I v těch nejtěžších dobách je někdo ten nejlepší …

1. SCENARIOPLANNING I v těch nejtěžších dobách je někdo ten nejlepší … „I v těch nejtěžších dobách je někdo ten nejlepší … „

2. Planeta i společnost se vyvíjí chaoticky …

3. Co se stane až … ? Víme co budeme dělat ? • Nevíme co se stane v ekonomice, technologii, legislativě …… • Víme, že některé trendy budou pokračovat – demografický vývoj, globalizace, ubývání přírodních zdrojů, konkurenční boj…. • Bude platit to, co jsme si naplánovali? • Do jaké míry? • Co bychom měli udělat abychom zmírnili nejistoty ?

4. Příprava na nejistou budoucnost • Když budeme dělat to, co dnes, zůstaneme tam, kde jsme dnes. Toto evidentně nestačí • Budoucnost se můžeme pokusit odhadnout. • I specialisté armádních zpravodajských služeb, vybaveni špičkovým zázemím, však považují za vynikající, pokud jejich odhady vyjdou alespoň ze 30ti % !!! • S běžnými možnostmi je tedy téměř nemožné „předpovědět“ budoucnost. • Nebo můžeme zvolit práci s informacemi, které máme a další získat plánovitým postupem, který např.firmě Shell už dvakrát pomohl úspěšně zvládnout ropnou krizi. Dnes investuje do obnovitelných zdrojů

5. Kdo umí odhadnout vývoj spotřeby benzínu za den ?

6. Top tým - Tradiční postupy, omyly a jejich důsledky • Tvoří strategie, často jen jako prodloužení trendů, které zná (Přijde nová situace na trhu, v technologii, konkurenci, investování, občas vyvolá šok, ohrozí existenci podniku) • Top tým vyhlásí krizi, začne propouštět, prodá co se dá. • Krize si důkladněji všimne až když reálně dopadne - zpravidla se ale nejméně rok, možná dva objevovaly její signály • Pokud si všiml, vyložil si tyto signály v rámci toho, co znal z dřívějška. (Např.Když kapitán válečné lodi (USA) uslyšel zvuk bombardování v Pearl Harbour, myslel si, že Japonci začali stavět novou silnici) • Známky současné finanční krize byly zaznamenány v 2006 v debatě MMF. Prof. Roubini z univesity v NY.

7. Jak to dělají ti, co vědí • Věří,že schopnost rychle se učit je rozhodující konkurenční výhoda • Vzhledem k tomu, že svět se vyvíjí komplexně a chaoticky, hledat ve strategii businessu řád a pravidla může často být ztrátou času • Jako jedna z možností se nabízí: Rozšířit postupy plánování a řízení o další prvky, které s velkou dávkou pravděpodobnosti pomohou uspět • Nejlepší neváhají zapojit poznatky a intelektuální práci do rozhodování o dalších krocích v podniku • Využívají např. i metodu Scenario plannig, fungující úspěšně více než 20 let přesto, že to vyžaduje společnou, intenzivní a poněkud neobvyklou práci top týmu

8. Co to přinese • Nové příležitosti objevené tak, že sledují slabé signály změn, požadavků zákazníků, technologie a využijí je k rychlým inovacím • Časné varování - sledováním prvních krizových známek dřív, než dopadnou v plné síle, možnost připravit se na neodvratné - od snížení cen konkurence po povodeň • Zmenšení rizik – nečekaných vývojů trendů, vliv dopadů různých věcí – kdy se nejistoty změní v realitu (viz. Např. Nokia vs. Motorola) • Zmenšení rizik investic na nesprávném místě – nestavět továrnu na vyduté obrazovky v době, kdy svět přechází na ploché (viz. Hranice na Moravě) • Jasno na čem pracovat v otázkách klíčových kompetencí • Zlepšení klimatu ve firmě„Jsme připraveni být i v těžkých dobách nejlepší“

9. Tvorba scénářů – jak na to • Top tým, zákazníci, oboroví odborníci a další osoby spolu vytvoří seznam očekávaného vývoje v businessu, oboru, technologii…. (demografický vývoj, miniaturizace… • Popíší tím trendy • Poté popíší faktory důležité pro budoucnost společnosti o kterých soudí, že budou mít vliv, ale nevědí jak se vyvinou ( legislativa, stav národní ekonomiky za 2 nebo 5 let, vývoj na finančních trzích Evropy….) mohou se rozvinout do podoby znamenající + pro business nebo – pro business. • Popíší tím nejistoty

10. Tvorba scénářů pokr. • Poté zvolí 2 nejdůležitější nejistoty a vytvoří nepříliš obtížným postupem matice možného vývoje ve 4 variantách • Tyto varianty převrátí do scénářů a popíší představu jak by vypadala realita jestliže nastane jedna z těchto možností • Získají tak 4 možné scénáře. Ty pak testují vůči trendům. • Např. stav naší ekonomiky bude mít rostoucí trend, ale regulatorní opatření státu odčerpá většinu zdrojů na potřeby obrany. Demografický vývoj (trend) za této situace způsobí, že budou scházet prostředky na školství, sociální zabezpečení, zdravotnictví … vědu a vývoj. Co se za této situace může stát? Zvýší se emigrace talentů? Vzroste sociální napětí na krizovou hranici? Ohrozí to politickou stabilitu? • Na otázku „co se stane když“ nezískáme jednoznačné odpovědi, ale možné scénáře vývoje. Zde můžeme začít hledat odpovědi na otázky „co se s tím dá udělat?“

12. K čemu jsou dobré scénáře • Popíší možné stavy - bude to výsledek působení trendů a kombinace jedné za čtyř (nebo více) možností vlivu realizované nejistoty. • Některé budou pravděpodobnější než jiné. Zamítnout nesmíme žádný, nevíme zatím jak půjde vývoj • Promyslíme a posoudíme co bychom za takové situace měli / mohli udělat, abychom měli zisk. Co z toho, co dnes máme, umíme bychom s úspěchem využili, co se ještě musíme naučit, získat, vybudovat abychom i za této situace byli ziskoví • Stejnou úvahu provedeme u všech (různých) scénářů. Dostaneme soubor požadavků na posílení něčeho, získání něčeho jiného, potřebu naučit se něco… • Poté vybereme ty požadavky, které se objevily ve všech nebo většině scénářů. Získáme tak kritické faktory úspěchu

13. Strategie obohacená o scénáře • Obvyklá strategie bývá výsledkem prodloužení dnešních trendů do budoucna doplněným případným plánem na rozvoj. Doplní-li ji manažeři o poznatky ze Scenario planningu, získají živý nástroj umožňující aktivně fungovat v měnícím se prostředí. Vliv změn prostředí má váhu 45% dnes, ovšem poroste jak se svět globalizuje • Tato strategie musí však být udržena naživu tím že podnik neustále monitoruje vývoj především v prostředí, upravuje strategii a konkrétní plány nejméně za 6 měsíců vždy znovu. Neboť má strategii, která je ukotvena na pohyblivých lanech poznatků. Zato odolá i zemětřesení. Má-li kvalitní lana intelektuální práce. • Rychlost učení je nejsilnější konkurenční výhoda.

14. Připravenost mysli • Práce na scénářích je myšlenková tvorba možných budoucností (pravděpodobných, majících vliv na náš business) • Má za cíl vypěstovat nové instinkty business jednání, Představit si a promyslet jak bychom v této situaci dosáhli zisku. Funguje to spolehlivě. Příslušníci zvláštních komand také cvičí jiné, nové způsoby jednání. Aby se v týlu nepřítele mohli vybrat z širšího spektra svých dovedností a přežili. Cvičí i jejich rychlé vybavení – přímo instinkty, které jim zachrání život. • Práce na Sc,Pl funguje jako trénink manažerů v boji o přežití a zisky

15. Příležitost být výkonný, úspěšný a zároveň hluboce spokojený existuje … Eudai & Associates

16. Kontaktní údaje Kancelář: Eudai s. r. o. Prvního pluku 8–10 186 30 Praha 8-Karlín Tel.: +420 224 891 382 GSM: +420 731 440 359 Fax: +420 224 891 382 E-mail: info@eudai.com Registrované sídlo: Eudai, s. r. o. Konviktská 291/24 110 00 Praha 1 IČO: 26196042 DIČ: CZ26196042 www.eudai.com