Controlling & BSC

1. BSC Controlling & BSC

2. Teilmodule des strategischen Controlling LeitbildWozu sind wir da? Strategische Ziele Vision • … • … • … Strategische Zielbildung StrategischePlanung StrategischeKontrolle Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

3. Zielebenen eines Zielsystems (Überblick) • Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie • Werte (Maßstäbe) • Stile (Verhaltensweisen) • Regeln (Leitsätze) • Vision / Mission (Unternehmenszweck) • Wovon träumen wir? • Wie müssen wir uns weiterentwickeln? • Wie können wir Existenz und Wachstum sichern? • Leistungen (Problemlösungen), • Zielgruppen (Kunden) • Unternehmensziele • … Werden im Leitbild ausformuliert.

4. Erklärung: Vision und Leitbild • Ehrgeizige Visionen streben nach „machbaren Utopien“; sie versuchen, „Quantensprünge“ in Bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln bzw. Standards in einem Markt zu schaffen. Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards ist der Pionieranspruch des Unternehmens: als Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und im Markt durchzusetzen (First-to-Market) – Bsp. „3-Liter-Auto“. • Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens (einer Organisation) schriftlich ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist ausführlicher als die Mission (Vision) und muss inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das Leitbild muss im Team erarbeitet werden und bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus abzuleitenden Strategien.

5. Beispiel: Vision von DuPont Hinweis: Nicht selten findet man „Visionen“ von Unternehmen die Unternehmensgrundsätze, Mission u. dgl. fröhlich miteinander vermischen und in erster Linie „toll klingen“ und so irgendwie motivierend sein sollen.

6. Die Vision von DuPont • We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet. • We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more. • Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world. • Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us. • Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways. • Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves. • Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring. Quelle:http://www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/corp/index.jsp?page=/overview/glance/vision/index.html

7. Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds LeitbildWozu sind wir da? • Was könnten wir tun? (Umwelt) • Was können wir tun?(Know how) • Was wollen wir tun? (Motivation) • Welche Zielgruppe erwartet, dass wir´s tun? Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6

8. Beispiele - Auszüge aus Leitbildern • “Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte von überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern.“(aus den Unternehmensleitsätzen von Procter & Gamble) • „Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu sein. Darunter verstehen wir: Trendsetter in Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu sein.“ (aus einer Fallstudie) • „Wir wollen zum erfolgreichsten Nahrungsmittel-Unternehmen für Markenprodukte in Europa werden.“Kraft Jacobs Suchard (General Food-Gruppe) • „Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können.“Ikea

9. Beispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innen • Ziel: Matura • Mögliche Strategien: • So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben mitnehmen(Anmerkung: Messgröße zB Zeugnisnoten nicht schlechter als 2) • „Freizeitorientierte Schonhaltung“ • „Mittelweg“ • ? • Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a) • Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit im Unterricht erhalten – Abstimmung der Freizeitaktivitäten; ausreichend Schlaf etc….(Bsp für operatives Ziel = mind. 7 Stunden Schlaf täglich udgl.) • Aktive Teilnahme am Unterricht – Mitarbeit, Fragen stellen … • Hausübungen selbst erledigen oder in Gruppenarbeit aktiv bearbeiten … (Bsp für operatives Ziel = max. eine vergessene HÜ pro Semester) • Laufendes Mitlernen(Bsp für operatives Ziel = max. eine UE hinten im Stoff) • Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB mit Pufferzeiten etc … (Bsp für operatives Ziel = Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin; Einhaltung der geplanten Zeiten – „Abweichungsanalyse“) • …

10. Strategische und operative Lücke Zielgröße Strategische Lücke Operative Lücke angepasstes Ist bei optimalem operativen Vorgehen Zeit Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

11. Planung - strategisch / operartiv Doing the right things. ss Doing things right. Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6

12. Planungsebenen und Instrumente Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens Wettbewerbsanalysen (Portfolios) Marktanalysen / -studien Was tun oder lassen? Erfolgspotentialeschaffen! Strategische Planung ... die richtigen Dinge tun Operative Planung ... die Dinge richtig tun • (mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten und Terminen • Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung • 1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant Wie realisiert man dies? Erfolgspotentiale nutzen! Dispositive Planung ... die Dinge wieder richten • Soll-Ist-Vergleich(e) • Erwartungsrechnung zum Jahresende • Maßnahmenliste erstellen Wie reagiert man auf ... ? Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 35

13. Aufgaben des strategischen Controlling • Strategische Hauptaufgabe = nachhaltige Sicherung der Existenz des Unternehmens • Dies kann nur erreicht werden, wenn externe Chancen und Risiken erkannt werden • und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen werden. • Dabei hat das strategische Controlling die Aufgabe • der Informationsgewinnung, • Informationsverarbeitung und • Informationsaufbereitung. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

14. Modernes Controlling heißt auch, dass … • das strategische und • operative Controlling • in einer sogenanntenBalanced Scorecardabgebildet ist. Anmerkung:Vgl. auch EFQM-Modell 2000 Folien – PPT-Präsentation Quelle: ITKK / BW 7: Controlling

15. BSC Balanced Scorecard

16. Balanced Scorecard heißt … wörtlich übersetzt „ausgewogene Kennzahlentafel“ und wurde von den beiden amerikanischen Professoren Kaplan und Norton von der Harvard Business Schoolin Boston entwickelt. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

17. Robert S. Kaplan & David P.Norton

18. Kritik am traditionellen Rechnungswesen • Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen. • Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in vernetzten Unternehmen. • Das immaterielle Anlagevermögen (intangible assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

19. Ursache für die Entwicklung der BSC: • Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen sind zu finanzlastig – wie zB • ROI • Shareholder-Value • … • Die BSC stellt an die Seite von finanziellen Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller Kennzahlen – sog. „weiche Faktoren“ wie zB • Kundenzufriedenheit • Mitarbeiterzufriedenheit • Effizienz der Kernprozesse • … Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

20. Merkmale der Balanced Scorecard - BSC • Managementsystem • Instrument zur Strategieumsetzung • Entwicklung einer strategiefokussierten Organisation • Drehscheibe der strategischen Unternehmensführung • Ableitung strategiekonformer Maßnahmen • Zielsystem mit Ursache- / Wirkungszusammenhängen • Kennzahlensystem mit weichen Faktoren Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

21. 3 Strategische Stoßrichtung(Basis-Strategien) Wachstum Rendite Risikominimierung Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

22. Herkömmliche Kennzahlensysteme … • führen meist dazu, dass die kritische Phase falsch eingeschätzt wird. • Typisches Beispiel dafür:Die Rendite sinkt, dh, die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange aber die Zahlen noch „schwarz“ sind, also keine „zahlenmäßigen“ Verluste auftreten, wähnt man sich in Sicherheit.Dies ist jedoch trügerischund gleicht einer Bootsfahrt auf einem ruhigenFluss vor dem Wasserfall. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

23. BSC als Steuerungsinstrument Unternehmenswert steigern Liquidität steigern Richtige Steuerung Existenzsicherung Gewinn steigern „schwarze Zahlen“ Rendite steigern – Ertrag > Kapitalkosten Rendite sinkt – Wertvernichtung trotz „schwarzer Zahlen“ Ertrag sinkt - Verlust Falsche Steuerung Liquidität sinkt Insolvenz Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

24. Erfolgs- und Risikofaktoren • Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für Insolvenzen • 2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992) Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 % Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 % Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 % Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 % Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

25. Erfolgs- und Risikofaktoren Hohe Produktqualität 47 % Guter Name 30 % Servicequalität 29 % Management / Personal 24 % Produktionskosten 24 % Zufriedene Kunden 19 % Technische Spitzenleistungen 19 % Kundenorientierung / MAFO 18 % Produktqualität 4,53 Lieferzuverlässigkeit 4,41 Ruf des Unternehmens 4,36 Qualifikation der Arbeitskräfte 4,42 Flexibilität des Unternehmens 4,15 Qualität des Managements 4,10 Erscheinungsbild 4,02 Finanzkraft 3,98 Betriebsklima 3,85 Umfrage bei amerikanischen Managern(Ch. Homburg): Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen(E.Gabele): Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

26. Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung) Wirkung Begründung Marktwachstumsrate + Weniger Wettbewerbsintensität Marktanteil + Größendegressionsvorteile, Marktmacht Produktqualität + Höhere Preise, mehr Kundentreue Investmentintensität - Preiskämpfe wg. hoher Fixkostenineffiziente Kapitalnutzung Produktivität der Mitarbeiter + Wertschöpfung pro Mitarbeiter Auftragsgröße - Härtere Preisverhandlungen, zunehmende Abhängigkeit Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

27. Die BSC als Drehscheibe Vision BSC Strategie Kommunikation Unternehmenswert Prozesse Controlling Mitarbeiter-Potentiale Marketing Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

28. Tableau der Balanced Scorecard 1. 2. 3. 4. Perspektiven StrategischeZiele Messgrößen OperativeZiele Maßnahmen 2. 1. 3. Finanz-perspektive Idealtypischer Ablauf der Erstellung Kunden-perspektive Ablauf der Erstellung in der Praxis Prozess-perspektive Lern-perspektive Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

29. Struktur der BSC Kunden Finanzen Strate-gisches Ziel Strate-gisches Ziel Strate-gisches Ziel Strate-gisches Ziel Mess-größe Mess-größe Mess-größe Mess-größe Opera-tives Ziel Opera-tives Ziel Opera-tives Ziel Opera-tives Ziel Maß-nahmen Maß-nahmen Maß-nahmen Maß-nahmen Wie sollten wir uns aus Kunden-sicht darstellen? Wie sollten wir aus Kapital-gebersicht dastehen? Vision & Strategie Lernen & Entwicklung Geschäftsprozesse Wie können wir flexibel und verbesse-rungsfähig bleiben? Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor-ragendes leisten? Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

30. KUNDEN - Perspektive • Bei der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. • Das Instrumentarium unterscheidet zwei Dimensionen: • Marktsegmentierung • Marktanalyse und –bewertung • „Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden Sie schließlich niemanden zufriedenstellen.“ • Wertangebot • Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung der Zufriedenheit und Treue der Kunden. • „Grund- und Zusatznutzen-Angebot“ Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

31. KUNDEN: Typische strategische Themen • Marktanteil • Anteil an Neukunden • Kundenrentabilität(Anmerkung: Zufriedene Kunden sind nicht „automatisch“ rentable Kunden.) • Kundenzufriedenheit • Kundentreue - Stammkunden-Anteil • … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 fund http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

32. KUNDENRENTABILITÄT 4 grobe Strategierichtungen Kunden rentabel unrentabel Zielsegment ERHALTEN VERÄNDERN KeinZielsegment BEOBACHTEN VERNACH-LÄSSIGEN Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

33. Produkt- & Servicebeziehungen: Allg. Modell Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Produkt- / Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen Funktionalität Qualität Zeit Preis Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

34. Produkt- & ServicebeziehungenBeispiel: Versicherungsunternehmen Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Produkt- / Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen Angebotsspektrum Kompe-tenz Bequemlich-keit Fehlerlosigkeit Persönliche Beratung Verlässlichkeit Schnelle Reaktion Schneller Service Preis Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

35. FINANZEN: Typische strategische Themen • Ertragswachstum • Umsatzwachstum • Anteil der Erträge aus neuen Produkten / Leistungen • Rentabilität von Kunden / Produktlinien • … • Kostensenkung • Ertrag pro Mitarbeiter • Kostensenkungsquote • … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f

36. LERN- &ENTWICKLUNGS - Perspektive • Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. • Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die Zukunft ausgerichtet. • Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen Ziele schaffen. • Innovationen zur Förderung der Potentiale von • Mitarbeitern, • Systemen und • Organisationsprozessen stehen daher im Vordergrund. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

37. LERNEN &ENTWICKLUNG: Hauptkategorien • Mitarbeiterpotentiale • Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter • KAIZEN, KVP, BVW, … • Weiterbildungsprozesse • … • Potentiale von Informationssystemen • Mitarbeitern müssen umfassende Informationen • über Kunden, interne Prozesse und finanzielle Konsequenzen ihres Handelns • schnell und verlässlich zur Verfügung stehen • Motivation, Empowerment und Zielausrichtung • Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und • selbständig zu handeln. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

38. MITARBEITER & LERNEN: Typische strategische Themen • Zufriedenheit • Zielausrichtung zB Qualitätsbewusstsein • Mitarbeitertreue • Lernbereitschaft • Motivation • Mitarbeiterpotential • … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f

39. LERN- &ENTWICKLUNGS - Perspektive Besondere Gefahr! Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

40. GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive • Die traditionellen Performance Measurement-Systeme der Unternehmen konzentrierten sich auf die Verbesserung der internen Betriebsprozesse. Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf- und Zykluskennzahlen standen dabei im Mittelpunkt. • Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das Management der vollständigen Wertschöpfungskette und umfasst den • Innovationsprozess, den • Betriebsprozess und den • Serviceprozess. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

41. GESCHÄFTSPROZESSE: Typische strategische Themen • Innovationsprozess • Identifizierung von rentablen Marktsegmenten • Schaffung des Produktions- und Dienstleistungsangebots • Betriebsprozess • Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts • Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe (Administration, Marketing, F&E, Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, …) • Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP, BVW etc. • Serviceprozess • Optimierung der „Schnittstellen nach außen“ • Beschwerdemanagement • … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 fund http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

42. Kausalkette für die Grundstruktur der BSC Finanzperspektive Return On Capital-Employed Kundenperspektive Kundenloyalität Zeitgerechte Bereitstellung Prozessperspektive Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Lern- & Entwicklungsperspektive Leistungsfähigkeitder Mitarbeiter Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

43. Beispiel einer BSC Unternehmenswert steigern Finanz-perspektive EBIT steigern Umsatz steigern Kunden- bzw. Markt-perspektive Kundenbindungerhöhen Kundenzufriedenheitsteigern Prozess-perspektive Kernprozesseoptimieren Qualität steigern Mitarbeiter- & Entwicklungs-perspektive Mitarbeiter-kompetenz steigern Mitarbeiter-zufriedenheit steigern Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

44. Die BSC macht den Unternehmenswert … • zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung im Vordergrund steht und • die unterschiedlichen Interessen besser abgebildet werden können.Zum Beispiel können die Mitarbeiter mit dem ROI „nicht viel anfangen“. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

45. Berechnung des Unternehmenswertes Eine Möglichkeit den Unternehmenswert zu berechnen bietet die folgende Formel: EBITx (1 -s) - FK UW = WACC • Das EBIT (Earnings before interests & taxes) entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern. • Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s in der Formel. • Das WACC (weighted average costs of capital) zeigt die durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender Formel: EK x i + FK xi x(1 -s) WACC = GK Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

46. Berechnung des Unternehmenswertes EBITx (1 -s) - FK UW = WACC EK x i + FK xi x(1 -s) WACC = GK Weitere Erläuterungen: • Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt eine statische, einperiodige Betrachtung wider. Der Unternehmenswert gibt hier also an was das Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird. • Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC ersehen kann, spielen die Zinsen die entscheidende Rolle bei der Ermittlung des Unternehmenswertes. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

47. Die Balanced Scorecard ist ein Instrument,das Strategie und Visiongreifbar macht. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

48. Langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens (zukunftsorientiert) Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget Vision Mission Strategie ? operatives Budget Kurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

49. Die BSC als strategischer Handlungsrahmen Übersetzender Vision Lernen und anpassen Kommunizieren und verbinden Businesspläne aufstellen Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

50. Entwicklung einer BSC Strategieformulierung Vision UnternehmenswertMarketingKommunikation / ProzesseMitarbeiter / Potentiale Umfeld-Analyse Analyse strateg.Geschäftsfelder AnalyseKernkompetenzen AnalyseKernprozesse Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH