Análise de Ambientes Operacionais

1. Análise de Ambientes Operacionais GRUPO B Carlos Eduardo Daniel Beno Renato Miksian Ricardo Guerreiro

2. Agenda Introdução Impacto x Grau de Incerteza Processos Análises Estratégicas

3. Sobre a Empresa • O Wal-Mart atende mais de 200 milhões de clientes por semana, vendendo em mais de 10.130 unidades de varejo espalhadas em 27 países. No ano fiscal de 2012, as vendas previstas são de U$ 444 bilhões, onde mais de 2.2 milhões de associados ao redor do mundo trabalham. Walmart continua sendo a empresa líder de varejo no mundo nos campos de sustentabilidade, filantropia corporativa e oportunidade de emprego. • No Brasil, O Walmart chegou em 1995 e vem crescendo, presente com lojas e clubes em 18 Estados e também no Distrito Federal, nas regiões Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul. Em 2011 encerrou o ano com faturamento de R$ 23,4 bilhões e 81,5 mil funcionários

4. Principais Fatores-Chave do setor • Setor escolhido → Varejo • Setor em constante crescimento • O desempenho do setor varejista brasileiro está ligado às condições de crédito, responsável por prover financiamento às compras.

5. Características e tendências do ambiente • Crescimento a curto ou médio prazo, devido ao crescimento da economia brasileira • Diminuição da concorrência devido à fusões e aquisições • Mercado competitivo entre as grandes companias como Carrefour, Grupo Pão de Açúcar, etc.

6. Agenda Introdução Impacto x Grau de Incerteza Processos Análises Estratégicas

7. Impacto x Grau de Incerteza A Maior B C H IMPACTO D E G F Menor Maior Menor GRAU DE INCERTEZA

8. A Maior B C H IMPACTO D E G Menor F A - CLIENTELA • ATUAL: Sam`s Club atendia preferencialmente classes B, porém a classe C tem ocupado espaço neste segmento da empresa. • FUTURO: Uma condensação das classes sociais em torno de um padrão mundial Walmart, deve levar a empresa a uma customização de atendimento no Brasil. • CONTEXTO: As redes de supermercadistas foram beneficiadas pelas últimas políticas econômicas e sociais, levando ao aumento de consumo. GRAU DE INCERTEZA Maior Menor

9. A Maior B C H IMPACTO D E G Menor F B - CONCORRÊNCIA • ATUAL: Os maiores concorrentes são os grupos Pão de Açúcar e Carrefour, sendo que, o grupo Pão de Açucar vive uma disputa interna com o grupo Cassino e também, o Carrefour como seus outros concorrentes já noticiaram, pretende expandir negócios no Brasil. • FUTURO: Aumento ascentuado da concorrência, pela vontade das redes mundiais de suprir a queda nos seus lucros na Europa e outras economias mundiais, expandindo-se nos países emergentes do grupo BRICS. • CONTEXTO: As lojas, já antecipadamente instaladas no Brasil, levam vantagem competitiva sobre expansão das redes concorrentes. GRAU DE INCERTEZA Maior Menor

10. A Maior B C H IMPACTO D E G Menor F C - ECONÔMICO • ATUAL: O Walmart, principalmente aqui no Brasil, vive um excelente momento devido ao crescimento econômico e pela expansão dos supermercados do grupo, ganhando participação no ramo supermercadista, apesar de ainda ser menor do que suas concorrentes, Carrefour e Grupo Pão de Açúcar. • FUTURO: Ganhar espaço no mercado, principalmente com as classes C e B que são as que mais crescem no país e ganhar uma fatia do mercado das suas principais concorrentes. • CONTEXTO: A economia brasileira vive um momento de grande euforia, com crescimento do PIB, diminuição da taxa de desemprego e diminuição da taxa básica de juros, facilitando o crédito ao consumidor, permitindo a compra principalmente de bens de comcumo duráveis como eletrodomésticos. GRAU DE INCERTEZA Maior Menor

11. A Maior B C H IMPACTO D E G Menor F D - TECNOLÓGICO • ATUAL: A empresa possui alta tecnologia usada em sistemas de controle de vendas, estoques e mantém conectas, todas as lojas das regionais (ex. Mercosul). Possui também um amplo e complexo sistema de SCM (Supply Chain Management), para manter toda a cadeia integrada, para que não faltem produtos nas lojas, de acordo com as demandas locais. • FUTURO: Aumentar investimentos em tecnologia, principalmente na Internet, aumentando as vendas on-line e por entrega, diminuindo assim a necessidade de manter os supermercados sempre atualizados. • CONTEXTO: Com o crescimento da informática no Brasil, principalmente pelo uso das redes sociais, o Walmartdeseja investir no mercado local, incentivando as compras e fazendo promoções através de meios eletrônicos. GRAU DE INCERTEZA Maior Menor

12. A Maior B C H IMPACTO D E G Menor F E - SOCIAL • ATUAL: Expansão da Classe C igual a maior poder de compra, com consequencias de aumento de compra de bens duráveis, pela ascenção de cerca de 1/3 da população brasileira para esta classe. • FUTURO: Crescimento ainda maior e com estabilidade da classe C, com estabilidade em vendas de bens duráveis. • CONTEXTO: Melhoria do poder aquisitivo leva ao aumento de compras, que leva à uma inserção da empresa como organização importante para o desenvolvimento social da nação. GRAU DE INCERTEZA Maior Menor

13. A Maior B C H IMPACTO D E G Menor F F - POLÍTICO • ATUAL: O Brasil vive a maravilha do momento da expansão da classe C, com aumento de capacidade de compra do povo brasileiro. Isto é visto no cenário político internacional como uma assertividade das lideranças do país, que definem uma nação madura de estabilidade em todos os seus aspectos. • FUTURO: Justamente pela questão de políticas transparentes, atuais, o mercado brasileiro vê grande perspectiva de expansão dos negócios dentro de uma estabilidade previsível. • CONTEXTO: A questão de estabilidade política do país, denota uma grande possibilidade de crescimento nos negócios que vêm sendo comprovadas no momento, pelo setor varejista. GRAU DE INCERTEZA Maior Menor

14. A Maior B C H IMPACTO D E G Menor F G - JURÍDICO • ATUAL: O código do consumidor, considerado o mais moderno do mundo nos tempos atuais, faz com que as empresas se dediquem mais ao atendimento e atenção ao cliente. • FUTURO: Manutenção e melhoria das práticas empresariais, com adoção de padrões internacionais contábeis. • CONTEXTO: Existencia de um código de consumidor robusto e de fácil acesso pela população aos orgão reguladores. GRAU DE INCERTEZA Maior Menor

15. A Maior B C H IMPACTO D E G Menor F H - FÍSICO • ATUAL: O Walmart possui um padrão internacional que é reproduzido pelo mundo, com grande variedade de produtos e alta capacidade de manutenção de estoque. • FUTURO: Expansão da rede em todo o país, incluindo suas coligadas, o que irá necessitar de melhoria na capacidade de negociação em compras. • CONTEXTO: Apesar da capacidade de estocagem que o Walmart possui, a empresa necessita de excelência em negociação com fornecedores, para uma rotatividade alta dos bens para vendas e reposição rápida nas lojas. GRAU DE INCERTEZA Maior Menor

16. Agenda Introdução Impacto x Grau de Incerteza Processos Análises Estratégicas

17. Hipermercado Supermercado Sam´s Todo Dia Atuação Walmart no Mercado: % domicílios Renda anual Clientes PJ(Maxxi eSam’s) População na trade area GrandesMédios< 180MM 2% A 5% > US$ 54.4k MédiosPequenos< $1.5 MM 20% B 27% US$ 15.4K – US$ 54.3K PequenosInformais< $150K 78% C 48% US$ 6.5K – US$ 15.3K D/E 20% < US$ 6.4k

18. “ATACAREJO”

19. Análise de Processos:Distribuição de Materiais – AS-IS Problemas: Caso a loja Maxx seja muito distante dos grandes centros, isto dificulta muito a entrega de produtos, devido ao custo e distância, o que encarece muito os produtos (lembrando que o público alvo das lojas Maxxi, são das classes C e D). Se o produto ficar encarecido, o público irá se afastar. Outro problema, é em relação aos produtos perecíveis e congelados que, tornam a operação impossível, devido a distância.

20. Análise de Processos:Distribuição de Materiais – TO-BE Solução: Criação de centros de distribuição intermediários (Center Points de até 1500 unidades de estoque), localizados no interior no Brasil, facilitando assim, a distribuição de materiais e produtos aos supermercados locais. Isso irá facilitar e viabilizar a expansão dos supermercados Maxx nas regiões do interior do brasil, principalmente nos estados do Sul, do Sudeste e do Nordeste.

21. Cálculo do índice de Processibilidade

22. Impacto x Grau de Incerteza Alto Impacto Baixo Grau de Incerteza Avaliar o Desempenho Atual A Maior B C H IMPACTO D Alto Impacto e Alto Grau de Incerteza Avaliar sua capacidade de ser bem sucedida em cenários distintos Requer Velocidade e Flexibilidade E G F Menor Maior Menor GRAU DE INCERTEZA

23. Estrutura organizacional

24. Evolução por Processos

25. Cadeia de Valores Atividades de Apoio Infra-estrutura: A empresapossui várias lojas com grande variedade de produtos e marcas oferecidas, principalmente para produtos para baixa renda. Recursos Humanos: As lojas possuem uma equipe competente, com total atenção voltada aos clientes e no atendimento. Margem Compras: Possuem vários fornecedores, inclusive de materiais importados. Possui uma estratégia agressiva de compras. Tecnologia: Possui sistemas de integração, porém é necessário modernizar suas ferramentas de Supply Chain, principalmente devido ao plano de expansão da rede Maxx. Atividades Primárias • Serviços atacarejo • Rede Maxx pioneira na rede de atacarejo, expandindo o conceito através do Brasil, ganhando mercado. • Logística Interna • Possui padrões internacionais das lojas, porém o atacarejo precisa • ser adaptado ao Brasil. • Marketing • Pouco utilizado pela rede Maxx, que precisa ser maximizado, principalmente nas periferias • Operação • Possui excelência na operação supermercadista. • Logística Externa • Ampla rede de fornecedores, porém precisa focar na venda por entrega Margem

26. Agenda Introdução Impacto x Grau de Incerteza Processos Análises Estratégicas

27. Vantagem Estratégica A empresa Walmart no ramo “atacarejo”, via marca Maxxi, busca um posicionamento de baixo custo com foco em um mercado de alta densidade

28. Estratégia de Penetração▪Aquisições já efetuadas▪78% dos clientes PJ = Pequenos<150k/ano de faturamento▪Domicílios = 48% Classe C + 20% Classes D e E Estratégia de Mercado ▪Foco-posicionamento de segmento de Baixo Custo ▪Liderança de Custo Total/Baixos Custos Operacionais ▪Formato“Cash & Carry”/Simplicidade na ambientação de lojas ▪Mix balanceado de marcas nacionais, OPP, regionais além de marcas próprias

29. Análise SWOT

30. Alto Baixo MAXXI Nívelrelativo do atributo Outros Atacados Autoridade De Produto Ambiente da loja Preço Serviço Conveniência Curva de Valor

31. Modelo VRIO de aplicação dos recursosAdaptado para segmento Supermercadista (Unidade de Comércio) • A questão do valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? • A questão da raridade: o recurso é controlado atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras? • A questão da imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo? • A questão da organização: as outras políticas e processos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?

32. Modelo VRIO de aplicação dos recursosAdaptado para segmento Supermercadista (Unidade de Comércio)Comparativo MAXXI x Competidores Atuais x Novos Entrantes (Imitabilidade)

33. ANÁLISE DE GAPSMATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO Logística

34. AnáliseEstratégida de Expansão 2 4 1 3 1 Fortalecimento da Marca Aumento de Consumidores Expansão Nacional Melhoria da Margem Bruta via Processos 2 3 4

35. Prioridades • Principais Fatores para Modelo TGP Pessoas – Perfil de Busca de Clientes e não somente de atendimento em loja Gestão – Flexibilidade nos Processos e Adoção de OBZ – Orçamento Base Zero Tecnologia – Informação Rápida e de Decisão de Compras e Fornecimento

36. Estratégia - Tecnologia Tecnologia – Informação Rápida e de Decisão de Compras e Fornecimento. Para a estratégia de expansão da rede Maxxi, através da criação de pequenos centros de distribuição no interior do país, será necessário planejar a melhoria dos serviços tecnoloógicos utilizados atualmente no WalMart. Apesar do WalMart possuir um sistema de Supply Chain, ele deverá ser expandido e adaptado para a nova situação da rede Maxxi, pois os Center Points precisarão de um controle forte do armazém e disparar pedidos para os CDs para que não haja falta de produtos. Além disso, o sistema deverá prever sazonalidade de produtos, por exemplo, próximo do inverno a quantidade de sopas vendidas é maior, portanto isso deverá ser levado em consideração pelo sistema.

37. Estratégia - Pessoas Pessoas – Perfil de Busca de Clientes e não somente de atendimento em loja Desenvolvimento organizacional com foco em atendimento do cliente. Programa de treinamento com foco no desenvolvimento dos colaboradores. Desenvolvimento e retenção de talentos internos. Forte cultura organizacional.

38. Estratégia - Gestão Gestão – Flexibilidade nos Processos Criação de processos internos e externos que facilitem a gestão do negócio de Atacarejo; Processos de comunicação bem definidos; Negociação com fornecedores rígida, porém com abertura para se atingir um acordo de mútuo benefício;

39. Estratégia - Gestão Gestão – Adoção de OBZ – Orçamento Base Zero ◊ OBZ .....x.....OBH (orçamento base histórica) Avalia as Reais Necessidades ou os Excessos nas empresas sem repetir os mesmos números dos anos anteriores c/acréscimos de 5 ou 10% ◊ OBZ - sair da zona de conforto Metas de planejamento estratégico Concorrentes Novos Produtos Vendas ◊OBZ - avaliação Modelo Gerencial Agressivo Focado em Resultados Controle total dos gastos Nível de gastos aumenta ou diminui? Monitoramento Mensal ou Anual

40. Análise dos Resultados Título