Manufactura Lean (Módulos 1 a 3)

1. Manufactura Lean (Módulos 1 a 3) P. Reyes / Mayo de 2004

2. Contenido • Preparación para la manufactura Lean • Introducción • Mapeo de Procesos y reducción de tiempo de ciclo • Las 5S’s

3. Contenido • Herramientas enfocadas a las máquinas • SMED • TPM • Kaizen • Kan Ban y Celdas de Manufactura • Administración visual • JIT / Kan Ban • Celdas de Maufactura

4. Introducción a la Manufactura Lean Evolución, justificación, componentes principales y beneficios

5. Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991 Definición de Lean Métodos paratener flexibilidad y minimizar el uso de recursos(tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

6. Evolución del pensamiento Lean • La manufactura en el siglo XIX era artesanal • En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, nace la producción masiva con partes intercambiables fáciles de ensamblar en línea • Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de 514 a 2.3 minutos por operación de ensamble, con su línea móvil redujo a 1.19 minutos. • Se considera al trabajador como parte intercambiable

7. Evolución del pensamiento Lean • Para 1915 Ford tenía una integración vertical, produjo en 1923 2.1m de T’s, entra Sloan con GM con mejor Administración global y Marketing en unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el 95% del mercado. • En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón. • Concluye junto con Taiichi Onho su genio de producción, que los métodos deben ser difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.

8. Evolución del pensamiento Lean • Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas y el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar empleo de por vida y pago por antigüedad rotativa más que por estudios • Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 años): • Formar equipos de trabajo en producción • Cualquier parte defectiva se investigaba ¿porqué, pórque? • Creó asociaciones con proveedores para apoyo mutuo • Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT • Implanto el esquema de equipos de ingenieros de desarrollo de productos para ofrecer variedad

9. Pensamiento Lean • El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son: • Siempre se ha hecho en Batches • Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones • Esta es una planta basada en producción • No hacemos cambios de herramentales rápidos • Tenemos maquinaria no flexible • En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

10. Actividades sin valor o Muda • Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencia: • Sobreproducción: por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas o cultura de operadores • Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo • Rechazos / reparaciones: son costosos

11. Actividades sin valor o Muda • Movimientos: los movimientos físicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout físico de la planta se mejora • Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas) • Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina • Transporte: puede inducir al daño, entre menor sea es mejor

12. Actividades que no agregan valor - muda • Inventarios de todos tipos, ya que requieren: • Espacio en planta • Transporte • Montacargas • Sistemas de transportadores • Mano de obra adicional • Intereses en materiales • Son afectados por: • Polvo, humedad y temperatura • Deterioración y obsolescencia

13. Actividades que no agregan valor - muda • Reparaciones y rechazos: • Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas • Generan desperdicios • Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: • El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

14. Las metas de la empresa Lean • Mejorar la calidad • Eliminar el desperdicio • Reducir el tiempo de ciclo de procesos • Reducir los costos totales

15. 1. Mejora de la calidad • Entender los requerimientos del cliente con el Despliegue de la función de calidad QFD o la Matriz de causa efecto • Revisar si se están cubriendo las necesidades del cliente • Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir especificaciones

16. 1. Mejora de la calidad • Identificar fuentes de defectos y errores • Identificar causas raíz • Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos • Establecer métricas para evaluar efectividad de las soluciones

17. 2. Eliminar desperdicios / Muda • Sobreproducción, no producir en exceso • Esperas en colas, periodos inactivos • Transportes innecesarios de WIP • Reprocesos por defectos o inventarios

18. Acciones para reducir el muda • Procesos adicionales, debe evitarse: • Remover rebabas • Retrabajar piezas por defectos en dados • Realizar inspecciones • Hace cambios innecesarios en productos • Mantener copias de información adicionales • Esperas de operadores por falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc.: • Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias

19. Acciones para reducir el muda • Transporte causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, áreas grandes de almacenaje o problemas de programación: • Uso de montacargas • Transportadores • Movedores de pallets • Uso de camiones

20. 2. Eliminar desperdicios • Sobreinventarios, en exceso no requerido • Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc. • Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

21. Acciones para reducir el muda • Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir: • Enfatizar la seguridad, • Empleado adecuado a la tarea, • Adecuar el lugar al empleado, M • Mantener posiciones neutrales, • Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños, • Rotar tareas cada x horas

22. 2. Eliminar desperdicios - acciones • Identificar operaciones ineficientes • Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción • Hacer un Mapeo de proceso • Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto

23. 2. Eliminar desperdicios - acciones • Establecer métricas sobre los gastos • Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios • Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio • Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

24. 3. Reducir el tiempo de ciclo • Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden • Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote • Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado

25. 3. Reducir el tiempo de ciclo – áreas de oportunidad • Planeación de producción • Compras • Recepción • Producción • Empaque • Embarques • Facturación y cuentas por cobrar

26. 3. Reducir el tiempo de ciclo - acciones • Hacer un mapa de la cadena de valor • Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso • Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo • Identificar las restricciones y hace planes para eliminarlas o administrarlas

27. 3. Reducir el tiempo de ciclo - acciones • Establecer métricas para identificar la duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso • Una vez implementada la mejora, monitorearla • Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

28. 4. Reducir los costos totales • Costos variables: varian en función del volumen, Materias primas, personal • Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de administración

29. 4. Reducir los costos totales - acciones • Ingeniería del valor: estimar el valor relativo de cada función en el ciclo de vida del producto o servicio • Método de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, después a productos y servicios y al final a clientes

30. 4. Reducir los costos totales - acciones • Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el proceso de producción • Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos

31. Presiones competitivas • Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex), la mujer en el trabajo • Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.) • Gran variedad de productos (agua, chocolate)

32. Presiones competitivas • Acciones de la competencia internacional, forza a la innovación constante • Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad • Cada vez más el cliente quiere servicios y productos personalizados…..

33. Empresas exitosas • Hewlett Packard - Guadalajara • IBM - Guadalajara • Mabe - Quantum • General Motors – Silao • Ford - Hermosillo • Chrysler - Toluca • Fedex • Dell ........

34. Filosofía Lean en operaciones Respuesta rápida y con la mínima variabilidad y errores en los productos y servicios proporcionados

35. Métodos de Manufactura Lean • Mapeo de procesos y reducción de tiempo de ciclo • Orden y Limpieza - 5S’s • Administración visual • Preparaciones y ajustes rápidos - SMED • Mantenimiento productivo total - TPM • Fabricación Justo a Tiempo - JIT • Calidad cero defectos, Poka Yokes

36. Beneficios • Incremento de participación de mercado • ROI y Rentabilidad más alta • Más Vueltas de inventario • Lealtad de clientes por Calidad y servicio

37. Mapeo de la cadena de valor Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

38. La cadena de valor de Porter Procesos de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Margen Abastecimiento Logística de Entrada INSUMOS Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca-dotecnia Opera - ciones Servicio Procesos primarios

39. Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales • Flujo de materiales desde recepción de materiales hasta entrega al cliente • Transformación de materias primas en productos terminados • Flujo de información que soporta el flujo de materiales y su transformación desde materias primas a productos terminados

40. Definición de procesos • ¿Qué es un proceso? • Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) • Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes • La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

41. Indicadores de procesos • Dimensiones de desempeño de procesos: • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

42. Diagrama de tortuga del proceso ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Con quien? Personal involucrado

43. Organización por procesos • Organización funcional • Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro • Esquema matricial y de proyectos (línea punteada). • El flujo de actividades se realiza en función del proceso • A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

44. Funciones vs proceso

45. Elementos de procesos: SIPOC • Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

46. Propietarios y grupos de interés • El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de interés

47. ¿Porqué mejorar? • Consistencia ante la vista del cliente • Mejora de la posición competitiva • Mayor satisfacción para el cliente • Mejor atención a mercados cambiantes • Para permanecer en el negocio • Sacar ventaja de la tecnología

48. ¿Por qué mejorar los procesos anteriores? • Las órdenes no terminan en el punto final • Muchos involucrados en satisfacer a los clientes • Proceso de lanzamiento de productos lento • Los sistemas apoyan el despliegue de obstáculos • Menos de la mitad del tiempo usado para contactos externos tienen que ver con los clientes

49. ¿Por qué mejorar la operación actual? • Amplitud de los niveles de servicio • Actividades innecesarias originadas por por la generación de políticas y diseño de trabajo pobre • Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto • Altos costos derivados de maneras poco efectivas e ineficientes para hacer las cosas • Falta de diferenciación en relación con las expectativas de los clientes

50. Dimensiones competitivas • Velocidad / Tiempo de entrega • Competencia • Costo • Valor agregado • Flexibilidad