Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

1. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment 2. előadás * Forrás: Bakacsi Gy – Bokor A – Császár Cs – Gelei A – Kováts K – Takács S: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK Kerszöv Kiadó, Budapest 2004.

2. Mitől stratégiai a HRM • Emberi erőforrás kitüntetett szerepe, • HRM levezethető a vállalati stratégiából; • Nem elég HRM specialistának lenni, „globális szemlélet” szükséges. A siker egyetlen mércéje, hogy a HRM milyen mértékben járul hozzá az általános üzleti stratégia megvalósításához.

3. Stratégiai HRM szemlélet következményei • A HRM funkció közvetlenül is stratégiává válik; • HRM vezetők helyet kapnak a legszűkebb stratégiai team-ben; • HRM problematikák helyett a szervezet egésze üzleti stratégiájára vonatkozó szemléletmód kerül előtérbe; • A stratégiai team többi tagjának is el kell sajátítania bizonyos stratégiai HRM szemléletet.

4. 1. Kihívások az ezredfordulón 1.1 Múlt – jelen –jövő • A paradigmaváltásokat, változásokat kikényszerítő tényezők három dimenziója: * Környezeti- és versenykihívások; * Munkavállalói érettség – motiváció, felkészültség, felelősségvállalás, és következményeik; * Szervezeti struktúra – vezetési modell.

5. 1.2 Múlt 1.2.1 Környezet • relatív stabil környezeti feltételrendszer, • extenzív növekedéssel jellemezhető piacok, • a környezeti folyamatok ismerősek vagy előre jelezhetők, • hosszú távú tervezés, • költségvetési keretek megállapítása, • célok és feladatok legörgetése, • a verseny alapvetően az árak (költségek) körül forog, • a piacok telítődésével előtérbe kerül a marketing, • a kritikus funkció a termelés, • a műszaki-mérnöki ismeretek, • ez dominálja a belső hatalmi struktúrát és a vezetők kiválasztást is.

6. 1.2 Múlt 1.2.2 Munkavállaló • Személyes stratégiájuk kalkulatív, olyan hozzájárulás-kielégülés egyensúly kialakítására törekszenek, amely adott erőkifejtésért maximális javadalmozáshoz segít. • Általában nem kezdeményezőek és szervezeti hozzájárulásukat kiviszik a szervezetből, szükséglet kielégítési aktusuk nem a szervezeti léthez kötődik.

7. 1.2 Múlt 1.2.3 Szervezeti és vezetési modell Menedzser típusú vezető a központi szereplő, aki kialakítja, fenntartja és fejleszti a stratégiát, a célrendszert, a szervezeti struktúrát, a szabályokat és eljárásokat. A siker képlete a teljesítmény = specializáció + szabályozottság. A vezető-beosztott kapcsolat dominánsan feladatorientált, jellemző a magatartáskontroll. A munkavállalók érdemi döntéseket általában nem hoznak, döntéseik lényegében szabálykövetések. HRM dilemmák: • egyéni vagy csoportos teljesítmény; • erőfeszítés (szabálykövetés) vagy eredmény; • teljesítmény-e a lojalitás, ha igen hogyan ismerjék el; • mi legyen a kiválasztás alapja lojalitás vagy szaktudás ?

8. 1.3 Jövő Empowerment menedzsmentfilozófia – önmegvalósításra törekvő, kezdeményező és felelősséget vállaló munkavállalók felhatalmazása és fejlesztése. 1.3.1 Környezet Kiszámíthatatlan környezeti feltételrendszer, globális verseny, jellemző a kétszereplős szituáció, az idő megnövekedett szerepe, tudás és innováció felértékelődése.

9. 1.3 Jövő 1.3.2 Munkavállaló Jellemzően magasan képzettek, problémamegoldó készségeik fejlettek, egyedi tudáskombinációkkal bírnak, a szervezeti tagok speciális tudása sokszor meg is haladja vezetőikét. Alapvető szükségleteik a jó életkörülmények miatt már kielégítettek, ezért főleg belsőleg motiváltak, ebből következően kezdeményezők és felelősségvállalásra hajlandók. Az egyéni és szervezeti célok összehangolódnak. A siker mellett fontos a személyes tanulás és az önkiteljesítés. (Nyer/veszít séma helyett nyer/nyer.)

10. 1.3 Jövő 1.3.3 Szervezeti és vezetési modell Jellemző vezetőtípus az átalakító leader a „coach”. Magatartáskontroll helyett értékvezérelt szabályozás (teljesítménykontroll). Ebben a szituációban az értékek követése fontosabb, mint a pénzügyi profit, de furcsa módon ez sokkal magasabb jövedelmezőséget képes produkálni. A delegálás empowerment-é alakul át. A siker képlete átalakul: teljesítmény = tudás + felhatalmazás. HRM dilemmák: • fejlesztés és/vagy kompenzáció; • lőmenetel és/vagy önmegvalósítás; • teljesítmény és/vagy potenciál (tanulóképesség).

11. 1.4 Jelen Környezeti faktora a jövő felé mutat, míg a munkavállalók szempontjából inkább a múlthoz van közelebb. 1.4.1 Környezet A környezet kiszámíthatatlan ugyan, de talán még nem annyira gyors ütemben változik, mint a jövőben fog. A szolgáltatások, az információ, és a tudás már napjainkban is jelentős tényezők. A globalizáció és az idő-tényező szintén éreztetik hatásukat.

12. 1.4 Jelen 1.4.2. Munkavállaló Jellemzően magasan képzettek, problémamegoldó készségeik fejlettek, egyedi tudáskombinációkkal bírnak, a szervezeti tagok speciális tudása sokszor meghaladja vezetőikét. Alapvető szükségleteik a jó életkörülmények miatt mér kielégítettek. Belsőleg motiváltak, bár motivációjuk a státuszra irányul, ebből következik, hogy az egyéni és szervezeti célok itt még nincsenek teljesen összhangban. (Nyer/veszít) A siker mércéje az előmenetel, a teljesítmény külső megerősítése és visszacsatolása.

13. 1.4 Jelen 1.4.3. Vezetési és szervezeti modell Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, mely célalkuval biztosítja a munkavállalói hozzájárulást. Jellemző a divízionális szervezeti struktúra, decentralizált döntési jogkörökkel. A teljesítmény képlete a következő: teljesítmény = delegálás + pénzügyi kontroll. HRM dilemmák: • részleg cél és/vagy szervezeti cél; • fizetés és/vagy fejlesztés; • erőforrás megszerzése/státusz erősítése?

14. Magyarország és Románia helye „múlt” és „jövő” között 1.5 Kulturális örökségünk: • Motivációs szakadék a szerzetekben; • Munkaerő-piaci helyzet; • Értékrendváltozás; • Bizalomhiány; • Konfliktuskezelés; • Privatizáció; • Szakszervezetek gyenge pozíciója; • Átalakuló intézményrendszer; • Sajátos piaci feltételrendszer; • Redisztribúció-alku; • Tudástranszfer.

15. "A pesszimista nehézséget lát minden lehetőségben. Az optimista pedig, lehetőséget lát minden nehézségben." (Ismeretlen)