Governance: oude wijn in nieuwe zakken?

1. Governance: oude wijn in nieuwe zakken? Vijfde inleidende college governance

2. governance • Gouverneren is gewoon besturen • Besturen is doelgericht beïnvloeden • Zelfbestuur vanuit autonome positie was ooit uitgangspunt in gewone primitieve wereld • High trust samenlevingen opgebouwd op basis van institutionalisering vertrouwen, vooral in onderwijssysteem e.d.. • Regelsystemen die daarbij horen zijn geleidelijk verstatelijkt, van dwang voorzien en verbonden met geweldsmonopolie

3. Centrale hypothese • Voor aantal governance- concepten waaronder toezicht geldt een analoge dynamiek, dus voorspellingen: • Geleidelijke uitholling governance als institutie • Crisis onvermijdelijk tenzij tijdig onderkend

4. Governance waarden • Checks and balances centraal in besturing, dus rond bevoegde actor steeds een of meer toezichthouders • Toezien schept vertrouwen bij alle betrokkenen rond onder toezicht gestelde • Toezien verhoogt performance van onder toezicht gestelde Dus transactiekosten samenleving door toezicht omlaag

5. Governance als prothese • Prothese begrip van Sloterdijk: verhouding tot institutie: prothese is niet (zoals institutie) de maatschappelijke expressie van de deugd, maar het artefact dat de deugd overbodig maakt: het kinderdagverblijf is vervangend moederschap • Formalisering van integriteit, bijvoorbeeld in de vorm van een gedragscode, vernietigt integriteit als deugd • Governance is een prothese voor deugdzaamheid (en vernietigt dus mogelijk deugdzaamheid)

6. Immunisering als levenswijze • Omgang met risico's van de soort die in onze samenleving dominant is (complex): • Anticipatie • Adaptatie en mitigatie • Veerkrachtontwikkeling • Immunisering (bijvoorbeeld door strenge standaarden voor boekhouding en verantwoording) Protheses immuniseren

7. De positie van Nederland • In private sector gewoon meedobberen met de mondiale ontwikkeling • Immunisering van bestuurders en toezichthouders en accountants tot gevolg • In publieke sector soortgelijke ontwikkeling maar bovendien structurele trend democratie in de richting van monocentrische opvatting

8. Democratie-ontwikkeling • Inde wereld twee theoretische hoofdvarianten: monocentrisch en pluricentrisch • Monocentrisch: meerderheidsregel domineert, dus parlement is baas van de staat, dus minister verantwoordelijk aan parlement, dus verticale verhoudingen • Pluricentrisch: checks and balances dominant, dus machtenscheiding, dus trias politica, dus ook horizontale verhoudingen • Nederland heeft pluricentrische traditie, maar die staat onder grote druk als gevolg van beweging politiek in de richting van personalisme en mediacratie

9. Bureaucratie-ontwikkeling NL • Control op de troon als gevolg van angst voor schandalen (mooi voorbeeld zgn hbo-fraude) • Innovatie komt onvoldoende van de grond vanwege risicomijding • Kosten toezicht en kwaliteitszorg schrikbarend hoog • Inhoudelijkheid verdwijnt geleidelijk

10. Governance publieke sector NL • Te onderscheiden externe en interne governance • Externe governance betreft de relatie tussen ministerie en zelfstandige organisatie in de publieke sector • Interne governance betreft tenminste de relatie tussen de organen van de zelfstandige orgnaisatie

11. Externe governance • Ministerie oefent langs tal van wegen massieve gedetailleerde invloed uit: • Regelgeving vaak extreem gedetailleerd • Concessie of licentie met plancyclus • Benoemingen RvT en RvB • Financieel regime • Inspectie en accountancy • Incidenten • Goedkeuring iedere strategische beslissing Uitzonderingen: in sommige sectoren domineert streven naar autonomie, vaak gemengd met marktwerking, en vindt geleidelijke vergroting van vrijheid plaats

12. Gevolgen externe governance • Dominantie verticale relatie • Vaak onvoldoende aandacht voor overige stakeholders • Hoge transactiekosten • Innovatie gecompliceerd • Traagheid • Afhankelijkheid van politieke modes

13. Interne governance • RvT ex lege intern toezichthouder, maar mede schildfunctie tgo ministerie • Tevens eis van empathie met positie minister, ook als minister geen reciprociteit betracht • Daardoor verhouding tussen RvB en RvT ook complexer dan normaal

14. vrijheid • Discretionair vermogen vaak noodzakelijk geacht voor topkwaliteit • Disciplinering via governance en control vaak gemotiveerd door noodzaak tot beëindiging oneigenlijke privileges elitaire professionals • Op achtergrond waarschijnlijk ook steeds de legitimiteit van de sturende instanties aan de orde, die inhoudelijk geen partij zijn

15. Governance private sector • Commissies die tot codes komen en zelfbinding veroorzaken • Peters (1997) en Tabaksblat (2003) • Comply or explain • In code zowel principes als concrete bepalingen • Wetgeving als wapen achter de hand: strategische dreiging

16. bezoldigingsbeleid • Betaal zoveel dat je bekwame bestuurders krijgt • Sytematiseer vast en variabel deel • Wees transparant • Specifieke bepalingen over opties • Beperkingen in beggingsvrijheid

17. Raad van Commissarissen • Taak is toezicht • Profielschets • Reglement • Competentie-eisen • Opleidingen • Max 5 commissariaten per persoon • Audit-, remuneratie- en benoemings-en selectie-commissie

18. Algemene vergadering van aandeelhouders • Moet invloed kunnen doen gelden • Verbod van allerlei constructies die aandeelhouder tot lame duck maken • Moet rvc kunnen beinvloeden

19. Verantwoording over governance • Aandeelhouders kunnen RvB enRvC ter verantwoording roepen voor wijze waarop code is gehanteerd • Zij kunnen alle rechten gebruiken om naleving af te dwingen • Uitgegaan van two-tierstructuur

20. Oecd • Guidelines on corporate governance algemeen (2004) • Guidelines on corporate governance of state-owned enterprises (2005) • Non-binding

21. Waarom guidelines voor SOE • Op zich zelf belangrijk • Maakt SOE ook aantrekkelijker voor privatisering

22. Redenen voor state-ownership • Natuurlijk monopolie • Regionaal ontwikkelingsbeleid • Industriebeleid • Productie collectieve goederen (in NL ook wel rol voor SOE als voortrekker/controlegroep, bijv. Haags aannemersbedrijf)

23. Redenen voor verandering • Globalisering van markt • Deregulering • Ideologische ontwikkeling

24. Complicaties SOE • Oneigenlijke bescherming (kunnen niet failliet gaan) • Verantwoordelijkheid voor performance in handen van een keten van actoren zonder heldere rolverdeling

25. Wie vallen onder guidelines? • Ondernemingen met rechtspersoonlijkheid • Er moet sprake zijn van commerciele activiteiten • Ook van toepassing bij gedeeltelijke staatseigendom

26. onderdelen • Wettelijk en bestuurlijk kader • De staat als eigenaar • Gelijkwaardige behandeling van aandeelhouders • Transparantie • Verantwoordelijkheden bsturen en interne toezichthouders van SOE

27. Wettelijk en bestuurlijk kader • Creeer level playing field • SCHEID EIGENAARSROL EN ANDERE ROLLEN, IHB DIE VAN REGULATOR (MARKTMEESTER) OF LEVERANCIER

28. De staat als eigenaar • Creeer een competente, binnen de overheid zelfstandige eenheid die als eigenaar optreedt • Specificeer je doelen als eigenaar zorgvuldig naar de onderneming • Geef volledige operationele autonomie aan de onderneming • Wees niet te wispelturig

29. Transparantie • Leg de verschillende rollen aangaande de onderneming goed uit aan het grote publiek