"Gestão de marketing pelas restrições dos negócios” BILL TAYLOR

1. "Gestão de marketing pelas restrições dos negócios”BILL TAYLOR Como fugir do ciclo vicioso das estratégias que resultam em guerra de preços Criação e venda de ofertas irrecusáveis e o ciclo virtuoso do valor agregado

2. Download desta e de Outras Apresentações sobre Teoria das Restrições em: www.taylors-oc.com

3. Domando e Treinando Elefantes Bill Taylor 08 de novembro de 2010

5. Escolas de PlanejamentoEstratégico* TRADICIONAIS Prescriptivas, Deliberativas. Objetivas Dominância 1965-2010 CONTEMPORÁNEAS Descriptivas, Emergentes, Subjetivas Aparição: 1985-presente *“Strategy Safari”Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1998

6. Forbes Magazine – 08/2006 “82% dos CEOsFortune 500sentemquesuaorganização fez um bomtrabalho no planejamentoestratégico. Apenas14% dos CEOs, dos satisfeitos com o planejamento, indicouquesuaorganização fez um bomtrabalhonaimplementação da estratégia.” Conclusão: (0,82 X 0,14 = 11,5%) Quase90% dos negóciosmaisimportantes dos EUA nãopossuemestratégiasexecutáveis.

7. Pirâmide Estrutura Milenar de Comando e Controle PARADIGMAS DIRETRIZES POLÍTICAS/CONTROLES MEDIDORES

8. Como uma empresa vira elefante CONFLITOS INERENTES EM HIERARQUIAS A META DO SISTEMA Ganhar (mais) Dinheiro Hoje e no futuro NC 1 Nivel 1 - Meta “40,000 pés de altura” NC 2.1 NC 2.2 Nivel 2 Objetivo Estratégico ↑ Vendas Objetivo Estratégico ↓Custos NC 3.2 NC 3.1 NC 3.3 Nivel 3 Melhorar Produtos Melhorar Produção Melhorar Compras Objetivo do sub sistema Objetivo do sub sistema NC 4.1 NC 4.2 NC 4.4 NC 4.3 Garantir Disponibi-lidade de Insumos Desenvol-ver Novos Produtos Nivel 4 Melhorar Qualidade de Produtos Atuais Reduzir Custos de Insumos Nivel 5 Focar Equipe Projetos em novos produtos Parceria com Fornecedores Focar Equipe Projetos em melhoria produtos existentes Implementar ISO 9000, TQM etc Aumentar níveis de estoque Comprar do fornecedor mais confiável Comprar do fornecedor de mais baixo custo Colaborar com poucos Fornecedores Chão EIDE EIDE EIDE EIDE Conflitos organizacionais físicos causados por RESTRIÇÕES FISICAS / FALTANTES Conflitos organizacionais lógicos causados por REGRAS/PREMISSAS CONFLITANTES

9. Dilemas na Gestão de Marketing Foco em “Sell In” Promoção - Vendas Foco em “Sell Out” Preço Base Custo Preço - Política Preço Base Valor Prêmiar Individuos Pessoas - Motivação Prêmiar Equipe Conflito Conflito Conflito Bater Quotas Aumentar Fluxo Aumentar Volume Aumentar Margem Motivar Pessoas Motivar Equipe Promoção na Cadeia Ter Foco Promoção - Mix Produto – Diversifi-cação Aumentar Oferta Reforçar “Carro Chefe” Ter Boa Gestão do “Mix” de Marketing Conflito Conflito Aumentar Procura Alavancar Infra- Estruturra Promoção ao Consumidor Ter Sinergia Garantir Margem Garantir Giro Reduzir Custo e Investimento Garantir Venda Ampliar Mercados Melhorar Qualidade Praça - "Supply Chain" Praça - Estoques Produto - Inovação Conflito ConfrontarParceiro Colaborar c/parceiro Manter Baixo Estoque Manter Alto Estoque Inovar Standa-rizar Conflito Conflito

10. Gestão de Silos DIRETRIZES PARADIGMAS Markt. MEDIDORES POLÍT./CONTR. DIRETRIZES PARADIGMAS Oper. DIRETRIZES PARADIGMAS MEDIDORES POLÍT./CONTR. Admin. MEDIDORES POLÍT./CONTR. DIRETRIZES PARADIGMAS MEDIDORES POLÍT./CONTR. Finan.

11. B A EIDE EIDE EIDE RAIZ EIDE EIDE EIDE EIDE EIDE EINT EIDE RAIZ EINT EIDE EINT EINT RAIZ EINT EINT EIDE EIDE RAIZ RAIZ Qual sistema é mais simples? Problemas

12. B A EIDE EIDE EIDE RAIZ EIDE EIDE EIDE EIDE EIDE EINT EIDE RAIZ EINT EIDE EINT EINT RAIZ EINT EINT EIDE EIDE RAIZ RAIZ Gestão Local X Gestão Global Ações Abordagem Local Abordagem Global Ação

13. B A EIDE EIDE EIDE RAIZ EIDE EIDE EIDE EIDE EIDE EIDE RAIZ EIDE RAIZ EIDE EIDE RAIZ RAIZ Qual sistema é mais simples? NÃO EXISTE SIMPLICIDADE INERENTE

14. Controller X Gerente de Vendas Medidor de sucesso do vendedor: Volume de vendas Medidor de sucesso do Controller: Nível de inadimplência Resultado: Cliente Novo = Conflito Solução: Adotar medidor global comum: VENDAS CONTROLADORIA Margem ou Valor Agregado (Truput ou Ganho) vendido e recebido

15. Medidores Globais do Sistema • Financeiros • Truput = Venda – Custos Totalmente Variáveis • Despesa Operacional = Custos Fixos • Investimento = Dinheiro Preso no Sistema • Performance • Qualidade (Expectativa do Cliente) • Tempo de Resposta (Lead Time) • Confiabilidade (Cumprir o Prometido)

16. CONTABILIDADE PADRÃO XCONTABILIDADE DE TRUPUT CONTABILIDADE PADRÃO RENCEITA BRUTA - IMPOSTOS PAGOS + CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS RECEITA LÍQUIDA - CUSTO DO CONCENTRADO - EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS) - DESPESA FIXA DA PRODUÇÃO - DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO LUCRO BRUTO - DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS - DESPESA FIXA DE VENDAS - DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESAS DE MARKETING - DESPESAS ADMINISTRATIVAS + INCENTIVOS DO FRANQUEADOR - OUTRAS DEPRECIAÇÕES - AMORTIZAÇÃO LUCRO OPERACIONAL + DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO + OUTRAS DEPRECIAÇÕES + AMORTIZAÇÃO EBITDA CONTABILIDADE DE TRUPUT RECEITA BRUTA - IMPOSTOS PAGOS + CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS - CUSTO DO CENCENTRADO + INCENTIVOS DO FRANQUEADOR - EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS) - DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS - DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO TRUPUT (RENDIMENTO BRUTO – TODOS OS CUSTOS VARIÁVEIS) - DESPESA FIXA DE VENDAS - DESPESA FIXA DE PRODUÇÃO - DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESAS DE MARKETING -DESPESAS ADMINISTRATIVAS EBITDA (TRUPUT– DESPESAS DE CAIXA) - DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO - OUTRAS DEPRECIAÇÕES - AMORTIZATIZAÇÃO LUCRO OPERACIONAL (EBITDA – DEPR./AM) LUCRO = TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL RSI = LUCRO/INVESTIMENTO = (TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL) INVESTIMENTO

17. Balanceando o “Marketing Mix”. • Decisões de investimento em Marketing: • A equação RSI-M= ∆T/ (∆DO+WACC* ∆ I) • Fluxo de Valor Agregado e Gestão das Restrições ao Fluxo de Valor no “Marketing Mix”

18. Alberto Santos-Dumont Wilbur e Orville Wright http://www.dominiopublico.gov.br http://www.first-to-fly.com Suas aeronaves originais, o 14-bis e o Wright Flyer, usaram abordagens diferentes para a questão de estabilidade vs. controle.

19. Santos-Dumont possuía uma extensa habilidade e experiência com balões antes de desenhar aeronaves. • Balões sãofundamentalmente estáveis. • Seu recorde do primeiro avião, o 14-bis, foi desenhado para ser estável, porém pouco controlável. http://www.dominiopublico.gov.br

20. Os irmãos Wright eram mecânicos de bicicleta. Bicicletas são instáveis sem a entrada de um ciclista. • O Wright Flyer foi desenhado para ser controlável, porém era muito instável. • Era extremamente difícil de manter a aeronave no céu, devido a sua instabilidade relativa http://www.centennialofflight.gov/media/photo/congress/display/8congress.htm

21. Diversificação de Itens de EstoqueAumento da Complexidade Gestão de Fluxos Gestão Funcional Balanceada Descartável Retornável

22. MUDANÇA DE FOCO DAS FRANQUIASDe: Engarrafadoras de Refrigerantes >> Para: Distribuidoras de Bebidas

23. CONSUMIDORES COM SEDE = $$$$$ CLIENTES Equipe Da Frente Supervisores e Gerentes Diretoria “Árvore” ModeloHolístico 1995 ACIONISTAS

24. PROCESSOS PRODUZIR/ FORNECER PROCESSO DE ENTREGA PROCESSOS DE VENDAS PROJETOS DE MELHORIA PROCESSOS DE SUPORTE Re-organizaçãoporProcessos e Projetos 1998 – Gestãopost SAP-R3

25. Cadeia Logística Atividade Administrativa Atividade Industrial Atividade Logística Distribuição Transporte Armazenagem Produção Compra Estoque MP Vendas Atividade Industrial Atividade Financeira Atividade Administrativa

26. Cadeia Logística OPERAÇÕES Distribuição Transporte Produção Armazenagem Compra Estoque MP Venda (Gargalo/Tambor) Transporte Armazenagem Distribuição REMESSA (MOVIMENTAR) TRANFERÊNCIA (TRANSFERIR) CONTROLE E MANUTENÇÃO DE FROTA (MANTER FROTA) ENTREGA (DISTRIBUIR) PLANEJAMENTO (PLANEJAR) APOIO Faturamento Controles (APOIAR)

27. Gestão De Fluxos Produto/Dinheiro/Informação Informação Produto Físico Estoque WIP Estoque Produtor Estoque Canais Estoque Insumos Consu-midor Final Fabricação R$ 100,00 Dinheiro Cash Input (Vendas) Cash Output (Custo Variável) R$ 9,30 R$ 43,20 R$ 56,80 R$ 47,50 Cash Throughput Lucro Despesa Operacional

28. Abordagem Local X Abordagem Global ENFOQUE DOS PROCESSOS DE MELHORIA ENFOQUE SISTÉMICO TOC PARA A MELHORIA “Se posso econtrar um ponto de apoio e uma alavanca posso mover o mundo...” Arquimedes Melhoria Global  ∑ Melhoria Local “Um centavo mais um centavo mais um… acumularãoparacriarumafortuna…” J. P. Morgan Melhoria Global = ∑ MelhoriasLocais Gargalo Fluxo  Fluxo  RETRABALHO GESTÃO DE SILOS

29. 15.000.000 Consumidores – 150 MM de consumos diarios Equipamento de Mercado Não-Retornáveis Geração de Caixa Crescimento Truput Valor Económico Agregado Estratégias de Valor : Produto, Preço, Embalagem, Promoção, Mídia, Atividades ao Consumidor - “Channel Marketing” Ativos de Mercado Retornáveis Supermercados/ Autoserviços “Small Stores”, Mercearias, etc. Cold Drink “Horeca” Pequeno Varejo Cadeias Educação, Saúde, Trabalho, Em Tránsitoetc. Vending Delivery Q40 Investmento Exclusivos CMA= Cooperative Marketing Agreements Ponto Econo- mico Serviço, Retornáveis, Atacados, PVA Planos de Canal ClubeCoca-Cola Marketing de Liderança Category Management, ECR,"Market Vision”, Intercept, CAM, MET 3.0, etc. Gestão Central Gestão Territorial – “Empowerment” Gestão da RestriçõesaoFluxonaCadeiade Valor Agregado (“Value Chain”) Execução Processos Vender, Fornecer e Entregar - TRP ProcessosSuporte -Sistemas - SAP -R/3 Vendas Geral & Admin % Retorno Sobre Investimento% FluxoLivre de Caixa Modelo de Gestão 1998 Foco no Cliente e Consumidor

30. “Project Share” 1999-2001 Reduzir Preço Coca-Cola 2L PET para Recuperar Share

31. Injeções - 2002 • A “The Coca-Cola Company” parou com incentivospararedução de preços • TCCC apoiaaumentos no preço de PET 2l • TCCC monitorapreçosmínimospara PET 2l • Combateàsinvasõesterritoriais das multas TCCC • SPAL vendidapara FEMSA • QuatroengarrafadorasvendidasparaConsolidadores • Des-enfatizar ABC Costing • Re-introduzirGarrafasRetornáveis • IntroduzirMúltiplasEmbalagensDescartáveis • IncentivarExecução de Mercado • IntroduzirnovosRefrigerantes e Bebidas.

32. The Coca-Cola CompanyDIVISÃO BRASIL 2003-2010 • A melhor performance em Volume, Share, Lucro, Qualidade e Inovaçõesdentretodas as DivisõesOperacionais da Coca-Cola no mundo

33. Ciclo Vicioso da Guerra de Preços = Seleção da Estratégia Errada e/ou Execução Errada da Estratégia Certa

34. SOLUÇÃO “ROAD TO MARKET” • PRODUTOS DE CONSUMO MASSIVO

35. “ROAD TO MARKET” • BRASIL CONSUMIDORES FORNECEDORES DE BENS DE CONSUMO Grandes Auto-serviços Produto de ConsumoMassivo DISTRIBUIDORES ATACADISTAS PEQUENO VAREJO

36. “GAPS” NO “ROAD TO MARKET” E SUAS CAUSAS RAÍZES

37. NECESSIDADES DE MUDANÇAS DE PARADIGMA

38. Ciclo Virtuoso da Vantagem Competitiva Sustentável

39. Variabilidade e Cultura na Gestão Autoritária Hierárquica Comando Controle Cobrança Culpa CULTURA/ ESTILO Consenso Colaboração Comunicação Comprometimento Participativa Sistemica Previsivel/ Estável Imprevisivel Mutante VARIABILIDADE/ INCERTEZA

40. Soluções SintomáticasGestão C4-

41. Realidade Atual do Gerenciamento de Projetos Ha aumento contínuo do trabalho a ser feito e de controle, cobrança, comando, e culpa Ha falhas nos projetos (qualidade, escopo, orçamento) Há trabalho Inconcluso e começamos novos trabalhos mais cedo Há atraso nas datas de entrega Há atraso nas datas de entrega Não podemos ajudar uns aos outros Não podemos ajudar uns aos outros Não conseguimos apoio dos outros e da gerência Não temos suficiente consenso Muitos comportamentos humanos desperdiçam segurança (Parkinson, Estudante, etc.) Ha perda de flexibilidade Há mais pressão e mutitarefa nociva Aumentamos acompanhamento de status quantificado e detalhado Apesar da pressão para colocar segurança, às vezes é necessário remover segurança Estamos pressionados a remover segurança Estamos pressionados a remover segurança Estamos pressionados a remover segurança Estamos pressionados a colocar segurança Estamos pressionados a colocar segurança Temos necessidade de controles mais rigorosos Temos necessidade de controles mais rigorosos Temos necessidade de controles mais rigorosos Conflito É necessário um trabalho de alta qualidade ser feito no tempo, no escopo e no orçamento prometido É necessário um trabalho de alta qualidade ser feito no tempo, no escopo e no orçamento prometido Há aumento contínuo do trabalho a ser feito Há aumento contínuo do trabalho a ser feito Há aumento contínuo do trabalho a ser feito Existe muita incerteza que pode atacar o projeto Existe muita incerteza que pode atacar o projeto Existe muita incerteza que pode atacar o projeto Há aumento contínuo do trabalho a ser feito Não conseguimos colocar e manter prioridades É necessário aumentar a eficiência e produtividade dos recursos É necessário aumentar a eficiência e produtividade dos recursos Temos preocupação de aumentar as vendas Temos preocupação de aumentar as vendas Temos preocupação de aumentar as vendas Desjamos satisfazer a demanda de todos os clientes Desjamos satisfazer a demanda de todos os clientes Desejamos otimizar o uso de recursos Desejamos otimizar/maximizar o uso de recursos Desejamos fazer dinheiro agora e no futuro Desejamos fazer dinheiro agora e no futuro As pessoas são responsáveis

42. Dilema da “Gestão de Projetos” Fazer um trabalho de alta qualidade no tempo, no escopo e no orçamento prometido Colocar segurança nos estimados Ter projetos bem sucedidos Conflito Remover segurança dos estimados Aumentar a eficiência e produtividade dos recursos

43. Solução Holística C4+ • Gestão de Projetos pelos 4 Consensos: • Consenso ORECS • Consenso sobre Objetivos, Resultados a Serem Entregues e Critérios de Sucesso • Consenso Dandori • Planejamento Consensuado a partir do ORECS • Consenso Yutori • Metas agressivas, porém possiveis (APP) e revisão • Consenso através de Gestão por Pulmões • Focar em Projetos com Penetração de Pulmão de Segurança em vermelho

44. Gestão por Pulmões C4+Critical Chain CloudComputing

45. Ajude o seu elefantea levá lo onde você quer ir Gestão de Fluxo de Valor pelas Restrições Gestão de Projetos C4+

46. Referências TOC Bibliografia Sites www.taylors-oc.com www.exepron.com www.neogrid.com.br www.agentrics.com. www.tocico.org • A Meta – Eliyahu Goldratt Editora Nobel • Não é Sorte – Eliyahu Goldratt - Editora Nobel • Corrente Crítica – Eliyahu Goldratt Editora Nobel • Necessário Sim, Mas Não Suficiente – Eliyahu Goldratt, Eliyakim Schragenheim, Carol Ptak - Editora Nobel • Bússola Ginanceira – Thomas Corbett - Editora Nobel • WA, gestão da mudança com Harmonia – Yuji Kishira – Edição por Demanda, Taylors Of Curitiba Contatos • taylors@taylors-oc.com • bill@taylors-oc.com