Programma

1. Introductie • 2. Systemisch denken: • not rocket science • oog voor dialoog met stakeholders • oog voor mogelijke bijwerkingen van goedbedoelde acties • Systemische taal • Ff proberen • Opdracht • 6. Nabespreken Programma

2. 1. Introductie

3. (Strategisch)Beleid: wat langere termijn 3 – 5 jaar (een beleidsperiode) i.p.v. een activiteitenplan ≤ 1 jaar wezenlijk spelend vraagstuk vorm is middel; wij gaan voor het doel beleid als goed voornemen versus beleid als verandertool (systemisch denken als hulpmiddel/inspiratiebron) verklaard relevant en bruikbaar (implementabel?) vernieuwend zou mooi zijn waar beleidsplannen veel worden toegepast

4. het vraagstuk Aanvliegen vanuit, op elkaar afgestemde, verschillende rollen Centrale vraag: leidt het voorgestelde beleid tot daadwerkelijke verandering ten goede?

5. Attitude van de verwonderde tuinkabouter Vragen stellen als: Wat ik nog niet precies begrijp is hoe… Wat experts op dit gebied wel eens tegen mij gezegd hebben is….

6. 2. Systemisch denken:

7. Bij systemisch denken is het bekijken van vraagstukken in het grotere geheel en op het bedenken van oplossingen voor de langere termijn. Systemisch denken

8. Zo heb ik het ooit geleerd…. Systeemdenken is wat anders. Ik noem het systemisch denken voor het onderscheid actie gevolg Op zoek naar causale relaties tussen betrokken variabelen

9. Krachtenveldanalyse • Krachtenveldanalyse volgens organisatieadviesbureau de Beuk: • Het maken van een krachtenveldanalyse is een tot mislukken gedoemde poging om greep te krijgen op de werkelijkheid van een ingewikkeld proces. • Maar dat is geen reden om het niet te doen. Een krachtenveldanalyse is immers ook een instrument om rechtlijnig denken te voorkomen. Hij is namelijk nooit af. Het dynamische krachtenveld rond een complexe opgave ontwikkelt zich voortdurend Het frame is simpel: • Wie zijn belangrijke actoren? • Welke beelden hebben zij bij het vraagstuk? • Voor welke belangen staan zij? • Wat zijn afhankelijkheidsrelaties? • Wat is hun formele rol of informele relatie? • Over welke instrumenten beschikken zij?

10. Definitie Systemisch denken is een benadering, waarbij het gehele systeem in beschouwing wordt genomen en de onderlinge 'systemische' afhankelijkheden (relaties) in kaart worden gebracht in de vorm van Causal Loop Diagrams (causaal verband diagram). Het gaat om de cirkelgang in oorzaak en gevolg.

11. De vijfde discipline van Peter Senge • Het hele systeem wordt ook waar mogelijk betrokken: bouwen aan een gemeenschappelijke visie. Bijv.: Een bestuurder die zegt: dit is mijn diagnose en daarom zijn a,b en c onze prioriteiten. Help me om die prioriteiten in te vullen (reactie op prio) • Het gebruik maken van creatieve spanning Versus: Dit is mijn diagnose van ons belangrijkste vraagstuk. Delen jullie dat? Ja? Mooi maak een plan hoe ieder van jullie een aandeel kan leveren in de oplossing ervan. (pro-actie op diagnose)

12. Systemisch denken = … vooral voorkomen dat je te snel en geïsoleerd aan het oplossen gaat. Verleidingen om dat toch te doen: • ‘er moeten wel snel resultaten komen hoor, al dat ge-oh…’ • ‘ik heb dit al eerder meegemaakt we kunnen gewoon x en y doen’ • de aandeelhouders/de politiek/de publieke opinie etc. eist actie • Je hoor eens we kunnen niet iedereen mee laten praten • laten we het wel zakelijk houden • wij betalen onze medewerkers, mogen wij dan niet bepalen wat zij moeten doen?!

13. Met een hamer in je hand, wordt elk probleem een spijker…

14. Systeemdenken =Voorkomen van het ‘meer-van-hetzelfde-mechanisme’ vooral ook door systeemparticipanten in dialoog met elkaar te brengen…

15. Alle acties hebben reacties, ook onbedoelde Doel Doel remmend Actie Doel treffend Effect Doel missend Contra productief

16. Bij probleemoplossing… ‘mechanistisch’ ‘systemisch’ Korte termijn Individu Klein, overzichtelijk beheersbaar Lange termijn Groep Groot, complex Risicovol Houden ‘we’ van Vinden ‘we’moeilijk … bestaan er vaste probleemoplossingspatronen (archetypen)

17. Oplossingen worden vaak niet direct zichtbaar (vertraging) • FC X-kwadraat verliest steeds • Er worden nieuwe spelers aangekocht • De trainer maakt de nieuwkomers vertrouwd met de speelwijze van het team en moet ze inpassen in het spelsysteem. • Dat kost tijd. • De trainer maakt goede vorderingen maar die zijn nog niet zichtbaar in de wedstrijdresultaten • De wedstrijden worden nog steeds verloren • Onder druk van de publieke opinie ontslaat het bestuur de trainer

18. Kernvragen bij systemisch denken • wat is het probleem? • wat is het probleem achter of onder dit probleem? • welke andere zaken hebben hiermee te maken? • welke oplossingen zijn er mogelijk? • welke effecten zullen de verschillende oplossingen hebben (inclusief onbedoelde neveneffecten)? • welke kettingreacties kunnen op gang gebracht worden? • met welke vertragingen in effecten moet ik rekening houden? • wat zijn goede aanknopingspunten voor verandering? • waar vind ik “hefbomen” voor verandering?

19. Stappen • Beschrijf de incidenten en vertel het verhaal • Beschrijf het verloop van de incidenten in tijd in grafieken • Formuleer de scope en een richtinggevende vraag • Identificeer de patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten • Ga op zoek naar de drijvende krachten(hefbomen) • Plan mogelijke interventie(s)

20. Stap 1. Beschrijf de incidenten en vertel het verhaal • Docent krijgt het steeds drukker • Verzuim in zijn lessen neemt toe • Hoe meer de docent doet hoe groter het verzuim wordt • De docent klaagt dat studenten de litteratuur niet bestuderen

21. Stap 2. Verloop van incidenten in grafiek gedrag literatuurstudie studenten inspanning docent lesverzuim tijd Stap 3. Richtinggevende vraag. Wat maakt dat terwijl de docent zich steeds meer inspant het lesverzuim toeneemt en het studeren van studenten afneemt?

22. Stap 4. Identificeren van de patronen Scope: deze docent in de lessen met deze studentenVraag: wat maakt dat de inspanningen van de docent averechts werken op studiegedrag studenten? ze moeten toch IETS leren s Aantal studenten dat kennisneemt van de literatuur is gering Uitgebreidheid van de samenvatting en de uitleg in de les die de docent geeft B o o R s studenten lezen alleen samenvatting o verzuim onbedoeld neveneffect Archetype : het lapmiddel dat niet werkt

23. 3. Systemische ‘taal’ Vraag vooraf: Waarom dat gedoe met causal loops? Heb je die wel nodig?

24. Er is niet één goede manier om causal loops te tekenen….Het beste werkt om in dialoog, nadenkend te proberen hoe het zou kunnen zittenOefening baart kunst

25. Systemische ‘taal’ Reactie = Opposite waarde = tegengesteld schaalbare* variabele O des te minder zelfwerkzaamheid student Bijv. Hoe meer hulp van docent • *Schaalbaar: • aantal • mate van • kwaliteit van • hoogte van • grootte van • omvang van

26. Systemische ‘taal’ Reactie = Same waarde = omhoog als de variabele omhoog gaat en omlaag als de variabele omlaag gaat schaalbare variabele S Bijv. Hoeveelheid en gedetailleerdheid van richtlijnen v. onderwijskwaliteit Bijv. Hoeveelheid inspanning en productie van stukken om te bewijzen dat aan de richtlijnen voldaan wordt.

27. Systemische ‘taal’ Twee soorten effect loops R B balans versterkend douchekraan 1€ winkels in winkelstraat

28. Scope = Wat je wel of niet in je analyse betrekt. Soms zal je tijdens je analyse je scope wijzigen. In het vorige voorbeeld van de docent kom je er bijvoorbeeld achter dat het niet de beslissing van de docent is om samenvattingen te maken, maar een vastgelegde teamafspraak. De scope is dan niet de docent en zijn studenten, maar de docent in het team. Als blijkt dat de onderwijsmanager onder druk staat om te komen tot dit soort teamafspraken is de opleiding de scope.

29. ff proberen… aantal studenten dat onvoldoende geeft aan onderwijs verbeterbeleid • Opdracht: • Ga in drietallen bij elkaar zitten • probeer de loopingsystematiek eens uit op bovenstaand verschijnsel. Pas het desgewenst toe op de organisatie van een van jullie. • Tijd: 15 minuten • Rapportage: plenair

30. ff proberen… s aantal studenten dat onvoldoende geeft aan onderwijs verbeterbeleid b o r vertraging o Implementatie inspanningen s s vertraging ze kunnen het niet r s extra richtlijnen, voorschriften en cursussen s Mate van weerstand balansproces met vertraging

31. Archetype Succes krijgt wie succes heeft Tendens naar meer succes Jan schrijft een goed vakboek dat toevallig aansluit op een actueel punt waardoor hij bij Pauw en Witteman komt Meer voor Jan Faciliteiten die je krijgt voor het schrijven van boeken in de organisatie Piet schrijft een goed vakboek dat toevallig weinig publicitaire aandacht krijgt Minder voor Piet Tendens naar minder succes

32. Archetype : Balansproces met vertraging Douchewater is te koud 1 3 Vetraging: je merkt het effect niet direct Warme kraan verder opendraaien 2

33. Archetype : Doelverlaging Financieel probleem opleiding Normaalverdeling voldoendes bij een tentamen Aantal studenten voldoen niet aan kwaliteits-norm Verlaagde norm wordt ‘gewoon’ KT: normbijstelling LT: module en curriculum aanpassing Vertraging doordat module en curriculum- aanpassing veel tijd kosten

34. Archetype Escalatie (de bewapeningswedloop) De mate waarin A dit lukt De mate waarin B dit lukt A’s resultaten in verhouding tot B’s resultaten Politicus A wil excelleren in debating Politicus B wil excelleren in debating

35. Archetype 6. Afschuiven van de last Consultants van buiten worden ingehuurd voor oplossingen Docenten worden steeds minder vaardig in onderwijsontwikkelen Onderwijs voldoet niet aan de eisen vertraging Docenten ontwikkelen oplossingen

36. Archetype Tragedie van de gemeenschappelijke weide (tragedy of the commons) Aantal sollicitanten Geen van de belanghebbenden heeft controle op c.q. neemt verantwoordelijkheid voor de gemeenschappelijke vijver die wordt bevist Werkgever A heeft medewerkers nodig voor functie X die schaars zijn Werving door A Beschikbaar aanbod van arbeid met kwalificaties voor functie x Totale activiteit limiet Werving door B Werkgever B heeft medewerkers nodig voor functie X die schaars zijn Aantal sollicitanten

37. Archetype Grenzen aan de groei Een voetbalelftal wordt steeds beter Genereert meer inkomsten Koopt duurdere spelers Promoveert Succes wordt minder door meer competitie Koopt dure spelers Succes blijft minder; duurdere spelers ≠ spelers die het competitieniveau aankunnen Kosten stijgen, inkomsten nemen af door slechtere resultaten Club gaat failliet

38. Archetype. Groei en onderinvestering Een voetbalelftal wordt steeds beter Genereert meer inkomsten Koopt duurdere spelers Promoveert Succes wordt minder door meer competitie Koopt dure spelers Succes blijft minder; duurdere spelers ≠ spelers die het competitieniveau aankunnen Kosten stijgen, inkomsten nemen af door slechtere resultaten Club moet duurdere door goedkopere spelers vervangen Resultaten worden nog slechter De club gaat failliet