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CHAPITRE 2: POUVOIR ET ACTEURS

CHAPITRE 2: POUVOIR ET ACTEURS. AUTORITE Position officiellement reconnue, basée sur un phénomène de croyance Attribut formel . POUVOIR Capacité d'influence informelle sur d'autres acteurs Conditions: Existence d'une relation Objectifs différents Objectifs interdépendants.

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CHAPITRE 2: POUVOIR ET ACTEURS

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Presentation Transcript

  1. CHAPITRE 2:POUVOIR ET ACTEURS

  2. AUTORITE Position officiellement reconnue, basée sur un phénomène de croyance Attribut formel POUVOIR Capacité d'influence informelle sur d'autres acteurs Conditions: Existence d'une relation Objectifs différents Objectifs interdépendants Autorité et pouvoir

  3. Flux formels • Flux d'autorité = l'organigramme • Flux de travail = l'ensemble des postes de travail qui se succèdent pour qu'un input devienne output • Postes de travail = listing de tâches • Rôles = comportements attendus • Statuts = droits et devoirs liés à un poste

  4. Flux de communication • Descendant (line): provenant du haut de la ligne hiérarchique • Fonctionnel (staff): provenant des analystes • Ascendant: provenant du bas de la ligne hiérarchique • Latéral: transitant d’une unité à l’autre • Collégial: réunissant les membres de plusieurs unités, en vue d’une prise de décision commune

  5. Centralisé = Décentralisé = prédominance des communications ascendantes et descendantes prédominance des communications staff, latérales et collégiales Réseaux formels de communication ! Importance de la communication informelle

  6. AUTORITE Position officiellement reconnue, basée sur un phénomène de croyance Sources: charismatique traditionnelle rationnel-légale scientifique POUVOIR Capacité d'influence informelle sur d'autres acteurs Sources: ressources financières expertise marginal-sécant information/communication définition/application des règles Autorité et pouvoir

  7. Typologie des acteurs Sommet stratégique

  8. Typologie des acteurs Centre opérationnel

  9. Typologie des acteurs Ligne hiérarchique

  10. Typologie des acteurs Analystes

  11. Typologie des acteurs Support logistique

  12. Typologie des acteurs Propriétaires

  13. Typologie des acteurs Associations d’employés

  14. Typologie des acteurs Périmètre d'analyse

  15. Influence sur la prise de décision • Décisions stratégiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation • Décisions managériales: relatives à l'affectation des ressources • Décisions opératoires: relatives à la réalisation des missions de base

  16. Influence sur la prise de décision • Méthode 1: Quels sont les acteurs officiellement habilités à prendre les décisions? • Méthode 2: Quels sont les acteurs qui exercent une influence (voice) aux différents stades du processus de décision?

  17. Influence sur la prise de décision • Centralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires) • Décentralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires) • Décentralisation contrôlée (centralisation des décisions stratégiques, décentralisation des décisions managériales et opératoires)

  18. Localisation du pouvoir:les systèmes d'influence

  19. Localisation du pouvoir:les systèmes d'influence • Si un mécanisme n'est pas clairement dominant, on se trouve dans une situation de jeux politiques • Les jeux politiques mettent en cause l'effectivité de certains mécanismes de coordination

  20. Coalitions externeset systèmes d'influence

  21. CHAPITRE 3:PRISE DE DECISION ET OBJECTIFS

  22. Processus de prise de décision Exécution et contrôle Définition du problème Sélection (choix) Recherche des solutions

  23. Processus de prise de décision

  24. Buts officiels/opérants • Officiels: présents dans les discours, les rapports d'activité, les publicités, etc. • Opérants: faisant l'objet de décisions organisationnelles et/ou de dispositifs de contrôle

  25. Buts de mission/système • Mission: tout but qui se réfère aux clients, marchés, caractéristiques externes • Système: tout but qui se réfère aux problèmes internes (croissance, contrôle de l’environnement, efficience, survie, etc.)

  26. Degré d'opérationalité des buts • Les buts sont opérationnels s'il est possible de déterminer dans quelle mesure ils sont ou non accomplis (vérifiabilité) • Les buts opérationnels sont souvent liés à la présence d'une coalition externe dominée/unifiée et à celle d'analystes • Les buts peu opérationnels sont souvent entretenus par les opérateurs qualifiés

  27. Système de buts • Intégré: les buts de système sont au service des buts de mission • Conflictuel: tensions entre buts de mission, entre buts de système ou entre buts de mission et buts de système

  28. CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS

  29. La prise en compte des facteurs contextuels: contingence Facteurs de contingence Paramètres de conception Distribution du pouvoir

  30. La prise en compte des facteurs contextuels: constructivisme Facteurs de contingence en t1 Distribution du pouvoir en t1 Distribution du pouvoir en t2 Paramètres de conception en t1

  31. Age et taille • Age croissant formalisation • Taille croissante formalisation, span of control large, différen- ciation horizontale MAIS jeux permanents autour de la taille (fusions/acquisitions, downsizing, etc.)

  32. Technologies de production

  33. Technologies de l'information

  34. Technologies de production et technologies de l'information Innovation technico-organisationnelle Apprentissage des comportements légitimes Apprentissage des détournements Contre-système Prise de conscience managériale

  35. Marché • Stabilité formalisation • Hostilité centralisation • Complexité décentralisation • Hétérogénéité différenciation horizontale et mécanismes de liaison élaborés MAIS jeux permanents autour du marché (fidélisation de clients, alliances, recentrage sur le métier de base, etc.)

  36. Culture nationale • Distance à l'autorité différenciation verticale forte • Evitement de l'incertitude formalisation • Individualisme décentralisation • “Féminité” buts de mission prédominants MAIS jeux permanents autour de la culture (politique des expatriés, management de la diversité, etc.)

  37. CHAPITRE 5: CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

  38. Configurations

  39. Configurations (#2)

  40. Configurations • La configuration est un type idéal, destiné à explorer la réalité • Le plus souvent, on rencontre des situations concrètes d'hybridation • par juxtaposition: “poches” organisées de manière différente • par superposition: processus de changement organisationnel

  41. Mécaniste (instrument) Jeux politiques Mécaniste (système clos) Jeux politiques Missionnaire Entrepreneuriale Décès Revitalisation Décès Professionnelle Jeux politiques Jeux politiques Adhocratie Revitalisation STADE DE LA CRÉATION STADE DU DEVELOPPEMENT STADE DE LA MATURITE STADE DU DECLIN

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