Mi ę dzynarodowa firma konsultingowa, za ł o ż ona w 1997 – 7 biur na świecie

1. Zarządzanie kosztami zakupów. Optymalizacja procesu zakupowego, negocjacje z dostawcami, wykorzystanie światowych źródeł – czyli wiedza, która dyrektora finansowego czyni współautorem sukcesu firmy Spotkanie dodatkowe Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”Warszawa, 14.03.2008 godz. 15.15Prezentacja przygotowana przez Drozak Consulting

2. Dzięki sieci naszych biur na wszystkich kontynentach, mamy pełną informację o najważniejszych rynkach i zmianach na nich w każdej części świata. To nasze unikalne doświadczenie. Drożak Consulting – nasze kompetencje • Międzynarodowa firma konsultingowa, założona w1997 –7 biur na świecie • 70 pracowników, wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych ekspertów, około 70 projektów rocznie • Działania skoncentrowane na wzroście EBIT u klientów i realizacji projektów • Klienci: międzynarodowe korporacjei wielkie przedsiębiorstwa, np. Siemens AG • Doświadczenie w wielu sektorach przemysłu, szczególnie w przemyśle maszynowym i elektroenergetyce • Unikalne doświadczeniew zakupach, zarządzaniu łańcuchem dostaw i optymalizacji procesów zaopatrzeniowych • Regionalne doświadczenia: Europa Wschodnia i Chiny Chicago Berlin Warsaw Shanghai Munich Moscow Mumbai

3. Realizacja funkcji zakupowych nie polega tylko na maksymalnej redukcji ceny zakupu materiałów i usług, lecz na partnerskich relacjach z dostawcami. Uzyskanie pożądanych efektów wymaga także harmonijnej współpracy kluczowych menedżerów w firmie. Bariery uzyskania oszczędności w zakupach i wynikające z nich miejsce na inicjatywę Dyrektora Finansowego • Sukces Dyrektora Finansowego • Nie są stosowane optymalne metody zakupowe w stosunku do grup materiałowych i sytuacji na rynku • W małym stopniu jest wykorzystywana konkurencjamiedzy dostawcami, zmiany na rynku oraz stosowany global sourcing • Bardzo częsta jest bierna postawa wobec dostawców – reakcja następuje dopiero w sytuacji pogorszenia warunków zakupów • W małym stopniu stosowane są wieloetapowe negocjacje z dostawcami • Cele zakupowe są mało ambitne, nie dopasowane do celów strategicznych firmy • Zainicjowanie projektów usprawniających proces zakupów i obniżających koszty zakupów • Osiągnięcie dzięki nim: • Oszczędności • Lepszej płynności finansowej • Mniejszego zaangażowania kapitału • Większego prestiżu osobistego i swojego stanowiska.

4. Metoda zwanaZintegrowaną Ofensywą Zakupową stanowi klucz do trwałej obniżki kosztów Proces realizacji Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej ZOZ METODA Realizacja Reviews Controlling Analiza Potencjału Zakupów Strategia ZintegrowanaOfensywaZakupowa • Identyfikacjawolumenu zakupu, który ma podlegać akcji • Zdefiniowanie możliwych do zastosowania metod z zestawu narzędzi ZOZ • Ustalenie potencjału na poziomie grup materiałowych / grup produktów,współpraca z odpowiedzialnymi za to pracownikami zakupów • Ustalenie metod z zasobu instrumentów ZOZ, które mają znaleźć zastosowanie • Uwzględnienie ewentualnych działań quick wins (szybkich zysków) i optymalizacji organizacji zakupu • Określenie odpowiedzialności (zespół, kierownictwo) za działania • Warsztaty strategiczne • Opracowanie i ustalenie strategii dot. grup materiał. dla wybranych grup: dostawcy preferowani, do wykluczenia, nowi dostawcy, global sourcing • Wspólna ocena dostawców wzg. uzupełnienie istniejący rezultatów oceny jako wstęp do systematycz-nego zarządzania dostawcami • Opracowanie propozycji, czy i w jakim zakresie powinny zostać wprowadzone elementy nowoczesnego zarządzania dostawcami, np. regularne oceny dostawców kategorii a i dost. krytycznych • Zaproszenie dostawców • Transfer metod: szkolenia, treningi w miejscu pracy • Wszystkie działania zewnętrzne i wewnętrzne wykonywane są wspólnie, skoncentrowanie na natychmiastowy efekt • Zastosowanie wybranych metod z zestawu instrumentów ZOZ: ogólne (np. dni dostawców), sekwencyjne (dni grup materiałowych) lub pilotażowe (np. RACE – negocjacje równoległe) • Opracowanie i implementacja zarządzania działaniami np. wprowadzenie systematyki Stopni Wdrożenia • Implementacja instrumentów z przekazaniem odpowiedzialności odpowiednim pracownikom oraz szkolenia dla pracowników zakupu, włączenie dostawców • Stała analiza słabych punktów i barier w organizacji i procesach

5. Harmonogram projektu musi być ambitny, lecz wykonalny Harmonogram Zintegrowanej Ofensywy Zakupów (ZOZ) STANDARD pakiet prac realizacja 4 – 6 miesięcy Strategia/ nowe ukształtowanie strategiczne Zmianaaktualnych stosunków z dostawcami - dni dostawców, grup materiałowych - race, negocjacje równoległe - e-sourcing - grupowanie, global sourcing Global sourcing - analiza rynku - audyty - kwalifikowanie Optymalizacji organizacji i procesów - przejrzystość/ pełny skan - analiza słabych punktów - koncepcja i działania Zarządzanie działaniami i controlling procesów Komisje kierujące schematycznie zredukowane zasoby

6. Celem Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej (ZOZ) jest obniżenie kosztów materiałowych zakupów oraz optymalizacja procesów i organizacji Cele W celu poprawy swojego wyniku finansowego, Firma XX zamierza uzyskać poważne oszczędności w sferze zakupów. Realizacji tego celu musi towarzyszyć optymalizacja organizacji i procesów w sferze zakupów dlazagwarantowania trwałości skutków. Zintegrowana Ofensywa Zakupowa (moduł 1) + optymalizacja organizacji i procesów (moduł 2) koncentracje projektów (często) • Obniżenie kosztów materiałowych w grupach materiałowych zdefiniowanych przez analizę potencjału zakupów za pomocą sprawdzonych metod • Optymalizacja organizacji i procesów w sferze zakupów ze szczególnym zwróceniem uwagi na poprawę struktury i głównych procesów 100 % 80 % moduł 1 0 % 20 % moduł 2

7. Przed rozpoczęciem działań ZOZ muszą zostać opracowane strategie dla poszczególnych grup materiałowych; a pracownicy ważni dla projektu wziąć udział w warsztatach strategicznych. Treść fazy wstępnej METODA Realizacja Reviews Controlling Analiza Potencjału Zakupów Strategia ZintegrowanaOfensywaZakupowa Organizacja Analiza Warsztaty strategiczne • Analiza grup materiałowych • Prioryzacja grup materiałowych pod względem kolejności działań w ramach ZOZ • Przygotowanie warsztatów strategicznych: • Włączenie wszystkich zaangażowanych • Wybór uczestników (nie tylko pracowników działu zakupu!) w zależności od wolumenu zakupu i znaczenia strategicznego • Uwzględnienie ewentualnych działań quick wins (szybkich zysków) i optymalizacji organizacji zakupu • Wspólna ocena dostawców wzg. uzupełnienie istniejących rezultatów oceny jako wstęp do systematycznego zarządzania dostawcami • Jednocześnie opracowanie propozycji, czy i w jakim zakresie powinny zostać wprowadzone elementy nowoczesnego zarządzania dostawcami, np. regularne oceny dostawców kategorii a i dost. krytycznych • Opracowanie i ustalenie strategii dot. grup materiał. dla wybranych grup: dostawcy preferowani, do wykluczenia, nowi dostawcy, global sourcing • Ustalenie zakresu i szczegółów grupowania • Określenie odpowiedzialności (zespół, kierownictwo) za działania i zasoby • Ustalenie metod z zasobu instrumentów ZOZ, które mają znaleźć zastosowanie • Definiowanie interlokutorów • Ustalenie danych bazowych dot. zakupu (np. aktualna sytuacja zapotrzebowania, projekty, zmiany zapotrzebowania, portfolia dostawców, specyfika grup materiałowych etc.) • Organizacja, terminy, zasoby etc. • Szczegółowe przygotowanie czynności w poszczególnych grupach materiałowych • Spotkanie początkowe

8. Zintegrowana Ofensywa Zakupowa jest „sercem“ projektu Faza realizacji METODA Realizacja Reviews Controlling Analiza Potencjału Zakupów Strategia ZintegrowanaOfensywaZakupowa realizacja organizacji zakupu realizacja Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej • analiza słabych punktów procesów i organizacji zakupu w ramach ustalonego zakresu projektu • pilotowanie nowej organizacjiw wielu zakładach referencyjnych • wykorzystanie nowej organizacji w rozpoczynanej ofensywie w zakresie zakupów • sporządzenie koncepcji szczegółowej i pilotowanieprocesów głównychw zakresie zakupów • strategiczne procesy zakupu • operacyjne procesy zakupu, dyspozycja, czynności związane z zamówieniami • gospodarka materiałowa • procesy zarządzania • ustanowienie nowych gremiów w zakresie zakupów(kierownictwo zakupów na poziomie koncernu, managerowie grup materiałowych, controlling zakupu) • rozszerzeniena całą organizację • towarzyszący program szkoleń i treningów • set up czynności pomocniczych (helpdesk, podręczniki) • stworzenie zobowiązania w stosunku do celów ofensywy w zakresie zakupów np. ok. 45 mln, cel obniżki 5 mln • powołanie międzyfunkcyjnych zespołów realizacyjnych • ustalenie celów dla każdego zespołu, ustalenie udziału w wyniku dla współpracujących przy projekcie zespołu • szkolenia bazowe • wdrożenie działań prowadzących do obniżenia kosztów • program negocjacyjny • global sourcing, wykorzystanie bazy dostawców DC, • czynności RFQ/ e-bidding • zarządzanie zasobami/ gospodarka magazynowa • treningi w miejscu pracy dla pracowników zaangażowanych w projekt • ustanowienie controllingu skuteczności / monitoring • stałe rejestrowanie oszczędności • zdawanie sprawozdań na spotkaniach komisji nadzorujących • instrumenty eskalacji trudności realizacyjnych

9. e-Sourcing pozwalana efektywnewyszukiwanie oraz dobór dostawców za pomocąelektronicznych mediów Przykład metod : E- Sourcing (przykładowy projekt/przebieg) • Czynniki sukcesu • Doświadczeniez wielu krajowych i międzynarodowych e-aukcji • Użycie wyspecjalizowanych na e-aukcje oraz doświadczonych konsultantów • Przestrzeganie standardów • Istniejące szablony, listy kontrolne, systematyzacja przygotowawcza • Szerokie Commodity- doświadczeniaw różnych krajach

10. Przykładowe metody Global Sourcing (przykład projektu) Global Sourcing jest dzisiaj standardem firm międzynarodowych PRZYKŁAD PROJEKTU Identyfikacjagrup materiałowych Identyfikacja odpowiednich dostawców EPM w zależności od grupy materiałowej 1 2 • FBG • Komputery • Ekrany (LCD) • Elementy obsługi • Systemy chłodzące • Dostawy prądu • Systemy kablowe • Odlewy • Części z tworzyw sztucznych • Inne części / komponenty mechaniczne • Inne części / komponentyelektromechaniczne • Inne części/ komponentyelektryczne FBG – badania w Chinachkompetencje DC: biuro, badania EMS Systemy kablowe– badania w SłoweniiDC Kompetenz: Verhandlungen vor Ort Odlewy– badania w Indiachkompetencje DC: dni dostawców na miejscu Dostawy prądu – badania na Tajwanie/ Chinachkompetencja DC: wizyty benchmarkingowe na miejscu

11. Osiągnięciestopni wdrożeniadecyduje o wyniku projektu Podejście przy realizacji Realizacja Przeglądy Controlling Analiza Potencjału Zakupu Strategia Zintegrowana Ofensywa Zakupowa Proces Pomiarosiągnięcia celów Start projektu Koniec fazy głównej Koniec realizacji. Koniec kontraktu • Arkusze działań z wynikiem netto na lata finansowe;kamienie milowe • Konsekwentne zarządzanie działaniami wsparte specjalistycznymi narzędziami • Sporządzanie sprawozdań przez czas trwania komitetów sterujących • Działania korygujące przy ewentualnej utracie działań w poszczególnych modułach • Przejście w ciągły Proces Controllingupodczas realizacji 100% Nie liczy się do wyniku projektu 5% 20% 5% 40% 50% 60% 80% 85% 40% Ostateczny wynik projektu 30% 90% 35% 25% 30% 25% 15% 15% 15% 15% 10% 5% 5% 1 2 3 4 5 6 6+12 12 miesięcy do zapewnienia efektów działań Miesiące Systematyka stopni wdrożenia Monitoring • Jednolitasystematyka • Stopnie wdrożenia 1-5 • Wzięcie pod uwagę wytycznych MT- Controlling • Sprawozdanie odzwierciedlone w stopniach wdrożenia SW 1 SW 2 SW 3 SW 4 SW 5