LEAN-værktøjet som øjenåbner til fælles fremadrettet fokus Billeddiagnostisk afdeling

1. LEAN-værktøjet som øjenåbner til fælles fremadrettet fokus Billeddiagnostisk afdeling Århus Universitetshospital, Skejby Afdelingsradiograf Bente Nikolajsen, Billeddiagnostisk Afdeling Udviklingskonsulent Gitte Skov, Strategi- og Udviklingsafdelingen

2. Program: • Beslutning om anvendelse af LEAN-værktøjet på Skejby • Sammenhæng til strategiarbejdet m.v. • Baggrund for anvendelse af LEAN på Røntgenafsnittet på Billeddiagnostisk Afd. • Kortlægning af nuværende (daværende) situation (Kortlægning af værdistrømmen og beregning af takttid) • Konklusioner og allerede igangsatte handlinger • Spørgsmål og drøftelse

3. Beslutning om anvendelse af LEAN-værktøjet på Skejby • 1994-1996 Business Process Reenginering på det hjertekirurgiske område (Liggetid for Bypassopererede patienter) • Århus Amts virksomhedsmodel og strategiarbejdet • Flere ledende klinikere tager uddannelse, hvor de skriver om LEAN • HL beder Strategi- og Udviklingsafdelingen undersøge om det er et værktøj Skejby med fordel kan anvende i en eller anden form • Teknologisk institut gennemfører kursusforløb (adm. – klinikere)

4. Afdelingsledelsesmøde 7. september 2006 • Spørgsmål til gruppearbejde: • 1. Hvor er det nødvendigt at ændre ordlyd? • Angiv venligst den ”korrekte” ordlyd • 2. Er der fokusområder som mangler? (Hvilke) • Er der fokusområder som kan udgå (Hvilke) • 3. Overvej om strategitræet er blevet nemmere at formidle

5. Beslutning om at anvende LEAN på Røntgenafsnittet • Antal undersøgelser på udvalgte områder (ultralyd blandt andet) var ikke så høj som forventet af Hospitalsledelsen • Der var en vis viden/kompetence vedr. LEAN både på afsnit og hos den understøttende sagsbehandler • Fælles ønske om at finde svar på hvad der skulle til for at øge aktiviteten • mere udstyr? • mere personale? • eller kunne aktiviteten tilrettelægges mere effektivt?

6. Kortlægning af nu-situationen-VSM • Helhedsforståelsen - ill. hovedprocesser i kronologisk rækkefølge • p/t =tid der har værdi for patienten • g/t =tid fra opgaven kommer i afdelingen –til den forlader afdelingen igen.

7. VSMUL-undersøgelsesforløbet • Hvor ofte har vi brug for output/undersøgelsen = Takttid • Hvor lang tid tager de forskellige UL-undersøgelser

8. TT = tilgængelig arbejdstid kundeaftræksrate per skift TT(nu)= 360 min./dagen . 2,6 stue= 31,5 min 6604 pt.år/222 dage Alle UL-undersøgelser bookes i dag med 30 min. Dvs. der var tid nok – til at nå det ønskede måltal (opgørelse incl. undersøgelser i vagtperiode) Takttid

9. TT(vente1/2 år)=360 min./dag .2,6 stue=24,1 min. 6604pt.år·0,5+1004/111dag TT(øge 10%)=360 min./dag . 2,6 stue= 20,1 min 6604pt.år·0,5+1004+(10%·3302) /111dag Dvs. vi skal have udført en undersøgelse hvert 20. minut, for at sikre at vi når de ønskede nye mål. -hvis vi ikke tilfører flere ressourcer Takttid incl. ventelisteafvikling og aktivitetsøgning

10. Medarbejder registrerede løbende hvor lang tid hver proces tog i undersøgelsesforløbet Måling af den gennemsnitlige undersøgelsestid Andel af UL-us.< 15 min. = 45% Andel af UL-us.< 20 min. = 29% Andel af UL-us. > 20 min. = 26% Optælling af udnyttelsesgraden af undersøgelsersprogrammerne Mandag 26 TR -27,0 B Tirsadg 26 TR -24,5 B Onsdag 31 TR - 25,2 B Torsdag 31 TR -27,3 B Fredag 36 TR -32,5 B Udnyttelsesgraden er på 90,5% Visualisering af takttidenvha. dataindsamling

11. Patienten ankom ikke til undersøgelsen til den planlagte tid Nødvendige data ikke tilstede inden undersøgelsens start Undersøgelsen suppleret med biopsi/drænage Ikke aftalt ressourcer tilstede (sygdom, ferie, kursus, andre opgaver) Forskellige behov for kompetencer/undervisning/supervision Apparatur svigt/nedbrud Tunge og komplicerede patienter –patient bliver dårlig under undersøgelsen Vi kom ikke i gang til tiden om morgenen (konferencer/møder) Radiologen forstyrres løbende - kliniske læger, sælgere, opgaver Ikke tidssvarende booking/registreringssystem Vejledning/information til pt. Ikke altid tilpasset -individuelt Årsager til –vi ikke nåede det ønskede antal undersøgelser (observationer):

12. Handlinger igangsat frem til i dag • Ændret vores UL-bookingsprogram • Interval bookinger • Forbedringer af vores bookingprogram (RIS) • Aflyste tilbydes på ny i bookingsystemet, bedre oversigt for personale mm • Fokus på antal aflyste pt. (årsager) • BDA indkalder selv pt. til us. – færre med samme ansvar • Forbedre undersøgelses-flowet på stuerne • Tilpasse pt.info., sikre nødvendige ressource tilstede, brug af begge omklædningsrum, færre med samme ansvar • Tværfagligt morgenmøde –koordinere/prioritere dagens undersøgelser

13. Vi havde de nødvendige ressourcer tilstede –vi skal bare bruge dem bedre. Vores venteliste (kødannelsen) opstår pga. Uudnyttede UL-tider Mange aflyste pt. og ombookinger Ikke altid aftalt ressource/kompetence tilstede Opgaverne ikke ansvarsplaceret –for mange har fælles ansvar For meget ventetid mellem UL-undersøgelserne Ikke synlige fælles mål –hvad skal vi nå Fokus på værdi, spild, medarbejderinvolvering og fælles synlige mål KonklusionLean-værktøjet som øjenåbner

14. ”At organisere frem for at håndtere” Hvad skal man kunne? Hvordan forpligter det? Hvem har opgaven? Ledelsesmæssige udfordringer Involvering og opfølgning Prioritering i dagligdag