MichaeL Klemen TransFLOW AG Köln

1. Survival is not Enough Überleben ist nicht genug – Neue Supply Chain Modelle durch IT, ”On Demand-“ & ”Reverse-“ Prozesse MichaeL Klemen TransFLOW AG Köln

2. Supply chains heute • 3 Schlüsselfaktoren • Beispiele • Mobile Trends • Food4Thought

3. ECO Systeme Heute

4. IT will increase the proportion of self-service Today In 3 years Intimate face-to-face Intimate face-to-face Complex Type of Process Simple Complex Type of Process Simple Personal remote Personal remote Self- service Self- service Low Customer Profitability High Low Customer Profitability High

5. Business Process Management - The number of touch points is growing Field Sales High street branches Agents/resellers Catalogues Mobile/fixed telephone E-mail Fax Web browser Digital TV Smartcard Personal digital assistant Off-line channels Real Time Enterprise On-line channels & devices Suppliers Customers

6. Komplexe Supply Chains … Headquarters Retailers DC Plant 1 (owned) Subcontractor 1 3PL/BSP Plant 2 (subcontractor) Stockroom 2 (owned until ...) Cross Docking Drop Shipments Web Customers Suppliers

7. Forwarder Forwarder Purchase Order Delivery Conf. Invoice Forecast Sales Order Del Conf. Invoice Booking Status Invoice Sales Order Delivery Conf. Invoice Returns Replenish Order Purchase Order Delivery Conf. Invoice Forwarder Forwarder Sales Order Delivery Conf. Invoice Returns Consolidated Returns Consolidated Returns Purchase Order Delivery Conf. Invoice Forwarder Sales Order Delivery Conf. Invoice Returns Consolidated Returns Purchase Order Delivery Conf. Invoice Forwarder Booking Status Invoice Forwarder …werden komplexer

8. Then Business Logic was managing manufacturing: build, store, sell Just in time Now Business Logic: supply side commodizitation demand side customization Real time : Wal-Mart captures precise information and lets P&G figure out what to deliver to each store Cicso owns only 2 of its 40 factories - suppliers manufacture their branded products Dell builds when it gets an order – inventory period is 6 days, turnover is 58-60 times a year compared to HP/Compaq 13,5 and IBM 9,8 Process Management – Supply Chain Supply Chain - the biggest operational shift ever

9. Now Customers become hunters From output-based offerings to outcome and input-based offerings From product performance to customer experience From mass market offerings to customized offerings Then Companies hunts for Customers Now Operational shift Reverse Product design Reverse Pricing Reverse Promotions Reverse distribution channels Reverse segmentation Customer Relationship Management CRM - a new paradigm

10. The future: Process management — targeting not the repetitive tasks supported by traditional workflow, but the ad hoc and dynamic activities characteristic of knowledge workers Schlüsselfaktor 2: Prozessmanagement

11. Business Process Management

12. Collaboration in Wertschöpfungsnetzwerken Zukunft: Kooperation vs. Wettbewerb auf einer anderen Ebene Kooperation Wettbewerb

13. Schlüsselfaktor 3: Vertrauen Trusting Relationship Confidence Competence Integrity Commitment Transparency • Dependability • Predictability • Certainty • Consistency • Fairness • Sense of equality • Objective • Congruency • Fit between • perception & reality • No hidden agendas • Mutuality • Win- win • Shared benefit • Reciprocity

14. Supply Chain Systeme Heute Source: McKinseyquarterly.com 2003

15. Marktplätze Heute

16. Beispiele • BMOe : Kooperation im Einkauf • Amazon: Ein tolles Erlebnis • Germanwings: Der preiswerte Transport • Blacksocks: Mehr als kaufen • UPS: von A bis Z • NTT DoCoMo: Mobile Supply chain future Case studies und Erfahrungen

17. Initiative Einkaufspooling I Initiative Einkaufspooling II Die Lernkurve • Im Allgemeinen verläuft die Einführung von eSourcing entlang einer Lernkurve. Die vier Phasen sind unternehmensspezifisch ausgeprägt. Über eSourcing systematisch bearbeitetes Einkaufsvolumen(% des gesamten EVO) Max. X% • Zielsetzung / Teambildung • Auswahl quick:win-geeigneter Warenkategorien • Outsourcing / Insourcing • Durchführung erster eigener Ausschreibungen • Maximale Potenzialausschöpfung • Volle Integration in WWS / SC-Management • Erfahrung mit internetbasierten Ausschreibungen 10% • Gesamtstrategie • Komplexe Warenkategorien • Optimiertes Lieferantenmanagement 1% Zeit

18. Der Prozess „go live“ RFQ Vergabe Akquisition RFI • Akquise von bedarfsstarken Einkäufern • Akquise von wettbewerbsfähigen Lieferanten • Lieferanten-informationen, Sortimentsauskunft • Bedarfserfassung • Kumulieren der Nachfrage • Bündelung der Nachfrage zu Ausschreibungslosen • Prüfung der Marktpreise bzgl. dem aggregierten Volumen. • Kommunikation der zu erwartenden Marktpreise an die Einkäufer. • Einkäufer erteilen rechtswirksame Bestätigung • Bieter werden auf die Plattform geladen • Ausschreibungslose werden auf der Plattform veröffentlicht. • Dynamic Reversed Auction • Evaluierung und Aufbereitung der Ergebnisse • Kommunikation an Einkäufer • Kommunikation an Bieter • Vergabe des Auftragvolumens

19. Die Ergebnisse • Bis zu 10,85 % gegenüber den angegebenen Zielpreisen und über den gesamten Quartalsbedarf (alle Druckerfamilien) • Bis zu 32,51 % gegenüber den angegebenen Zielpreisen innerhalb eines Loses (Canon Tintenpatronen) Einsparungen • Hohes Interesse (25 registrierte Lieferanten in Ö und D schon in der 1. Aktion) • „Spannung“ vor allem am letzten Verhandlungstag (8 von 10 Geboten für Los 1) • Vorsichtiger Einsatz der Softwaremöglichkeiten („Bidding Agent“) • Starke Performance der österreichischen Lieferanten Bieterverhalten • Zufriedenheit bei mittelständischen Einkäufern • Interessierte bis abwartende Haltung im Konzerneinkauf ( Teilnahme an 2. Aktion) • Interesse der Lieferanten an Lieferkonditionen: Anzahl Lieferadressen, Abrufmengen, Lieferbedingungen, Ausfallsicherheit Feedback • Starke Präferenz für Originalware • Problematische Zielpreise (10% und mehr unter den aktuellen Einkaufspreisen) • Zeitintensiver Prozess der Bedarfssammlung in größeren Unternehmen • Gerechte Behandlung von mittelständischen und großen Unternehmen Lessons Learned

21. A very merry Christmas for Amazon.com Inc. appears to be turning into a happy new year. Amazon reported a quarterly profit -- for only the second time in its history -- a 28% increase in sales for the critical holiday season, Sales rose to $1.43 billion from $1.12 billion a year ago • Amazon – Weihnachten 2002 • 1.11-23.12 2002 56 Millionen Artikel geordert • Stärkster Tag 9.12. 1,7 Millionen Artikel • Vergleichszeitraum 2001 37,9 Millionen Artikel • 98 % in 24 Stunden zugestellt ( US only)

22. qermanwings gegen Lufthansa

23. UPS gegen ….

24. Mobile Supply chains Applications & Monthly Fees Convenience: Subway direction 100yen Highway direction 100yen Train & Traffic Free Phone #, address yen Apartment Search Free What’s on sale - neighborhood 30yen News and Weather Free Recruitment Free Sports: Baseball, Sumo.. Free Horse Races - results 300yen Stock Market: Stock indexes Free Stock prices 100-500yen Communication: Personal ads 10-150yen Group Trip Listing 100yen/mo Fortune Telling: Woman fortune chat room 200yen Love, marriage 200yen Tell it to an angel 200yen Your star + Blood type 100yen/mo

25. NTT DocoMo Subscriber Growth

26. NTT DocoMo Personal Digital Cellular Growth NTT DocoMo Imode Growth

29. Value Trust Networks Business Integration Hub to Hub E-Marketplace Business Community Integrators Evolution Point to Hub All components of a complete e-Marketplace solution. Each fulfills a business need and can exist independently, but the highest level of optimization requires all components working as a Value Trust Network E-Order Management Point to Point Low Optimization High Die Evolution von Eco Systemen und value trusted networks Source: W:Raisch The eMarketplace, 2001

30. Food for thought – Supply Chain Management

31. Food for thought

32. Danke schön