Peut-on faire du lean dans les bureaux ?

1. Peut-on faire du lean dans les bureaux ?

2. Peut-on faire du lean dans les bureaux ? • Oui ! • Après avoir mis en oeuvre le lean en production, puis en R&D, Faurecia a démarré un programme dans les bureaux en 2004 • Cible = les grandes fonctions support : • Finance - Compta, • RH, • Services Généraux, • Achats, • Informatique

3. Groupe Macro process Gaps Local optimization Local Approche Faurecia • identification des gaspillages / optimisation des process (chantiers hoshin) • amélioration continue au travers de GAPs • optimisation des macro-process imposés par le Groupe (ex reporting)

4. Comment fonctionnent nos GAPs ? • Identification de l'équipe et du GAP leader • Quels sont les Fournisseurs, Produits et Clients du GAP ? • Le GAP s'appuie alors sur 2 outils fondamentaux (l'un ou l'autre ou la combinaison des 2) : • Un tableau de marche : suivi quotidien des chantiers ou tâches en cours • Des indicateurs de performance mesurant la productivité de l'équipe • Le GAP se réunit quotidiennement (Top 5) ou une fois par semaine (Top 30)

5. Comment fonctionnent nos GAPs ? • Discussion sur avancement tableau de marche • Identification des concerns, causes et contre mesures

6. Sur quoi nos chantiers ont-ils porté ? • Sur les process où les tâches peuvent être considérées comme récurrentes, régulières, et sur lesquelles un benchmark interne peut être établi • Soit, dans un premier temps, sur : • La comptabilisation des factures fournisseurs • Le règlement fournisseurs • L'administration des ventes (commandes, facturation) • La clotûre des comptes • Autres pistes à court terme : • La gestion des entrées, sorties ou mutations des employés • La paie • L'organisation de formations internes …

7. Quels outils avons nous utilisés ? • 5S • Mesure du not right first time et typologie des incidents • Analyse détaillée des causes d'incidents • Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux • Spaghetti charts • Mise en oeuvre d'outils de management visuel

8. Campagnes de mesures du not right first time

9. Analyse de déroulement • Analyse de chaque étape d'un process en identifiant le type d'opération : • opération, • attente, • déplacement, • contrôle, • Archivage • Mesure également du temps, des déplacements en mètres, de la fréquence etc …

10. Analyse des flux, et gaspillages • Le process est décrit précisément, avec identification des attentes ou contrôles, en s'appuyant sur les analyses de déroulement • les pistes d'optimisation sont identifiées sur des post it orange ou rouge, les temps sont en vert

11. Spaghetti charts Le spaghetti chart vient étayer la description du process actuel et facilite l'identification des déplacements inutiles

12. Management visuel des docs en attente • L'idée des tiroirs est bonne car elle permet de stocker les documents en attente de traitement, libérant ainsi l'espace de travail • Mais elle ne permet pas le management visuel des documents en attente

13. Management visuel des docs en attente Ici, les documents en attente de traitement sont plus visuels et permettent au responsable de réorienter les priorités le cas échéant

14. Introduction des bacs rouges Sur une équipe de 6 personnes, 5 traitent les factures, et stockent les documents à problème dans des bacs rouges. 1 personne s'occupe de vider les bacs rouges et de traiter les problèmes

15. Résultats • 10 GAPs mis en place au siège social • 6 chantiers lancés en 3 mois avec une équipe de 2 personnes • Sur les chantiers réalisés, le potentiel de réduction des tâches identifié est de 25 à 30 % • NB : aucun investissement n'est requis pour concrétiser ces gains de productivité

16. Clés du succès • Implication du management • Identification des causes du not right first time et correction du process amont à l'origine des retouches • Capacité à identifier et mettre en oeuvre les coups de tournevis qui débloqueront la situation : • un rapport supplémentaire, • la meilleure utilisation d'un outil, • une simplification du process ou des contrôles

17. Le muda sous la moquette : quelques exemples

18. Le muda sous la moquette – retouches • C'est l'un des problèmes les plus récurrents dans l'administratif • On corrige le problème en aval sans essayer de remonter à la source ("je ne suis pas responsable", "je ne sais pas qui contacter", "de toutes façons, ils ne nous écoutent pas") • Exemple : • Des factures comptabilisées trop tard pour permettre de règler à échéance avec une LCR, et qui obligent le service Trésorerie à modifier et passer en mode chèque • Des réceptions en usine d'un BL tchèque où le n° de TVA est saisi par erreur comme numéro de BL faute de connaitre le terme tchèque pour BL. Résultat, rapprochement impossible. • L'affectation d'un employé à une nouvelle entité légale n'est pas communiquée au fournisseur de réservations de voyages et la facture est émise sur la mauvaise entité

19. Le muda sous la moquette – opérations inutiles • Duplications de saisies : • Saisie de chiffres issus d'un système comptable dans un excel • Afin de les retraiter • Puis de les recopier dans un système de reporting et consolidation • Duplications de contrôles : • 18 signataires pour un process d'autorisation d'investissement • 6 signataires pour autoriser la modification d'un prix fournisseur dont l'évolution est déjà prévue contractuellement • Contrôles des justificatifs de la note de frais fait par l'assistante du Département puis par la Comptabilité

20. Le muda sous la moquette – attentes • Juste un exemple sur l'enregistrement des factures founisseurs : • Lead time (entre date d'émission de facture et date d'enregistrement) : 15 jours • Processing time (tri, contrôle, enregistrement) : 4 mn • Différence = essentiellement des attentes : • Au courrier • Avant le tri de répartition des factures entre les différents opérateurs • Après ce tri • Après analyse par l'opérateur : attente de validation par le service concerné • En retour de validation

21. Conclusion

22. Le challenge du lean dans l'administratif • Améliorer le taux du "right first time" • Et, une fois qu'on l'a fait, définir comment on peut le faire avec une personne en moins