcich. • Implementácia vyžaduje od vedúceho pracovníka schopnosť komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor proti zmenám.

14. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Implementácia stratégie sa najčastejšie stretáva s neúspechom kvôli nasledujúcim príčinám: • Navrhovaná stratégia z formálneho hľadiska nie je stratégiou. Za stratégiu sa vydávajú ciele alebo taktiky. • Stratégia z obsahového hľadiska nie je implementovateľná. Stratégia je formulovaná bez ohľadu na vonkajšiu i vnútornú realitu. • Stratégia nie je pochopená a prijatá jej potenciálnymi realizátormi. Na vine je slabá komunikácia a neúčasť realizátorov na formulovaní stratégie.

15. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Kombináciou dômyselnosti a realizovateľnosti vznikajú štyri plánovacie štýly: • Gavalieri - plánovanie je každoročný rituál uskutočňovaný na uspokojenie vrcholového vedenia. • Vedátori - podnik disponuje veľkým plánovacím útvarom. Plány zostavujú odborníci, nekonzultujú ich však s potencionálnymi realizátormi. • Misionári - podnik sa začína pohybovať správnym smerom a jeho osadenstvo vie kam smeruje (stotožnenie so stratégiou). • Vodcovia - implementátori dobre chápu obsah stratégie a podieľali sa na jej formulovaní. Hranice medzi útvarmi a úsekmi sa odstraňujú. Zamestnanci pracujú v tímoch

16. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Vzťah medzi formuláciou a implementáciou stratégie:

17. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Úspešná implementácia stratégie je potom založená na týchto predpokladoch: • Metodicky a obsahovo správne formulované stratégie, automaticky nezaručujú správnu implementáciu. Zaužívané správanie sa nezmení len preto, že bola oznámená nová stratégia. • Nadmerná zložitosť stratégie prekáža jej implementácii. • Implementácia závisí od dômyselnosti stratégie. • Dômyselnosť sleduje implementáciu. Jediná cesta, ako sa stať vodcom, je zostať na ľavej strane schémy. To znamená, že najprv sa musí zmeniť správanie sa zamestnancov, a až potom možno zavádzať strategické zmeny.

18. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry P. C. Nutt preskúmal 91 situácií strategickej zmeny a identifikoval štyri základné typy procesov implementácie: • implementácia intervenciou, • implementácia participáciou, • implementácia presvedčovaním, • implementácia nariaďovaním.

19. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou Nasledujúca procedúra poskytuje návod na zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou: • Presne vymedziť kľúčové funkcie, úlohy a aktivity, ktoré sú rozhodujúce na úspešné uskutočnenie stratégie. • Objasniť a pochopiť vzťahy medzi aktivitami. Rozčleniť aktivity na štandardné a kritické z hľadiska novej stratégie. Aktivity môžu byť navzájom spojené materiálovým tokom, zákazníkmi, distribučnými kanálmi, technickými zručnosťami a pod.

20. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry • Zoskupiť aktivity do organizačných útvarov. Činnosti, rozhodujúce pre dosiahnutie strategického úspechu, získavajú formálne postavenie v organizačnej hierarchii, adekvátne svojmu významu. • Určiť stupeň právomoci a nezávislosti každého organizačného útvaru. • Koordinovať rôznorodé organizačné útvary. Koordináciu vykonávajú línioví vedúci v rozsahu útvarov, ktoré riadia.

21. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry Rozoznávame nasledovné stratégiou ovplyvňované prístupy k organizačnej štruktúre podniku: • Podnikateľská organizačná štruktúra. • Funkčná organizačná štruktúra. • Územná organizačná štruktúra. • Decentralizované podnikateľské jednotky. • Strategické podnikateľské jednotky (SPJ). • Holdingová organizačná štruktúra. • Maticová organizačná štruktúra. • Sieťová organizačná štruktúra.

22. 1.2 Štruktúra implementácie a tvorba organizačnej štruktúry • Rozoznávame tieto typy vnútornej organizačnej štruktúry: • líniovú, • štábnu, • funkcionálnu, • líniovo-štábnu, • divizionálnu, • projektovú, • maticovú.

23. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Administratívne nástroje: • pomáhajú zosúladiť konanie a správanie sa pracovníkov so stratégiou, • minimalizujú unáhlené rozhodnutia a konfliktné situácie, • zavádzajú viac pravidelnosti a stability do implementácie, • formálnym a direktívnym spôsobom usmerňujú individuálne a skupinové snaženie požadovaným smerom, • paralyzujú odpor alebo odmietanie niektorých skupín či jednotlivcov v podniku podieľať sa na realizácii stratégie.

24. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Medzi tradičné administratívne nástroje patria: • Plány • Rozpočty • Politiky • Procedúry • Pravidlá

25. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Motivácia Existuje množstvo definícií motivácie: • Pod motiváciou možno rozumieť istý stav vnútornej aktivácie jednotlivca, vyplývajúci z jeho potrieb, a upriamený na uspokojenie týchto potrieb. • Motivácia predstavuje silu, ktorá pôsobí na jednotlivcov a usmerňuje ich správanie sa určitým smerom. Ľudské správanie sa je smerované ku konkrétnym cieľom a dochádza k nemu preto, lebo ľudia niečo chcú.

26. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Odmeňovanie • je najmocnejším riadiacim nástrojom implementácie stratégie. • Je zdrojom informácií o tom, aký druh správania sa a veľkosť výkonu požaduje a oceňuje vedenie podniku. • Formy odmeňovania musia byť tvorivo použité podľa konkrétnej situácie, všeobecne však platí, že musia byť tesne spojené s faktormi nevyhnutnými na úspešné uskutočnenie stratégie.

27. 1.3 Administratívne nástroje implementácie stratégie Systém odmeňovania musí byť konštruovaný tak, aby: • podporoval rast výkonov, zisku a zabezpečoval rozvoj firmy, • vytvoril primeranú mzdovú diferenciáciu, • umožnil pritiahnuť a udržať dobrých pracovníkov - bol jednoduchý, jasný, zrozumiteľný a umožňoval jednotlivcom kontrolu výslednej vlastnej mzdy.

28. 1.4 Podniková kultúra • je mnohotvárny a navyše nehmotný fenomén. • Jeho jadro tvoria hodnoty a postoje. • Ovplyvňuje správanie sa pracovníkov vo vnútri podniku i vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu. • Prejavuje sa v hodnotách, podnikateľských zásadách a etických normách. • Jej súčasťou je spôsob odovzdávania, oznamovania a prezentácie zvykov, rituálov, tradícií, legiend a mýtov. • Každý podnik má svoju typickú a jedinečnú kultúru.

29. 1.4 Podniková kultúra Základom firemnej kultúry môžu byť dva základné smery výskumu, a to objektivisticky a individualistický (subjektivistický) výskum kultúry. • Objektivisticky výskum firemnej kultúry vychádza z toho, že firma má svoju kultúru, práve vo forme kultúrnych artefaktov, ako sú špecifické firemné legendy, rituály a ceremónie. • Individuálny pohľad posudzuje kultúru ako systém významov a interpretácií a do popredia dáva podstatu kultúry.

30. 1.4 Podniková kultúra • Najznámejšou dvojrozmernou typológiou podloženou praktickými príkladmi je typológia, ktorú vytvorili T. E. Deal a A. A. Kennedy. • V rámci tohto prístupu boli vytvorené kultúrne typy pomocou dimenzií riziko rozhodovania a realizácia stratégie.

31. 1.4 Podniková kultúra Vodcovstvo a moc Strategický manažér zastáva mnoho rozličných vodcovských rolí. V rámci implementátora stratégiedominujú nasledujúce vedúce role: • riadenie pochôdzkou, • navodzovanie ovzdušia a kultúry podporujúcich stratégiu, • pestovanie inovatívnosti a citlivosti na vonkajšie zmeny, • ovládanie mocenských pomerov, • presadzovanie etického správania sa, • regulovanie odchýlok.

32. 2 STRATEGICKÁ KONTROLA • Kontrola ako záverečná fáza procesu strategického manažmentu završuje tento proces, súčasne vytvára podnety pre vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami. • Kontrola je jedným zo zdrojov dynamizácie procesu strategického manažmentu a tvorí nenahraditeľný podrobný nástroj strategických manažérov pri usmerňovaní ich aktivít zameraných na budúcnosť.

33. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Poslanímkontrolyje včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese. Úlohou kontroly je: • zisťovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku, • porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho subjektu, zisťovanie prípadných odchýlok od určeného vývoja, ako aj ich príčin, • vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, a to s cieľom odstrániť nežiaduce odchýlky a ich príčiny, alebo zmeniť pôvodné rozhodnutie, ak sa v priebehu kontroly ukáže ako nesprávne.

34. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Kontrola sa vyznačuje týmito hlavnými znakmi: • je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti podniku a jeho častí, • predstavuje dynamický a stále prebiehajúci proces, • týka sa všetkých stránok podniku, • kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho vykonáva.

35. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Kontrola úzko súvisí s informáciami a s informačným procesom. Pracuje s tromi typmi vstupných informácií. Sú to informácie: • z okolia, • zo sústavy plánov, • skutočnom priebehu procesov.

36. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Poznáme dva základné spôsoby vykonávania kontroly: • vnútená kontrola - spočíva na dôslednom dozeraní na podriadených, využívaní formálnych kontrolných nástrojov a na hierarchickej štruktúre kontrolórov, • samokontrola - môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu a samokontrolou riadeného objektu. Kontrola je tiež zabudovaná aj ako súčasť riadenia technických alebo technologických systémov v podniku.

37. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje niekoľko krokov: • je potrebné určiť, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať, hodnotiť a kontrolovať, • špecifickým problémom kontroly je stanovovanie kontrolných štandardov, • meranie výkonu procesu kontroly v spojitosti s porovnávaním s kontrolným štandardom odhaľuje vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt, alebo dáva podnet k uskutočňovaniu korekcií.

38. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Proces hodnotenia a kontroly

39. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly T.L. Wheelen a J. D. Hunger rozlišujú tieto tri typy kontroly: • Strategickú kontrolu - orientovanú na strategické rozhodovanie v rámci tvorby stratégie. • Taktickú kontrolu - uskutočňovanú paralelne s procesom implementácie stratégie. • Operačnú kontrolu - uskutočňovanú súbežne s realizáciou plánovaných krokov implementácie stratégie.

40. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Autori H. Steinmann a G. Schreyogg rozlišujú v rámci strategickej kontroly ďalšie tri typy kontroly: • Strategické pozorovanie - zamerané na sústavné sledovanie procesu strategického manažmentu, vrátane sledovania vývoja prostredia podniku. • Strategická realizačná kontrola - uskutočňovaná v čase realizácie strategických zámerov. • Strategická kontrola východísk - uskutočňovaná v čase formovania stratégie, sa zameriava na kontrolu dodržiavania a reálnosti predpokladov.

41. 2.1 Podstata a obsah strategickej kontroly Strategická kontrola je uskutočňovaná prostredníctvom: • priebežných mesačných kontrol, • priebežným mesačným vyhodnocovaním, • výročným vyhodnocovaním plnenia stratégie.

42. 2.2 Klasifikácia kontroly Medzi významné hľadiská a druhy klasifikácie kontroly patria: • Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov (subjektov) a ich vzťahov ku kontrolovanej organizácii sa rozlišuje kontrola na: • Vnútornú - to vtedy, keď kontrolované a kontrolujúce prvky patria k rovnakému systému, resp. podsystému. • Vonkajšiu (externú) - uskutočňujú ju osoby pôsobiace mimo systému, mimo podniku, ktorým nie sú kontrolované objekty organizačne podriadené.

43. 2.2 Klasifikácia kontroly • Podľa úrovne riadenia môže byť v organizáciách kontrola: • Na vrcholovej úrovni riadenia - je to predovšetkým kontrola plnenia strategických procesov. • Na nižších úrovniach riadenia - má zvyčajne charakter operatívnej kontroly. • Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na: • Všeobecnú - týka sa všetkých stránok činnosti kontrolovaných objektov. • Špecifickú (špeciálnu) kontrolu - týka sa len niektorej stránky, napr. finančnej činnosti.

44. 2.2 Klasifikácia kontroly • Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu sa kontrola člení na: • Predbežnú (vstupnú) - uskutočňuje sa predtým, než sa príjme konečné rozhodnutie o úlohe. • Priebežnú - vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, čiže počas vykonávania činnosti. • Konečnú (výstupnú) - uskutočňuje sa po ukončení príslušnej aktivity. Ňou sa preveruje to, ako sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli, aké boli ich príčiny, kto ich zavinil a nakoľko boli rozhodnutia odôvodnené. • Podľa pravidelnosti sa kontrola člení na: • Pravidelnú (periodickú) – robí sa predovšetkým tam, kde treba sústavne zisťovať rozdiely medzi skutočným plnením a plánom. • Nepravidelnú – vyplýva z potreby preveriť niektoré skutočnosti vznikajúce v podniku.

45. 2.3 Kontrolné systémy • Kontrolný systém je účinným nástrojom komunikácie, pretože pozitívne odchýlky od stanovených cieľov a prijatých kritérií sú odmeňované a negatívne odchýlky sú sankciované. • Strategický kontrolný systém poskytuje informácie o tom, ako sa prostredníctvom stratégie dosahujú vytýčené ciele. • Účinný kontrolný systém by mal byť pružný, aby umožnil manažérom včas reagovať na neočakávané udalosti. • Mal by poskytovať presné informácie, a napokon by mal poskytovať potrebné informácie včas.

46. 2.3 Kontrolné systémy Kontrola sa uskutočňuje ako postupnosť štyroch základných krokov: • Stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené. • Meranie skutočného plnenia. • Porovnávanie skutočného plnenia s vytýčenými cieľmi a kritériami • Hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú splnené.

47. 2.3 Kontrolné systémy Strategický kontrolný systém by nemal fungovať len ako pasívna spätná väzba ex post, ktorá produkuje a distribuuje informácie. Pri návrhu systému kontroly je potrebné rozhodnúť o nasledujúcich parametroch: • šírka tolerančných medzí, • pravidelnosť a frekvencia, • ukazovatele.

48. 2.3 Kontrolné systémy Stratégia ako objekt kontroly je skúmaná pred implementáciou, počas i po skončení implementácie. Pred implementáciou sa na stratégii hodnotí: • súlad, • perspektíva, • konkurenčná výhoda, • realizovateľnosť.

49. 2.3 Kontrolné systémy Počas a po skončení implementácie sa stratégia hodnotí najmä podľa nasledovných ukazovateľov úspešnosti: • rast alebo pokles trhového podielu, • rast alebo pokles zisku, • vývoj zisku vo vzťahu ku konkurentom, • vývojové trendy čistého zisku a rentability investícií, • rast alebo pokles predaja, • vývoj miery rastu predaja k miere rastu trhu ako celku, • zosilňovanie alebo zoslabovanie konkurenčnej pozície, • hodnoty a tendencie vývoja pomerných finančných ukazovateľov.

50. 2.3 Kontrolné systémy Organizovanie kontroly možno realizovať viacerými spôsobmi. Najvýraznejšou formou uplatňovania je inštitucionalizácia. Dôležitú úlohu objektivizovania kontroly však zohrávajú: • externí odborníci, • pracovníci vyšších riadiacich štruktúr, • špecialisti vo vybranej oblasti marketingového mixu.