BIV Hofamopleiding

1. BIV Hofamopleiding Leseenheid 2 Informatie-analyserendemodellen(managementmodellen)

2. A. Informatie-analyserende modellen • Business Balanced Scorecard • INK model • SWOT • Porter

3. B. Toepassing en relatie met BIV AO • Zie schema relatie BIV en AO

4. C. Control Quality techniek: Visgraatanalyse t.b.v. het efficient inrichten van organisaties

6. A. Informatie-analyserende modellen • Business Balanced Scorecard • INK model • SWOT • Porter

7. Relaties tussen perspectieven: Als we onze verkopers beter instrueren over onze producten(leer en groeiperspectief), dan krijgen deze een beter beeld van het comple-te aanbod aan producten dat ze kunnen verkopen(interne processenperspectief). Hierdoor kan gerichter worden ingespeeld op de wensen van de klant (klant en markt perspectief), waardoor de omzet toeneemt (financieel perspectief).

8. Invloed bestuursinstrument BSC op inrichting AO • Doel van de BSC • KSF en PI • Welke informatie is nodig? • Hoe wordt de inrichting van de AO?

9. Implementatie problemen • Targets bedenken voor processen, klanten en innovatie is lastiger dan voor het financiële perspectief • Welke gewichten voor de verschillende maatstaven • Teveel maatstaven kunnen verwarrend werken • Kosten van herinrichting van het info systeem • Ook niet financiële maatstaven kunnen tekort schieten.

10. A. Informatie-analyserende modellen • Balanced business scorecard • INK model • SWOT • Porter

11. INK managementmodel

12. Regelkring

13. Regelkring • Management cyclus • Plan do check act en INK model

14. INK nieuw

16. INK nieuw A. Inspireren Inspireren is elkaar enthousiast maken om bij te dragen aan de bestaansreden, de unieke kracht en positie van de organisatie. B. Mobiliseren Mobiliseren is het in beweging zetten om de doelstellingen en de plannen van de organisatie te realiseren. Het accent ligt op samenwerking tussen medewerkers, partners en andere belanghebbenden en het aanboren en ontsluiten van benodigde kennis, inzichten, geld en middelen.

17. INK nieuw C. Waarderen Waarderen is met elkaar bepalen wat er echt toe doet om de toegevoegde waarde van de organisatie voor belanghebbenden invulling te geven. Om te zorgen dat de organisatie haar resultaten daadwerkelijk behaalt. Meetbare en niet-meetbare aspecten. Harde en zachte elementen, gedrag. Het vatten van de organisatie in een beperkte set indicatoren. Het gaat hierbij om oog en respect te hebben voor de verschillende rollen en bijdragen die eenieder heeft en ook om het belonen van baanbrekende bijdragen.

18. INK nieuw D. Reflecteren Stilstaan bij hetgeen is bereikt en leren van de manier waarop we dat hebben aangepakt. Met een open blik nagaan of er andere aanpakken mogelijk waren geweest. Open de dialoog aangaan met de leden van de organisatie en belanghebbenden om resultaten te kunnen verbeteren.

19. A. Informatie-analyserende modellen • Business Balanced Scorecard • INK model • SWOT • Porter

20. SWOT Interne analyse: Sterkte – zwakte onderzoek

21. Sterkte en zwakte analyse • Sterkte, zwakte analyse in het kader van de administratieve organisatie of • Evaluatie van maatregelen van administratieve organisatie/interne controle

22. Sterkte en zwakte onderzoek AO/IC 1. Inventariseren welke kritische punten er in de organisatie, (beheers)administraties/infosystemen, procedures, interne controle en informatieverstrekking 2. Afzetten tegen bijv. een referentie AO en vaststellen welke “normatieve”AO men zou willen aantreffen (SOLL-positie) • De werkelijke aanwezige AO (IST-positie) inventariseren. • De tekortkomingen en de risico’s ten gevolge daarvan vaststellen 5. Aanbevelingen tot verbeteringen (denk ook aan automatiseringsoplossingen)

23. SWOT vervolg Externe analyse: Kansen en bedreigingen

24. Complexiteit van het strategisch planningsproces

25. Het strategische (geautomatiseerde) informatieverzorgende planningsproces dient sterk verweven te zijn met de algemene strategische planning. • Veel aspecten en belangen in het planningsproces veroorzaken een grote complexiteit.

26. A. Informatie-analyserende modellen • Business Balanced Scorecard • INK model • SWOT • Porter

27. Porter

28. Essentie van het vijfkrachtenmodel • De concurrentiekracht van een organisatie wordt bepaald door de positie van de organisatie in het vijfkrachtenmodel.

29. Vijf vragen Gekoppeld aan het krachtenmodel kunnen 5 vragen worden gesteld om vast te stellen of een informatiesysteem van strategisch belang is. Bijvoorbeeld • Kan het informatiesysteem de concurrentiekracht ten opzichte van bestaande concurrenten verbeteren? • Etc.

30. B. Toepassing en relatie met AO Hoe passen we deze modellen toe?

31. Case • Inventarisatie van bedreigingen met behulp van managementmodellen (informatie-analyse) • En op basis van de typologie

32. C. Control Quality techniek:Visgraatanalyse

33. Visgraat Ishikawa diagram • Waarom? • Hoe? • Hoofdcategorieën van oorzaken

34. Hoofdcategorieën van oorzaken • 5 M’s: middelen, methode, mens, milieu management • Omgeving, tijd, training, relationeel, kennis • INK: leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen, processen • 7 S’en Mc Kinsey: strategie, structuur, systemen, stijl, staff, skills, shared values

35. Visgraat (4 M-diagram)Ishikawa Machine Mensen Gevolg Materiaal Methode

36. Visgraat (oorzaak-gevolg) Analyse Mensen Regels Probleem Management Systemen

38. Visgraatanalyse toepassen in het INK model

39. Case • INK-model • Toepassing visgraat

40. BIV Hofamopleiding Einde Leseenheid 2 Informatie-analyserendemodellen(managementmodellen)