Ricerca sul Mercato “Interior Contract” - Panoramica dei Risultati

1. Ricerca sul Mercato “Interior Contract” -Panoramica dei Risultati • Artex – Riunione 22/07/04 1

2. Offerta Sistema Artigianato Toscano % Aziende Contract: 53.6% Non-Contract: 46.4% Alimentari Pelle / Cuoio Tessile Abbigliamento Offerta Contract % Addetti Contract: 66.3% Non-Contract: 33.7% Sistema Toscana: Offerta Contract Potenziale Fonte dati: ricerca Artex “Il sistema delle produzioni artistiche e tradizionali in Toscana”. Dati aggiornati al 31/12/99 2

3. Portafoglio Artex Interior Contract - Portafoglio Prodotti Metalli Pietre Marmi Tessuti Argento Sistema Artex Legno Artistico Ceramica Complementi Cristallo Vetro Mobili Arredo Sistema Artigianato Toscana Sistema Mobili Il Sistema Toscana: Portafoglio Prodotti Interior Contract Il Sistema Artigianato Toscana presenta un Portafoglio Prodotti che copre l’intero mercato dell’Interior Contract, suddiviso tra i due settori Mobile Arredo e Interior / Complementi. Il “Sistema Artex” coincide con il settore Interior / Complementi Arredo 3

4. Analisi sul Campo: Metodologia 4

5. Interviste Architetti / Designer Contract Questionari Architetti / Designer Contract USA Interviste Contractor internazionali Rielaborazione Ricerca ICE Designer USA Livello 1: Mercato Italia Livello 2: Mercato Internazionale Interviste Aziende / Fornitori Contract Approccio Qualitativo Approccio Quantitativo Approccio Qualitativo Interviste Contractor / Committenti Indagine sul Campo: Metodologia La Metodologia di Indagine prevede un approccio su due Livelli: Livello 1: - analisi dei processi / dinamiche del Mercato Italia con interviste ai vari soggetti - approccio qualitativo Livello 2: - analisi dei processi / dinamiche del Mercato Internazionale con interviste / questionari - approccio quali-quantitativo 5

6. Aziende / Fornitori Contractor Tot. Interviste 10 Mobili Arredo 3 Tot. Interviste 7 Interior / Complementi 2 Contractor Italia 3 Illuminaz. / Arredo Bagno 1 Contractor Internazionali 3 + 1 Cucine 1 Architetti Tessuti 1 Pietre Dure / Marmi 2 Tot. Interviste 4 Architetti Italia 3 + 1 Tot. Interviste: 21 Committenti Tot. Interviste 1 Committenti Italia 1 Interviste / Questionari L’indagine sul campo include un totale di oltre 20 interviste a rappresentanti dei vari soggetti del processo L’indagine quantitativa prevede un questionario di 25 domande inviato a oltre 60 major US Design Firm a conferma, verifica ed integrazione della Ricerca ICE sui Designer Contract / Residential negli USA 6

7. Il Mercato Interior Contract - Risultati 7

8. Interior Contract Scenario di Riferimento Punti Chiave • una definizione generale del Contract: “servizio per la realizzazione di soluzioni C.I.M per l’arredo di interni di strutture ricettive / spazi comuni della collettività con garanzie di tempi / costi / qualità” • nasce per la realizzazione ex-novo di grandi strutture alberghiere, nel tempo ha assunto un’accezione “estesa / generica” riferita a svariati settori della ricettività / spazi per la collettività • è un mercato complesso ed articolato con regole di funzionamento proprie specifiche del settore che non seguono quelle dei mercati / canali distributivi convenzionali • il processo non è rappresentabile con processi univocamente definiti che variano in base alla tipologia di progetto / committente • l’ingresso nel mercato richiede ai vari operatori come pre-requisito una adeguata conoscenza dei suoi processi / meccanismi di funzionamento work-in-progress 8

9. Hospitality Commerciale Amministrazioni Business Industria Case Riposo Ospedali Negozi Show-Room Uffici Banche Musei Università Mostre / Eventi Ostelli Bar / Pizzerie Alberghi Ristoranti Yachting Centri Congressi Navale Crociera Uffici Governativi Centri Commerciali Alto Valore Aggiunto Basso V.A. Interior Contract: Settori di Impiego / Riferimento work-in-progress 9

10. Interior Contract Scenario di Riferimento L’Origine • nasce nel mondo anglosassone come soluzione integrata per la realizzazione di grossi progetti di Arredo d’Interni in cui il committente ha l’esigenza di evitare rapporti diretti con tutta la catena di fornitura ed interagire con un’unica interfaccia avente ruolo di capo-commessa • è uno strumento operativo-gestionale concepito in paesi con un alto tasso di industrializzazione, il cui sistema produttivo poggia su aziende di dimensioni medio-grandi e diversamente dall’Europa dove il peso delle PMI è limitato Settori di Impiego del Contract • il contract nasce per la realizzazione ex-novo di grandi strutture alberghiere, nel tempo ha assunto un’accezione “estesa / generica” riferito ai più svariati settori della ricettività / spazi comuni destinati alla collettività • oggi si è ormai affermato come strumento consolidato per la realizzazione di varie tipologie di strutture ricettive: • showroom / centri commerciali / negozi • uffici / banche / centri congressi / mostre • ristoranti / bar • musei / università / pubbliche amministrazioni • navi crociera / yachting La Definizione • una definizione generale: “servizio per la realizzazione di soluzioni C.I.M per l’arredo di interni di strutture ricettive / spazi comuni della collettività con garanzie di tempi / costi / qualità” • consiste nella gestione operativa di attività complesse che richiedono il coordinamento di competenze multidisciplinari, svolte da un soggetto capo-commessa che assume il ruolo di interfaccia e/o interlocutore unico nei confronti della committenza Il Mercato • è un mercato dalle dinamiche complesse ed articolate, non rappresentabile con processi univocamente definiti, per il quale sono individuabili delle casistiche di riferimento • tendenzialmente ogni progetto può rappresentare un caso a sé stante, in cui in base al committente e alla tipologia / rilevanza della commessa entrano in gioco i diversi soggetti del mercato • l’Interior Contract presenta delle regole di funzionamento proprie, peculiari del settore che non seguono quelle dei mercati / canali distributivi convenzionali (ingrosso / dettaglio / show-room) e richiede competenze specifiche • l’ingresso nel mercato richiede ai vari operatori come pre-requisito una adeguata conoscenza dei suoi processi / meccanismi di funzionamento work-in-progress 1 10

11. Contract Internazionale General / interior Contracting Punti Chiave • a livello internazionale – prevalentemente in USA - l’Interior Contracting è un sub-appalto del General Contracting • il General Contractor è capo-commessa dell’intero progetto, il Main Contractor è capo-fila per l’arredo d’interni • gli operatori sono colossi dell’Engineering / Architettura / Acquisto e Intermediazione (Purchaising group) • i General / Main Contractor ad ogni livello hanno un grosso potere derivante dall’essere capofila dell’intero appalto di riferimento • il sistema segue un meccanismo a cascata di sub-appalti con cui i contractor mettono in competizione ad ogni livello i sub-contractor / fornitori • l’approccio metodologico è quello della parcellizzazione di ogni attività affidata a fornitori “super-specializzati” secondo capitolati di appalto molto complessi work-in-progress 11

12. General Contracting Committenza Engineering Interior Contracting Costruzione Struttura Studio Architettura Brief Stile / Design 1° Liv. Appalto 3° Liv. Appalto 2° Liv. Appalto Gara Gara Progetto Tecnico Design Esecutivo Main Contractor Edilizia / Impiantistica Arredamento Fornitori Arredi Fissi Camere Arredi Mobili Terzisti Impiantistica Terzisti Spazi Comuni Sub-Contractor Sub-Contractor Fornitori Infissi Rivestimenti Esterni Aria Condiz. Contract Internazionale - Processo work-in-progress 12

13. Contract Internazionale General / Interior Contracting Gli Operatori • i General / Main Contractor - in particoalre negli USA - sono colossi internazionali con competenze multidisciplinari, centinaia di architetti / ingegneri, che offrono un servizio integrato di project mgmt, budget control, progettazione, esecuzione, collaudo • sono in grado di gestire allo stesso tempo più progetti da diverse decine di $ mil Il Meccanismo • i Contractor hanno un potere molto forte che si esplica con il meccanismo a cascata dei sub-appalti con cui mettono in competizione ad ogni livello i sub-contractor / fornitori con enormi pressioni sui costi • l’approccio metodologico - tipico anglossassone - è quello della parcellizzazione di ogni attività affidata a fornitori “super-specializzati” e la loro scomposizione in voci elementari, contenute in capitolati di appalto complessi / articolati che regolano ogni aspetto del contratto • la parcellizzazione / sub-appalto sono tanto più spinti quanto più grande è la commessa Contract Internazionale • il Contract internazionale - e prevalentemente negli USA - si divide in 2 grandi settori: • General Contracting • Interior Contracting General Contracting • General Contracting rappresenta la realizzazione CIM di grandi strutture ex-novo a partire dai lavori edilizi (50-60% dei costi totali). Il General Contractor è una società di Engineering che assume il ruolo di capo-commessa dell’intero progetto • il General Contractor affida ad uno studio di Architettura internazionale lo sviluppo del design / soluzioni stilistiche degli interni Interior Contracting • l’Interior Contracting è la realizzazione CIM dell’arredo degli interni di una struttura ex-novo o ristrutturata • i Main Contractor sono grandi società di intermediazione / purchasing group che svolgono il ruolo di capofila della commessa, gestione dei sub-appalti e pagamenti, coordinatore dei fornitori work-in-progress 2 13

14. La Catena del Contract Soggetti e Ruoli Punti Chiave • le categorie dei Soggetti che operano nel mercato sono 4: • committenza / contractor / architetti / fornitori • ognuno ha un ruolo preciso nella definizione e sviluppo delle variabili di progetto: • il committente stabilisce il “Cosa” cioè definisce le linee strategiche del progetto in termini di budget / obiettivi / indirizzo stilistico sulla base del profilo utente della struttura, linee guida che sfociano in un documento detto “brief di progetto” • l’architetto definisce il “Come”sviluppa l’indirizzo stilistico, il design degli ambienti, i materiali, colori. Individua la soluzione personalizzata che meglio interpreta il brief del cliente. E’ il controllore e garante della qualità dei materiali e delle installazioni • il contractor stabilisce il “Quanto” cioè gli aspetti commerciali di acquisizione materiali, contratti con i fornitori, rispetto del budget, gestione dei pagamenti e amministrativa / contabile del progetto • i fornitori si dividono in Produttori e Produttori / Installatori work-in-progress 14

15. Architetto Interior Designer Come Cosa Quanto Linee Strategiche • obiettivi di progetto • esigenze utente finale • posizionamento struttura • indirizzo stilistico • budget / costi • tempi consegna Esecuzione C.I.M. • selezione fornitori / imprese installazione • gestione operativa contratti fornitori • amministrazione / contabilità progetto • gestione pagamenti forniture / aziende • controllo budget Sviluppo Design • interpretazione brief • soluzioni di stile, forma, funzione • selezione materiali, colori, forniture • garante stile / qualità materiali, installazioni • proposta selezione di fornitori / imprese Committenza Contractor Livello Stilistico / Artistico Livello Esecutivo / Gestionale Brief Fornitori Produzione / Installazione Forniture Produttori Forniture Catena del Contract: Soggetti / Ruoli work-in-progress 15

16. La Catena del Contract Soggetti e Ruoli Contractor • il contractor stabilisce il “Quanto”, cioè gli aspetti commerciali di acquisizione dei materiali, contratti con i fornitori, rispetto del budget, gestione dei pagamenti dei fornitori e della parte amministrativo / contabile del progetto Fornitori • forniscono i materiali / attrezzature, producono le forniture “a catalogo” o “su misura”, montano ed installano le forniture • si distinguono 2 categorie di Fornitori: • Produttori: aziende che producono solo oggetti / forniture specifiche per il settore contract per il contractor che le acquisisce ed installa • Produttori / Installatori: imprese che producono ed installano forniture per conto del contractor o come fornitori diretti Ruoli e Soggetti del Mercato La catena del contract presenta 4 diverse tipologie di Soggetti / Operatori ognuno con ruoli distinti Committenza • la committenza stabilisce il “Cosa” del progetto, cioè definisce le linee strategiche del progetto in termini di budget / obiettivi / indirizzo stilistico sulla base del profilo / esigenze dell’utente della struttura • queste linee guida sfociano in un documento detto brief di progetto Architetto • l’architetto stabilisce il “Come” del progetto, sviluppa l’indirizzo stilistico, il design degli ambienti, i materiali, colori • mette a disposizione le sue competenze / sensibilità per trovare la soluzione personalizzata che meglio interpreti il brief del cliente • è il controllore e garante della qualità dei materiali e delle installazioni per conto del cliente, decide sulle modalità costruttive / di installazione e sulle finiture dei materiali / forniture work-in-progress 3 16

17. Il Processo Ideale Processo: Committenza  Architetto  Contractor Punti Chiave • il processo ideale che permette di ottimizzare qualità / costi / tempi è quello che garantisce il rispetto dei ruoli / competenze dei vari soggetti del processo • si basa sull’assegnazione da parte del committente del progetto stilistico ad un architetto ed alla scelta - sulla base di dati oggettivi - della migliore soluzione tra le diverse proposte presentate nella gara dai vari contractor • in questo modo le soluzioni tra loro comparabili e permettono la valutazione dei costi relativi ad un stesso indirizzo stilistico • questa modalità permette di separare i ruoli / competenze del Come e Quanto bilanciando le responsabilità di gestione / esecuzione con il potere di controllo verifica della qualità • l’approccio costituisce la norma nel mercato internazionale dove è sempre presente la figura dell’architetto di fiducia della committenza • altrettanto non succede in Italia dove il contract si sta affermando come uno strumento “ibrido” caratterizzato da una confusione di fondo e una mancanza di chiarezza per la sovrapposizione dei ruoli / funzioni work-in-progress 17

18. Committenza Contractor Architetto Designer Brief Stilistico Brief Esecutivo Progetto Esecutivo Gara Commessa 2° Livello Appalto 1° Livello Appalto Direzione Lavori Direzione Artistica Ruolo Designer Fase Esecutiva Servizio C.I.M. Gestione Operativa Selezione Fornitori Gestione Contratti Amministrazione Controllo Budget Fornitori Esecuzione Progetto C.I.M. Produzione Installazione Forniture Processo Ideale: Committenza  Architetto  Contractor work-in-progress 18

19. Il Processo Ideale Processo: Committenza  Architetto  Contractor  segue • tale approccio offre le migliori garanzie di successo attraverso la realizzazioni di soluzioni in grado di: • rispondere alle esigenze dei clienti della struttura • costituire una esperienza positiva per la committenza mediante il soddisfacimento dei suoi obiettivi Il Processo Ideale • in genere un progetto che realizza al meglio alle esigenze della committenza ed ottimizza i fattori qualità / prezzo / tempi è quello in cui vengono rispettati i vari ruoli / autonomie / competenze dei diversi soggetti del processo • il processo ideale – secondo la concezione americana - è quello che permette di poter scegliere tra diverse proposte a partire da uno unico progetto di design sviluppato da un architetto che interpreta l’indirizzo stilistico del brief • tale processo può essere descritto come: • Committenza  Architetto  Contractor • in questo modo le diverse proposte sono tra loro confrontabili e risulta possibile eseguire una comparazione - su basi oggettive - delle soluzioni esecutive, dei relativi costi ed economie di scala, attraverso un processo iterativo per aggiustamenti successivi - condiviso tra cliente e progettista - fino alla definizione del progetto esecutivo finale • questa modalità permette il raggiungimento del miglior rapporto qualità / prezzo attraverso: • la separazione dei ruoli / competenze tra il Come e il Quanto • il bilanciamento della responsabilità di gestione / esecuzione con il potere del potere di controllo / verifica work-in-progress 4 19

20. Contract Internazionale Dinamiche del Mercato Punti Chiave • il mercato del Contract opera in presenza di contrapposizioni di fondo delle sue dinamiche strutturali • da una parte la pressione sui costi / prezzi competitivi spinge verso il basso la qualità, non favorisce relazioni intrinseche di lungo periodo e tende a generare una conflittualità latente • dall’altra l’esigenza dell’esecuzione di lavori “su misura” da parte del committente comporta la necessità di rapporti di fiducia tra cliente / contractor / fornitori • non è un mercato con dinamiche di stagionalità ma con cicli di lungo periodo • contractor / sub-fornitori / fornitori si confrontano “contratto alla mano” sull’esecuzione dei lavori, modalità che implica una conflittualità latente • il sistema del sub-appalto tende a favorire lo scarico della pressione sui costi sull’ultimo anello della catena costituito da fornitori / terzisti / installatori • i contratti generali prevedono per prassi consolidata delle penali molto pesanti per i ritardi di consegna che vengono ribaltati a cascata sui sub-fornitori work-in-progress 20

21. successo del contractor / architetti legato a portafoglio fornitori affidabili Pressione su Competitività Prezzo Esigenze Personalizzazione / Realizzazione “su misura” Partnership relazioni cliente / contractor basate su fiducia lungo periodo gestione commessa basata su logiche industriali abbassamento livelli qualità conflittualità latente tendenza alle relazioni di breve periodo Conflittualità Dinamiche Strutturali del Contract work-in-progress 21

22. Contract Internazionale Dinamiche del Mercato Rapporto Contractor / Fornitori • Contract e sub-contractor / fornitori durante l’esecuzione dei lavori / collaudo si confrontano “contratto alla mano” dove ogni voce (item) è regolata dal capitolato, modalità che implica una tendenza al conflitto latente nelle relazioni • il sistema è basato su un ricorso spinto al sub-appalto che in generale tende a favorire lo scarico della pressione sui costi sull’ultimo anello della catena costituito da piccole imprese di fornitori / terzisti / installatori Dinamiche di Fondo Il Contract nella sua concezione americana opera in presenza di alcune contrapposizioni di fondo delle sue dinamiche strutturali: • la pressione sui costi / fattore “prezzo competitivo” tende a generare effetti combinati di: • compressione verso il basso della qualità e spostamento progressivo della selezione dei fornitori verso il criterio della migliore offerta • spinta ad un approccio gestionale sempre più basato su logiche industriali delle forniture / installazioni • la pressione crescente sul prezzo di riflesso non favorisce intrinsecamente la costruzione di relazioni di medio-lungo periodo tra i soggetti e tende a generare conflittualità latente • il mercato - in misura proporzionale alla fascia / rilevanza della commessa – diversamente presenta una esigenza di realizzazione “su misura” del progetto che comporta: • un rapporto cliente / contractor basato sulla componente della fiducia costruita nel tempo in ragione della affidabilità / esperienze pregresse • il successo del contractor dipende in larga misura dalla sua capacità di lavorare con fornitori affidabili, che richiede la costruzione di un rapporto fiducia di lungo periodo work-in-progress 5 22

23. Contract Internazionale Mercato degli Hotel Extra-Lusso Punti Chiave • la Committenza è rappresentata da grandi catene internazionali e investitori privati (titolari di franchise) • in ognuno dei principali mercati USA, Europa e Medio Oriente questi clienti hanno un profilo particolare • quello degli hotel Extra-Lusso è un mercato di nicchia molto piccolo ma estremamente ricco • questi hotel sono concepiti come “macchine da business” in cui tutto nella struttura è subordinato al max sfruttamento del potenziale di fatturato e soddisfazione del cliente (fascia lusso molto esigente) • i designer in grado di organizzare in chiave funzionale i grandi spazi di una struttura hospitality di altissimo livello sono poche decine, quasi tutti americani • hanno una profonda conoscenza dei materiali e loro impiego, delle esigenze del cliente superlusso per il quale nulla può essere lasciato al caso • In questa logica tutto è studiato accuratamente e concepito in termini di organizzazione ambienti , funzionalità, riduzione dei tempi di fermo per manutenzione / pulizia work-in-progress 23

24. Contract Internazionale Mercato degli Hotel Extra-Lusso Caratteristiche della Committenza • questa tipologia di clienti sono molto esigenti e particolari, prima di decidere di affidarsi ad un contractor vogliono visionare di persona, insieme ai loro architetti di fiducia, il loro modo di lavorare visitando i diversi alberghi realizzati nel mondo • la realizzazione da parte di un investitore privato di una struttura ex-novo in franchise richiede capitali molto consistenti, dell’ordine di 120-150 mil $ • in particolare in Medio oriente si può verificare che la proprietà abbia ulteriori trattative con altre catene internazionali e possa decidere un cambio in corso d’opera del marchio franchise per ottenere margini più alti sul volume di affare • il mercato costituisce un settore in forte espansione in cui ultimamente si sta affermando la realizzazione nel mondo di catene di hotel extra-lusso in franchise delle più prestigiose griffe dell’alta moda (es. Armani) con grossi investimenti da parte della committenza / investitori privati Tipologie della Committenza • nel settore di riferimento dei grandi hotel lusso i clienti sono di 2 tipologie: • grandi catene di alberghi internazionali • privati e/o investitori privati (titolari di franchise) La committenza presenta dei profili diversi nei vari mercati: • USA: i clienti americani risultano non-visibili ai fornitori perché interagiscono solo con i General / Main Contractor • Europa: gli stessi clienti in Europa risultano presenti, interagiscono in modo continuato con il contractor, sono generalmente capricciosi e molto esigenti • Medio Oriente: sono alcuni gruppi / grandi famiglie con disponibilità finanziarie enormi, tendono a comportamenti “ruvidi, arroganti e poco rispettosi” ed risulta necessario avere contatti / entrature di alto livello work-in-progress 6 24

25. Contract Hotel Extra-Lusso Committenza e Contractor Punti Chiave • i tempi di esecuzione tendono a ridursi progressivamente per limitare i tempi di fermo struttura che sono molto onerosi in termini di mancato fatturato • nel settore esistono comunque limiti di budget che impone la ricerca del miglior rapporto qualità / prezzo • per ottenere il rapporto “qualità / prezzo” il cliente può essere disposto ad acquisire prodotti più convenienti dai paesi emergenti ed in questa ottica l’attrattiva del “made in Italy” come parametro intrinseco può decadere • il ruolo creativo è svolto dall’architetto e la “creatività italiana” può diventare controproducente perché tali figure sono stelle di prima grandezza • i contractor forniscono il know-how per l’esecuzione, sono strutture di piccole dimensioni che per operare hanno bisogno di una organizzazione manageriale in grado di interagire con grossi clienti / catene • l’esigenza di fornire al cliente un servizio “su misura” molto personalizzato richiede di mantenere al loro interno una impostazione artigianale • le commesse sono gestite con la logica del Project Management work-in-progress 25

26. Azienda Contractor Divisione Commerciale Divisione Tecnica Pianificazione Ufficio Tecnico Rete Commerciale Ufficio Acquisti Strategie Marketing Logistica Pubbliche Relazioni Magazzino Amministrazione Legale / Contratti Direzione Generale Project Manager Magazzino Produzione Esterna Prodotti finiti da Terzisti Forniture “su misura” Società esterna Installazione / Montaggi Mercato Internazionale: Struttura Contractor work-in-progress 26

27. Contract degli Hotel Extra-Lusso Committenza e Contractor Esigenze della Committenza Internazionale • la tendenza del mercato degli alberghi lusso vede una continua richiesta di riduzione dei tempi di realizzazione • nonostante la ricchezza della nicchia hotel extra-lusso esistono dei limiti di budget che vincolano il progetto, il cliente non è mai disposto a spendere di più di quanto fissato cercando sempre il prezzo più competitivo • per ottenere il rapporto / qualità prezzo più favorevole il committente può essere disposto anche ad acquisire prodotti più convenienti dai paesi emergenti • in questa ottica può decadere l’attrattiva del “made in Italy” come parametro intrinseco in quanto diventa più rilevante la competitività del rapporto qualità / prezzo dell’offerta • nel contract internazionale “l’italianità” è percepita come un fattore di duplice connotazione in cui l’accezione non positiva è legata alla tendenza all’approssimazione / improvvisazione rispetto alla massima affidabilità e serietà richiesta dal settore • per i Contractor il valore della “creatività italiana” svincolato dal contesto non è richiesto e può in alcuni casi risultare controproducente, perché in questa nicchia di mercato l’aspetto creativo è esclusiva competenza dell’architetto che è una stella di prima grandezza e non ammette interferenze • la separazione dei ruoli implica che l’architetto mette il concept creativo e il contractor mette il know-how per la realizzazione esecutiva degli ambienti / forniture, fungendo da contrappeso alla fantasia / voglia di stupire del designer work-in-progress 7 27

28. Prospettive del Contractor Fattori di Successo Punti Chiave • per il contractor l’anello debole della catena è la selezione di fornitori adeguati, in grado di comprendere e rispettare le regole di funzionamento del mercato, di garantire un alto e costante livello di affidabilità e la certezza del rispetto dei tempi • il contractor che si assume la responsabilità nei confronti del cliente il rispetto delle scadenze non può assolutamente permettersi di lavorare con fornitori inaffidabili per le penali sui ritardi e per la perdita di credibilità in un piccolo mondo dove il passaparola è molto potente Fattori Successo • spiccate capacità di pianificazione / organizzazione / logistica per gestire in modo efficiente la tempistica di esecuzione della commessa • capacità di mantenere sempre in tiro la struttura al max delle sue capacità • per il contractor “illuminato” la chiave del suo successo dipende dalla capacità di affidarsi a fornitori di grande qualità e i fattori critici diventano: • la mentalità dell’imprenditore / artigiano che per natura tende ad essere superficiale nell’assunzione delle responsabilità • l’impostazione di una relazione di fiducia e partnership di lungo periodo work-in-progress 28

29. Prospettive del Contractor Fattori Successo Fattori di Successo del Contractor • spiccate capacità di pianificazione / organizzazione / logistica per gestire in modo efficiente la tempistica di esecuzione della commessa • pianificazione dei fabbisogni dei materiali con un margine di tolleranza adeguato per evitare fermi di cantiere • capacità di mantenere sempre in tiro la struttura che opera al max delle sue capacità lavorative • attitudine nel realizzare economie / contenimento costi non attraverso logiche di risparmio sui materiali ma sulla capacità di produrre / installare le forniture bene la 1° volta in tempi rapidi • per il contractor “illuminato” la chiave del suo successo dipende dalla capacità di affidarsi a fornitori di grande qualità per cui i fattori critici diventano: • la mentalità dell’imprenditore / artigiano che per natura tende ad essere superficiale nell’assunzione delle responsabilità / impegni e per questo potenzialmente poco affidabile • l’impostazione di una relazione di partnership di lungo periodo, basata sul maggior coinvolgimento e responsabilizzazione dei fornitori nelle commesse / gestione dei processi Le Prospettive del Contractor • dalla prospettiva del contractor l’anello debole della catena è una selezione efficace di fornitori adeguati, in grado di comprendere e rispettare le regole di funzionamento del mercato, di garantire un alto e costante livello di affidabilità e la certezza del rispetto dei tempi di consegna • la capacità di rispetto dei tempi di consegna previsti è il primo fattore critico di successo nella selezione dei fornitori per un contractor, che si assume la responsabilità nei confronti del cliente il rispetto delle scadenze • il contractor non può assolutamente permettersi di lavorare con fornitori inaffidabili per una duplice ragione: • il mercato internazionale - ma in misura crescente anche quello Italiano - impone delle penali sui ritardi molto pesanti che vengono ribaltati sui fornitori • ne risulterebbe gravemente compromessa la sua credibilità / immagine nei confronti del cliente in un mercato dove il passaparola è un canale potente • i fornitori che sono in larga misura degli artigiani / imprese artigiane non hanno - in media - una cultura / mentalità adeguata per operare in un settore dove la capacità di tenere fede agli impegni assunti è la prima priorità work-in-progress 8 29

30. Prospettive del Fornitore Fattori Successo / Fattori Rischio Punti Chiave • gli imprenditori che vogliano entrare nel business si trovano ad affrontare un mercato molto complesso i cui canali di contatto / processi sono specifici • è richiesta capacità di sviluppare delle offerte articolate per capitolati dettagliati secondo la logica della parcellizzazione • ogni contratto costituisce una scommessa su costi / tempi al termine del progetto e per acquisire la commessa è necessario accettare una certa percentuale di rischio • i fattori di successo sono conoscenze integrate, capacità di prevedere soluzioni / modifiche in corso d’opera che incidano sui costi / tempi, capacità di visione d’insieme del progetto, combinare capacità artigiane con un mentalità flessibile • il mancato rispetto delle regole del mercato può trasformarsi in un fattore di “rischio sopravvivenza” per l’impresa per la rilevanza delle commesse in gioco, specialmente per le imprese che entrano nel mercato per la prima volta nel mercato in modo improvvisato, senza una adeguata / chiara conoscenza dei meccanismi work-in-progress 30

31. Prospettive del Fornitore Fattori Successo / Fattori Rischio Opportunità per i Fornitori • per le aziende fornitrici un ingresso “ragionato” nel mercato del contract può altresì rappresentare una grossa opportunità di crescita e sviluppo in termini di fatturato e competenze / qualità organizzativa • la capacità di poter rispondere positivamente alle regole del mercato e soddisfare le primarie esigenze di affidabilità / serietà dei contractor comportano concrete possibilità di: • garantirsi un giro di commesse continuo e costante che comporta una pianificazione / impiego delle capacità produttive più equilibrate • compensare i rischi di oscillazioni del fatturato per le variazioni cicliche della domanda • ridurre la dipendenza dal normale canale distributivo • esistono vari casi in cui i contractor hanno creato un effetto volano nella loro catena di fornitori, “tirando su” negli anni diverse imprese tra quegli imprenditori / artigiani in grado di comprendere e - soprattutto rispettare - le regole del contract, per i quali la reciproca collaborazione ha determinato una grossa crescita dimensionale / qualitativa dell’impresa Le Prospettive del Fornitore • dalla prospettiva dei fornitori gli imprenditori che vogliano entrare nel business si trovano ad affrontare un mercato molto articolato e complesso • i canali di contatto ed i processi sono diversi da quelli del normale business ed è vitale una conoscenza adeguata per evitare di investire risorse / energie / tempo senza ritorno commerciale • diventa un pre-requisito la capacità di sviluppare delle offerte articolate per capitolati dettagliati secondo la logica della parcellizzazione, sviluppando dei preventivi complessi basati sulla scomposizione in voci elementari di semi-lavorati, materiale, attrezzatura, manodopera etc • tale approccio comporta un notevole carico amministrativo secondo una metodologia di lavoro molto diversa dall’approccio tipico delle PMI italiane, in cui i lavori vengono eseguiti a corpo anziché come somma di voci • ogni contratto costituisce una scommessa su quello che saranno costi / tempi al termine del progetto e per acquisire la commessa è necessario accettare una certa percentuale di rischio • l’imprenditore che vuole operare nel settore affronta un’attività dai ritmi molto stressanti, che implica la disponibilità a lavorare “24h al giorno”, a viaggiare continuamente tra cantiere, Italia e studio di architettura work-in-progress 9 31

32. Mercato Italia Processo: Committenza  Contractor  Architetto Punti Chiave • nel mercato italiano c’è una mancanza di chiarezza di fondo nella sovrapposizione dei ruoli e funzioni dei vari soggetti con conseguenti conflitti di logiche / interessi • fra i committenti è necessario distinguere gli albergatori proprietari di 1-2 strutture che in genere non hanno la cultura / competenze e idee chiare su come affrontare una ristrutturazione e le catene che hanno alle spalle una struttura organizzata • si può verificare che il cliente incarichi direttamente un contractor o che questi contatti la committenza con proposte dirette, processo che non permette al mercato di funzionare in modo corretto in quanto viene a mancare la figura di garante / equilibrature dei ruoli e poteri dell’architetto scelto dal cliente • per il fatto che il Contractor opera secondo logiche commerciali e non stilistiche si crea una asimmetria di ruoli che può limitare la libertà dell’architetto incaricato dal contractor nello sviluppo di un progetto - quando gli interessi del cliente contrastano con quelli del contractor • il mercato è caratterizzato anche dalla presenza di contractor “improvvisati” con limitata professionalità, che determinano esperienze negative per la committenza • la scarsa competenze / idee poco chiare sul Cosa e su come affrontare il progetto da parte del committente sono la causa primaria del mancato successo dei progetti work-in-progress 32

33. Committenza Contractor Architetto Designer Brief Progetto Gara Commessa Progetto Stilistico Offerte Contractor 2° Livello Appalto 1° Livello Appalto Direzione Artistica Design Esecutivo Forniture Servizio C.I.M. Gestione Operativa Selezione Fornitori Gestione Contratti Amministrazione Controllo Budget Fornitori Dir. Lavori Architetto Esecuzione Progetto C.I.M. Produzione Installazione Forniture Mercato Italia: Processo Committenza  Contractor  Architetto work-in-progress 33

34. Contractor Committenza Contractor Architetto Designer Architetto Designer Gara Commessa Progetto Stilistico Progetto Esecutivo Verifica e Condivisione Gruppo Lavoro Progettazione Camera Campione Spazi Comuni Fase Esecutiva Cantiere Coordinamento Fornitori Tecnici interni Direzione Lavori Squadre Installatori Artigiani finiture / lavorazioni speciali Esecuzione Progetto C.I.M. Fase Progettazione - Fase Esecutiva: Processo work-in-progress 34

35. Alberghi fino a 3* Pensioni Marchio • catene internazionali hotel lusso • catene internazionali hotel fascia media • catene italiane hotel fascia media • assente Alberghi 5* - 5*L Alberghi 4* Proprietà • catene internazionali hotel lusso • investitori privati • catene italiane fascia medio-alta • privati titolari di franchise internaz. • titolari privati di una / più strutture Cicli Contract • 7-8 anni • 10-15 anni • 20+ anni Categorie Strutture Fattori Chiave • rapporto qualità / prezzo • tempi di consegna • impatto della soluzione stilistica • rapporto qualità / prezzo • tempi di consegna • prezzo Requisiti Progetto • design / stile prestigiosi per clienti lusso • alto livello qualità / cura dettagli • forte Corporate Identity • medio-alto livello di stile / qualità • Corporate Identity per catene italiane • no Corporate Identity per catene straniere / stile personale del franchisee • nessun requisito di stile / design • qualità bassa Esecuzione Progetto • brief di progetto del cliente • architetto importante per sviluppo progetto stilistico • ufficio acquisti della catena italiana seleziona fornitori e affida il progetto ad un architetto • titolare franchise gestisce direttamente rapporti con architetto / fornitori • titolare gestisce direttamente i fornitori / non ricorre all’architetto • si affidano a figure di fiducia come impiantisti / tappezzieri anche per l’arredo Intermediari • cliente si affida al contractor per realizzazione di servizio CIM • il cliente può affidarsi al Purchasing Consultant per grossi progetti • ricorso limitato al contractor solo in caso di budget elevati • assenza dei contractor • presenza società intermediazione per acqusito forniture di fascia medio-bassa per piccoli alberghi Sinottica Contract del Settore Alberghiero in Italia work-in-progress 35

36. Fornitori Contract Criteri Selezione Punti Chiave • per gli architetti / contractor i criteri di selezione fondamentale sono: • rispetto dei tempi di consegna / competitività del prezzo / qualità dei materiali e finitura prodotti / qualità del montaggio e • tendono ad essere sempre più rilevanti le esigenze di: • garanzia sull’installazione / estensione della garanzia / manutenzione semplificata Fattori Successo • capacità di interpretare in modo corretto l’indirizzo formale / estetico / funzionale del progetto • capacità di comprendere il grado di complessità della commessa, saperla affrontare e realizzare • capacità di porsi come consulente nei confronti dell’architetto proponendo soluzioni migliori per gli inconvenienti / problematiche di progetto • la lavorazione artigiana / manuale è un vantaggio che acquista valore aggiunto quando è legato ad una ricerca formale di stile / materiale / innovazione work-in-progress 36

37. Fornitori Contract Criteri di Selezione Fattori di Successo dei Fornitori • capacità di interpretare in modo corretto l’indirizzo formale / estetico / funzionale del progetto (realizzazione / installazione forniture) • capacità di individuare tra le tecniche di lavorazione possibile quelle più adeguate ed in grado di incidere su qualità / costi / tempi • capacità di comprendere il grado di complessità della commessa, saperla affrontare e realizzare • capacità di porsi come consulente nei confronti dell’architetto proponendo soluzioni migliori per gli inconvenienti / problematiche di progetto • capacità di prevedere i possibili inconvenienti in fase di esecuzione degli ambienti è la vera chiave di successo per garantirsi margini di progetto adeguati • capacità di seguire l’evoluzione continua di gusti / tendenze / materiali del mercato per avere in portafoglio prodotti che incontrano le esigenze di stile / design con combinazioni adeguate di materiali / colori • la lavorazione artigiana / manuale è un vantaggio che acquista valore aggiunto quando è legato ad una ricerca formale di stile / materiale / innovazione Criteri di Selezione • per gli architetti / contractor i criteri di selezione fondamentale sono: • rispetto dei tempi di consegna • competitività del prezzo • qualità dei materiali / finitura prodotti • qualità del montaggio / installazione delle forniture • tendono ad essere sempre più rilevanti le esigenze di: • garanzia sull’installazione • estensione della garanzia • manutenzione semplificata • sono fondamentali le esperienze pregresse positive per la costruzione di un rapporto di fiducia / lungo periodo • i contractor eseguono periodici controlli / ispezioni in corso d’opera per verificare la qualità e il rispetto dei tempi consegna work-in-progress 11 37

38. Fornitori Contract Ingresso nel Mercato Punti Chiave Ieri • in passato l’ingresso al mercato avveniva non per scelta ma come evoluzione del percorso dell’impresa, che rispondeva a domande provenienti dal canale distributivo per avere dei preventivi per alcune ristrutturazioni di piccoli alberghi • la risposta a tali richieste li ha portati a diventare fornitori di prodotti del settore ed per alcuni nel tempo ad evolversi come contractor / capo-commessa • queste società hanno maturato il loro know-how specifico nel settore attraverso l’esperienza sul campo e gli insegnamenti tratti dagli errori Oggi • oggi l’ingresso nel settore avviene per motivi di necessità legati al bisogno delle imprese di trovare sbocchi alla crisi congiunturale / riduzione di fatturato • è una scelta “per prova” dettata dal bisogno e per l’attrattività dell’opportunità di mercato ma in genere improvvisata e senza conoscenza del mercato • oggi le aziende decidono di provare ad entrare in modo improvvisato, senza adeguata conoscenza delle sue regole ed implicazioni dei fattori di rischio work-in-progress 38

39. Fornitori Contract Ingresso nel Mercato Oggi • oggi l’ingresso nel settore avviene per motivi di necessità legati al bisogno delle imprese di trovare sbocchi alla crisi congiunturale / riduzione di fatturato • è una scelta “per prova” dettata dal bisogno ma in genere improvvisata e senza conoscenza del mercato • oggi è diffusa l’informazione circa l’esistenza / possibilità offerte dal contract così le aziende decidono di provare ad entrare in modo improvvisato, senza adeguata conoscenza del suo funzionamento e scarsa consapevolezza dei rischi legati al non rispetto delle regole Canali di Accesso • i canali di accesso più rilevanti sono: • passaparola • richieste di preventivo da parte di intermediari del settore / canale retail • la partecipazione alle Fiere di settore sono uno strumento fondamentale per l’ingresso nel mercato di nuove imprese a tutti i livelli, quelle italiane sono 3: • Milano (ExpoTour) / Genova (TecnoHotel) • la più significativa Rimini (SIA) Modalità di Accesso al Mercato • le modalità di accesso al mercato sono cambiate nel tempo • si rilevano due fasi diverse di evoluzione Ieri • in passato l’ingresso al mercato avveniva non per scelta ma come evoluzione del percorso dell’impresa, che rispondeva a domande provenienti dal canale distributivo (negozianti / grossisti) per avere dei preventivi per alcune ristrutturazioni di piccoli alberghi • l’accesso è stato una modificazione del rapporto con la rete distributiva che li ha portati a diventare fornitori di prodotti del settore ed per alcuni nel tempo ad evolversi come contractor / capo-commessa • alcuni provenivano da esperienze come impiantisti / posatori e da queste competenze hanno costruito il bagaglio per operare nel settore • queste società hanno maturato il loro know-how specifico nel settore contract attraverso l’esperienza sul campo e gli insegnamenti tratti dagli errori nella esecuzione delle commesse, partendo da piccoli contratti che garantivano margini di sicurezza per eventuali insuccessi / perdite work-in-progress 12 39

40. Il Contractor Italiano Tipologia e Struttura Punti Chiave • in passato in Toscana sono falliti esperimenti di Consorzi d’imprese per vari fattori Capacità Imprenditoriali • mancata capacità di lavorare in squadra, di sviluppare relazioni sulla base della reciproca fiducia per il raggiungimento degli obiettivi comuni, mancanza della figura imprenditoriale di riferimento capace di assumersi responsabilità • operativamente perché l’attività di fatturazione non era svolta correttamente per la mancanza della figura che “fattura cosa a chi” Mentalità / Cultura • gli artigiani toscani per cultura si sentono “prime donne”, vogliono primeggiare sugli altri per riconoscimenti / meriti e ciò porta tutti a mettersi in competizione con gli altri • oggi la formula che consente di combinare con successo la natura artigiana delle imprese con il mercato è quella della Partnership in cui un’azienda opera come capofila ed un pool di aziende partner lavorano in squadra • la formula del Consorzio era troppo rigida e basata su legami contrattuali vincolanti, la Partnership è una struttura flessibile - non basata su legami di natura contrattuale che permette di avere la grande flessibilità operativa richiesta dal mercato work-in-progress 40

41. Il Contractor Italiano Tipologia e Struttura Contractor con Modello Partnership • oggi la formula che consente di combinare con successo la natura artigiana delle imprese con il mercato è quella della Partnership • è strutturata con un’azienda che opera come capofila ed un pool di aziende partner che lavorano in squadra per raggiungere gli obiettivi di progetto • questo assetto permette di avere un unico responsabile nella gestione delle commesse evitando vuoti / rimpalli di responsabilità tra i vari partner e di presentarsi al committente attraverso un referente unico • all’interno della rete ogni azienda è specializzata in settori diversi ed operano in modo sinergico, con il ricorso ad alleati esterni per competenze particolari • la formula del Consorzio non ha funzionato perché troppo rigida e basata su legami contrattuali vincolanti che limita l’operatività / velocità di risposta • è una struttura flessibile - non basata su legami di natura contrattuale che permette di avere la grande flessibilità operativa richiesta dal mercato Esperienze dei Consorzi • in passato in Toscana sono stati tentati esperimenti di Consorzi che sono falliti per una duplice serie di motivi: Capacità Imprenditoriali • è mancata la capacità di lavorare in squadra, di sviluppare le relazioni sulla base della reciproca fiducia e la comprensione che sono richiesti diversi contributi / sforzi da parte dei consociati, in cui ognuno rinuncia a qualcosa per il raggiungimento degli obiettivi comuni • è mancata la figura imprenditoriale di riferimento, di raccordo / coordinamento con la capacità di fare squadra ed assumersi responsabilità verso il cliente • operativamente non hanno funzionato perché l’attività di fatturazione delle lavorazioni “a più mani” - tipiche del Contract - non era svolta correttamente per la mancanza della figura che “fattura cosa a chi” • da questo fattore contabile di base dipende il successo del progetto perché mette in condizione cliente / fornitori di eseguire le transazioni commerciali conseguenti alla fornitura di materiali / prodotti / manodopera Mentalità / Cultura • gli artigiani toscani per cultura si sentono “prime donne”, vogliono primeggiare sugli altri per riconoscimenti / meriti e ciò porta tutti a mettersi in competizione con gli altri work-in-progress 13 41

42. Azienda Contractor Struttura Esterna Struttura Interna Ufficio PR / Stampa Pianificazione Legale Ufficio Tecnico Altre Competenze Consulenti Ufficio Acquisti Magazzino Commerciale Prodotti finiti da Terzisti Produzione Interna Produzione Squadre Temporanee Produzione Amministrazione Semilavorati da Fornitori Magazzino Prodotti Interni Finiti Capi Cantiere Capi Squadre Assemblaggio Squadre Installatori Fornitori Mercato Italia: Struttura Contractor work-in-progress 42

43. Interfaccia Committente Azienda Capofila Aziende Alleate Struttura Interna Capofila Aziende Partner Altri Settori Ufficio Tecnico Settori Complementari Artigiani esterni Ufficio Acquisti Squadre esterne Amministrazione Commerciale Capi Cantiere Capi Squadre Squadre Installatori Pianificazione Coordinamento Partnership Permanente Partnership Temporanea Contractor – Struttura a Partnership work-in-progress 43

44. Imprese Artigiane Toscane Scenario Attuale Punti Chiave • contractor, architetti nel loro ruolo di utenti delle imprese artigiane e alcuni tra gli stessi imprenditori delineano lo scenario attuale delle aziende artigiane in Toscana: • l’artigiano toscano è culturalmente orgoglioso, caratteristica che è servita nel passato per imporsi con forza sul mercato ma che oggi è diventato un freno all’evoluzione, al cambiamento anche per la sua mentalità a voler produrre tutto in casa • le capacità di una grande flessibilità produttiva è stata la chiave del successo nel passato ma non è stata seguita nel tempo dalla flessibilità mentale per cogliere l’evoluzione del mercato • la maggioranza degli artigiani non hanno fatto il salto di qualità che richiedeva il mercato rimanendo indietro • sono rimasti fermi vivendo di rendita per molti anni pensando a vendere sempre lo stesso oggetto che riscuoteva il successo del mercato con piccole modifiche work-in-progress 44

45. Imprese Artigiane Toscane Scenario Attuale La Concorrenza • negli scorsi decenni gli artigiani Italiani / toscani sono stati al centro dell’osservazione nel da parte della concorrenza dei paesi emergenti per le loro capacità di produrre oggetti di stile / qualità unici • questi paesi - in particolare la Cina - hanno tradizioni culturali artigiane millenarie e dopo aver re-imparato a produrre dagli Italiani, stanno facendo il salto a livello di qualità dei prodotti, offerti a prezzi molto competitivi per il fattore costo manodopera • allo stesso tempo combinano la capacità di innovare, iniziando a proporre nuove soluzioni / materiali che seguono le tendenze del mercato Scenario di Riferimento – Tradizioni e Cultura • contractor, architetti nel loro ruolo di utenti della produttività delle imprese artigiane e alcuni tra gli stessi imprenditori delineano lo scenario attuale delle aziende artigiane in Toscana: • l’artigiano toscano è culturalmente orgoglioso, caratteristica che è servita nel passato per imporsi con forza sul mercato ma questo oggi è diventato un freno all’evoluzione / apertura verso il cambiamento anche per la sua mentalità a voler produrre tutto in casa • le capacità di una grande flessibilità produttiva è stata la chiave del successo nel passato, ma non è stata seguita nel tempo dalla flessibilità mentale per cogliere l’evoluzione del mercato • la maggioranza degli artigiani non hanno fatto il salto di qualità che richiedeva il mercato rimanendo indietro • sono rimasti fermi vivendo di rendita per molti anni, pensando solo a fare ciò che sanno fare bene ed a vendere sempre lo stesso oggetto che riscuoteva il successo del mercato apportando solo piccole modifiche • oggi si trovano relegati ai margini di quel mercato che hanno creato loro nei decenni passati • questi artigiani non collaborano con studi di designer / architetti esterni per adeguarsi alle tendenze di gusto / stile, non sperimentano nuovi materiali e tecnologie • inoltre - come per il resto d’Italia - per quelle toscane si pone il grave problema dl ricambio generazionale work-in-progress 14 45

46. Imprese Toscane Artigiane Scenari Futuri: Fattori Chiave di Successo Punti Chiave • architetti e contractor indicano i fattori chiave futuri per il successo delle imprese artigiane specificatamente nel settore contract e più in generale per il business Mentalità / Cultura • il fattore primario è la mentalità dell’imprenditore / artigiano che per natura tende ad essere superficiale nell’assunzione delle responsabilità • convinzione nel perseguire l’aggiornamento continuo delle tecniche tradizionali di lavorazione combinandole con le nuove tecnologie / materiali / lavorazioni Capacità Relazionali / Approccio • attitudine a combinare le capacità artigiane con una mentalità flessibile, capace di dialogare costruttivamente con il contractor / architetto • capacità di porsi come figura di “consulente” in grado di dialogo, assumere il ruolo di interfaccia tra “idea pensata” dall’architetto ed “idea realizzata” Competenze Professionali Gestionali • dotarsi di una struttura adeguata al livello di complessità delle commesse acquisite • necessità di affrontare problematiche specifiche come il credito / coperture fideiussorie / aspetti contrattuali (penali) • la capacità di sviluppare preventivi affidabili e accurati da cui dipende il successo dell’impresa attraverso la capacità di poter acquisire la commessa prima e garantirsi dei margini sostenibili a fine progetto work-in-progress 46

47. Imprese Artigiane Toscane Scenario Futuro: i Fattori Chiave di Successo  segue • capacità di porsi come figura di “consulente” capace di dialogo, di assumere il ruolo dell’interfaccia tra “idea pensata” dall’architetto ed “idea realizzata” attraverso la sua esperienza e conoscenza dei materiali / tecniche di lavorazione / visione di insieme del progetto Competenze Professionali Gestionali • dotarsi di una struttura adeguata al livello di complessità delle commesse acquisite • per operare nel contract è necessario affrontare problematiche specifiche come il credito / coperture fideiussorie / aspetti contrattuali (condizioni di penale) che implicano il ricorso a competenze esterne di supporto, specialmente per grossi progetti • la capacità di sviluppare preventivi complessi ed affidabili, sulla base di una metodologia di valutazione di tutte le voci del capitolato di contratto • questi calcoli richiedono la max accuratezza perché dalla loro affidabilità dipende il successo dell’impresa attraverso la capacità di poter acquisire la commessa prima e garantirsi dei margini sostenibili a fine progetto • queste competenze sono largamente superiori al bagaglio medio / cultura degli imprenditori artigiani / PMI Fattori Chiave per il Successo • architetti e contractor indicano i fattori chiave futuri per il successo delle imprese artigiane specificatamente nel settore contract e più in generale per il business • sulla base di tali fattori chiave il mercato (clienti / architetti / contractor) fanno opera di scrematura e selezione delle imprese artigiane fornitrici Mentalità / Cultura • nel contract – particolarmente in quello internazionale - “l’italianità” intesa come approssimazione ed improvvisazione è un fattore negativo perché è richiesta la max affidabilità e serietà dei fornitori • il fattore critico primario è la mentalità dell’imprenditore / artigiano che per natura tende ad essere superficiale nell’assunzione delle responsabilità / impegni e per questo potenzialmente poco affidabile • convinzione nel perseguire l’aggiornamento continuo delle tecniche tradizionali di lavorazione che sono il loro patrimonio culturale, combinandole con le nuove tecnologie / materiali / strumenti / processi di lavorazione Capacità Relazionali / Approccio • attitudine a combinare le capacità artigiane con una mentalità flessibile, capace di dialogare costruttivamente con il contractor / architetto interagendo con spirito creativo e spinta propulsiva per affrontare i problemi work-in-progress 15 47

48. Problematiche Feedback dal Campo Punti Chiave • gli architetti “illuminati” hanno compreso che il loro successo dipende dalla loro capacità di affidarsi a fornitori validi in grado di garantire il risultato • solo alcuni tra gli imprenditori / artigiani hanno la consapevolezza del valore aggiunto della loro funzione di consulenti per l’architetto / committenza • in genere il cliente tende a non riconoscere questo valore al fornitore - è qui che subentra l’architetto nel suo ruolo di garante della qualità - che agisce per promuovere il valore dell’artigiano e convincere il cliente • gli imprenditori lamentano una serie di problematiche di notevole rilevanza nello svolgimento della loro attività tra cui in particolare uno scollamento consolidato tra le imprese e le loro Associazioni di Categoria • gli imprenditori che comunque già operano da tempi recenti nel settore affermano l’esigenza / volontà di: • integrare le loro conoscenze / regole di funzionamento del mercato • di diffondere le conoscenze di base del settore tra quegli imprenditori che vorrebbero entrare nel mercato per la prima volta • significativo interesse per la condivisione dei risultati della ricerca e avviare un processo di dialogo / scambi di informazione tra i vari soggetti del settore work-in-progress 48

49. Prospettive degli Operatori Feedback dal Campo Prospettive dei Fornitori / Imprenditori In generale gli imprenditori in relazione allo svolgimento delle loro attività lamentano una serie di problematiche di notevole rilevanza: • uno scollamento diffuso e consolidato tra le imprese e le loro Associazioni di Categoria, relativamente a: • la mancanza di rappresentatività, di mancata presenza sul campo per capire le reali esigenze / problematiche, la capacità di supportare le imprese con iniziative concrete e tangibili • urgenza di una soluzione per il passaggio generazionale che le imprese stanno affrontando e che mette a rischio la continuità di competenze / esperienze di interi settori • iniziative di supporto volte non solo a favorire l’innovazione ma anche alla salvaguardia delle imprese esistenti  segue • tanto gli imprenditori che già operano da tempo nel contract quanto quelli entrati da poco nel mercato affermano l’esigenza / volontà di: • allargare / integrare le loro conoscenze sul mercato e le regole di funzionamento complesse • di diffondere le conoscenze di base del settore tra quegli imprenditori che vorrebbero entrare nel mercato per la prima volta • molto interesse per la condivisione dei risultati della presente ricerca e avviare un processo di dialogo / scambi di informazione tra i vari soggetti del settore • esplorare le potenzialità di sfruttamento del mercato e quelle di fare sistema tra le PMI • valutare iniziative di supporto concrete ed operative work-in-progress 16 49

50. Problematiche Feedback dal Campo Prospettive degli Architetti • gli architetti “illuminati” hanno compreso che il loro successo dipende dalla loro capacità di affidarsi a fornitori validi in grado di garantire il risultato • solo alcuni tra gli imprenditori / artigiani hanno la consapevolezza del valore aggiunto della loro funzione di consulenti per l’architetto / committenza e quindi sono in grado di valutare correttamente il proprio valore • in genere il cliente tende a non riconoscere questo ruolo al fornitore / artigiano - è qui che subentra l’architetto nel suo ruolo cerniera di garante della qualità che agisce per promuovere il valore aggiunto dell’artigiano e convincere il cliente della necessità di modifiche / soluzioni ottimali che comportano un aggravio dei costi • i soggetti utenti primari dei fornitori del settore esprimono la forte volontà / esigenza di poter venire in contatto con nuove aziende che rispondano ai requisiti di successo per operare nel contract work-in-progress 16 50