300 likes | 702 Views
. . Ett funktionellt organiserat f
E N D
3. Vanliga intresseinriktningar i funktionella företag
4. Olika prognoser i olika delar i företaget
5. Ekonomichefer och kapitalbindning
6. Ett funktionellt organiserat företag
7. Processer knyter samman funktioner
8. Rationell produktionsfunktion ?
9. Traditionellt fokus vid effektivisering
10. Traditionellt fokus vid effektivisering
12. Ändrat fokus för effektivisering
13. Drivkrafter bakom supply chain synsättet
14. Ökande extern värdeförädling
15. Från självförsörjning till värdeförädlande nätverk
16. Från tillverkare till återförsäljare
17. Större beroendeförhållanden Ökande andel tillverkning hos medleverantörer
Minskade lager och leverans-kvantiteter
Kortare ledtider
Ökande transportberoende
18. Större beroendeförhållanden Ökande andel tillverkning hos medleverantörer
Minskade lager och leverans-kvantiteter
Kortare ledtider
Ökande transportberoende
Mer kundorderspecifika produkter
Minskade lager och leverans-kvantiteter
Kortare ledtider
Ökande transportberoende
19. Drivkrafter bakom supply chain synsättet
20. Lägre förutsägbarhet Högre förändringstakt
Kortare produktlivslängder
Ökande antal produkt-varianter
Mer inslag av kampanj- och priserbjudanden
21. Lägre förutsägbarhet Komplexare nätverk av material och informationsflöden
Ökande andel tillverkning hos underleverantörer
Högre förändringstakt
Kortare produktlivslängder
Ökande antal produkt-varianter
Mer inslag av kampanj- och priserbjudanden
22. Lägre förutsägbarhet Komplexare nätverk av material och informationsflöden
Ökande andel tillverkning hos underleverantörer
Minskade orderkvantiteter och buffertar
Högre förändringstakt
Kortare produktlivslängder
Ökande antal produkt-varianter
Mer inslag av kampanj- och priserbjudanden
23. Effekter av minskade beställningskvantiteter
24. Drivkrafter bakom supply chain synsättet
25. Ökande transaktionskostnader Ökade arbetskraftskostnader
Fler transaktioner på grund av JIT orientering
Fler och mer komplexa transaktioner på grund av outsourcing
26. Transaktionskostnader som en effekt av JIT
27. Transaktionskostnader vid outsourcing
28. Drivkrafter bakom supply chain synsättet
29. En försörjningskedja - Supply chain
30. Flöden i försörjningskedjor
31. Försörjningskedja med interna aktörer
32. Försörjningskedja med externa aktörer
33. En komplett försörjningskedja
34. Efterfrågestyrda försörjningskedjor
35. Efterfrågestyrda försörjningskedjor
36. Kundorderpunkten
37. Kundorderpunkten och olika typer av styrning
38. Prognos- eller kundorderstyrda försörjningskedjor
39. Prognos- eller kundorderstyrda försörjningskedjor
40. Prognos- eller kundorderstyrda försörjningskedjor
41. En försörjningskedja
42. Försörjningsnätverk eller försörjningskedja
43. Försörjningskedjor i nätverk
44. Exempel på försörjningskedja
45. Försörjningskedjor i nätverk
46. Supply chain management i praktiken
47. Order fullfilment i två nivåer
48. Leverantörsinformation till kund
49. Supply chain managementkonceptet
50. Lagerutveckling vid införande av JIT-leveranser
51. Lagerutveckling hos leverantören utan JIT-produktion
52. Exempel på attityder till JIT-effekter
57. Processer knyter samman funktioner
60. Processer knyter samman funktioner
61. Processer knyter samman funktioner
62. Två materialflödesprocesser i företaget
63. En företagsgemensam supply chain process
64. En företagsgemensam supply chain process
65. Angreppssätt för effektivisering i försörjningskedjor
66. Informationsutbyte
67. Kommunikationssätt mellan kund och leverantör
68. Kommunikationsstrukturer i försörjningskedjor
69. Angreppssätt för effektivisering i försörjningskedjor
70. Flöden i försörjningskedjor
75. Summerad efterfrågan för sex kunder
76. Efterfrågan hos leverantören för sex kunder
77. Efterfrågan hos leverantören för sex kunder
79. Beställningspunkter baserade på planerade order
80. Beställningspunkter baserade på lager och prognos
81. Beställnignspunkter med hänsyn till kunders lager
82. Beställnignspunkter med hänsyn till kunders lager
83. Skillnader i kapitalbindning i säkerhetslager
84. Angreppssätt för effektivisering i försörjningskedjor
85. Processanalysschema
86. Funktionsflödesschema
87. En funktionellt organiserad offertprocess
88. Angreppssätt för effektivisering i försörjningskedjor
89. Automatisering av orderprocesser
92. Värdeadderande tid i affärsprocesser
93. Värdeadderande tid i affärsprocesser
94. En funktionellt organiserad offertprocess
95. En grupporganiserad offertprocess
96. Värdeadderande tid i affärsprocesser
97. Angreppssätt för effektivisering i försörjningskedjor
98. En företagsgemensam supply chain process
99. Leveransen i en supply chain process
100. Orderbehandlingen i en supply chain process
101. En kundstyrd orderprocess
102. Kundstyrda orderprocesser Registrerar order i eget systemOrder skapas i kundens system. Ordern överförs med hjälp av EDI till leverantörens system. Erhållen order kontrolleras och modifieras eventuellt avleverantören. Efter godkännande bekräftas ordern.
103. Kundstyrda orderprocesser Registrerar order i leverantörens systemKunden registrerar order i leverantörens system. Registrerad order kontrolleras och modifieras eventuellt av leverantören. Efter godkännande bekräftas ordern.
104. Kundstyrda orderprocesser Registrerar och slutbehandlar order i leverantörens systemKunden registrerar order och slutför hela orderbehandlingsprocessen i leverantörens system, inklusive exempelvis reservering av material och fastställande av leveranstidpunkt. Inga aktiviteter krävs av leverantören. Ingen orderbekräftelse.
105. Leverantörsstyrda lager
106. Leverantörsstyrda lager
Kunden eller leverantören äger lagret
Leverantören svarar för materialplanering av kundens lager och tar själv beslut nya order för att fylla på lagret
Lagerstyrningen regleras via avtal mellan parterna om högsta och lägsta tillåtna lagernivåer
Leverantören levererar inom ramen för de avtalsreglerade lagernivåerna
107. Tillåtet lagerintervall vid leverantörsstyrda lager
108. VMI i eget eller kundens system The cost estimates are made by NAPM, National Association of Purchasing Managers. Published in the AMR Report ERP Vendors Race To Put the E Back in ERP, October 1999.
70 % of all customer calls concern price, order status and availability.The cost estimates are made by NAPM, National Association of Purchasing Managers. Published in the AMR Report ERP Vendors Race To Put the E Back in ERP, October 1999.
70 % of all customer calls concern price, order status and availability.