1 / 44

KAIZEN TM MEDICABIL YALIN HASTANE

04 Haziran 2016. KAIZEN TM MEDICABIL YALIN HASTANE. DÜNYA’DA YALIN SAĞLIK UYGULAMALARI. Kaizen Institute Kimdir ?. KAIZEN™ Yalın felsefesini ve metodolojisini kullanarak Kuruluşlara gelişim ve dönüşüm süreçlerinde Danışmanlık, Eğitim ve Benchmarking hizmetleri sunan

Gabriel
Download Presentation

KAIZEN TM MEDICABIL YALIN HASTANE

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. 04 Haziran 2016 KAIZENTM MEDICABIL YALIN HASTANE DÜNYA’DA YALIN SAĞLIK UYGULAMALARI

  2. Kaizen InstituteKimdir ? • KAIZEN™ Yalın felsefesini ve metodolojisini kullanarak • Kuruluşlara gelişim ve dönüşüm süreçlerinde Danışmanlık, Eğitim ve Benchmarking hizmetleri sunan • Bu alanda dünya’nın en eski ve en önde gelen uluslar arası şirketlerinden birisidir.

  3. Kaizen Institute Kimdir ? Üretim (Otomotiv, makina imalatı, inşaat, elektrik vb.) Proses Endüstrisi (Kimya endüstrisi, metal, gıda vb.) Hizmet (Banka, sigorta, basın, lojistik, perakende vb.) Sağlık ve Ağırlama (Oteller, restoranlar, hastaneler vb.) Kamu (Sağlık, eğitim, resmi kurumlar, sivil toplum kuruluşları vb.) 30+Lokal Ofis • 45+Ülke 30+Farklı Dilde Hizmet 35+Sektör 20.000+Müşteri 400+Danışman ve Eğitmen 1985Kuruluş yılı Masaaki Imai 3 KAIZEN™ – İsim haklarının tescilli TEK sahibi

  4. Kaizen Institute Temel Yöntemi “Bilgi ve metodoloji transferi yoluyla kendinize yardımcı olmanız için size yardımcı olmak”

  5. KCM: KAIZENTM Değişim Modeli (KAIZENTM Change Model) KAIZENTM HEDEFLERİ İŞLETME HEDEFLERİNE ULAŞMAK 1. KAIZEN STRATEJİ PLANLAMA: Farkları kapatmak için QCDM hedefleri GÜNLÜKKAIZENTM GEMBA DAVRANIŞLARINI VE KÜLTÜRÜ DEĞİŞTİRMEK İÇİN LİDERKAIZENITM YÖNETİM BAĞLILIĞINI SAĞLAMAK İÇİN DESTEK KAIZENITM UZMAN DESTEĞİ ALMAK İÇİN PROJE KAIZENITM ATILIM SAĞLAYAN SONUÇLAR ELDE ETMEK İÇİN 1. DK GÖREV KONTROL 4. STRATEJİ İYİLEŞTİRME 4. İYİLEŞTİRMELER PDCA 1. GÖREV KONTROL 6>3m Sprints 6m Döngüler 3. STRATEJİ YAYILIMI 3. EN İYİ UYGULAMALAR SDCA 2. ÇALIŞMA ALANI ORGANİZASYONU 4. DEĞER GÖZDEN GEÇİRME 2.DESTEK FAALİYETLER 4. DÖNGÜ GÖZDEN GEÇİRME 2. KAIZEN FAALİYETLERİ PARADIGMS 2. GEMBABAĞLILIĞI 3. AKTİVİTE KAPATMA 3. AKTİVİTE KAPATMA 1. GÖRSEL YÖNETİM 1. TAKIM ORGANİZASYONU 0. GÜNLÜK KAIZEN PLANLAMA 0. LİDERKAIZENI PLANLAMA 0. PROJE KAIZENI PLANLAMA 0. DESTEK KAIZENI PLANLAMA CHANGE CAPABILITY TL TM TM TM TM MD M M M M KC T T T T PM A B D E Yönetim TakımlarınıGeliştirmeModeli Destek Süreçlerini geliştirmek için Döngüsel Projeler İş Süreçlerini dönüştürmek için Sıçrama Projeleri GembaTakımlarını Geliştirme Modeli

  6. İş Mükemmelliği Hedefi, Q.C.D...M. ve Büyüme ... Yüksek hızda ve rakiplerden daha uzun süre…M. Q.C.D. İyileştirme • KAIZENTM herhangi bir işin iyileştirilmesini sağlar: • Q: Kalite (Quality) • C: Maliyet (Cost) • D: Teslimat(Delivery) (Servis/Hizmet) • M: Motivasyon (Motivasyon) • Sonuçlara ulaşılır: • G: Büyüme (Growth) (Satışlar ve Karlılık). • Q & D İyileştirmeleri Nihai Müşteri ile temas eden süreçlerde başlar; • İsraf-Kayıp (MUDA) yok etmek için prensipler ve araçlar kullanılır ve çalışanlar motive edilir. KALİTE MOTİVASYON MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ KÜLTÜR MALİYET … kurumsal performansın geliştirilmesinde ve iyileştirmesinde öncü...G. VERİMLİLİK + TESLİMAT GROWTH SATIŞLAR TERMİN SÜRELERİ SERMAYE ARTIRIMI KARLILIK İŞLETME SERMAYESİ 2 haneli QCDM iyileştirmeleri... Yıldan yıla artan iyileşmeler!

  7. KAIZEN™ YALIN Sisteminin Çalışır Hale Getirilmesi için ... • Firmaların KAIZEN™Yalın Dönüşümünden fayda sağlayabilmeleri için şu temel koşulları sağlamaları beklenir: (Kaynak: Toyota Üretim Sistemi, TMC) • Bütün çalışanlar sisteme katılmalıdır. • Çalışanlar gerekli pratik bilgilere sahip olmak için eğitilmelidir. • Şirketler geleceğin liderlerinin yetişmesi ve gelişmesi için uygun ortamı sağlamalıdır. • Üst Yönetim; • Sisteme GÜÇLÜ VE GÖRÜNÜR katkı sağlamalı, • Sistemin devreye alınmasında AKTİF ROL ÜSTLENMELİ, • Orta düzey yöneticileri bu doğrultuda yönlendirmelidir LİDER KAIZENI

  8. K A I Değişim Z E N Daha iyiye KAIZEN™Kavramı • K A I Z E N = Sürekli Gelişim • Her gün • Her yerde • Herkes tarafından

  9. KAIZEN™MEDICABIL İŞBİRLİĞİ • MEDICABIL bünyesinden KAIZENTM Yalın sağlık eğitmen ve danışmanları yetiştirmek ve Eğitilmiş bulunan bu personel vasıtasıyla KAIZENTM Yalın Sağlık Yönetim Sistemini MEDICABIL’e yaymak, • MEDICABIL’iörnek gösterilebilecek bir “World Class LeanHospital” • “DÜNYA KLASMANIN’da YALIN HASTANE” • haline dönüştürerek projelerde • “oneof thebestapplication” (en iyi uygulamalardan birisi) • olarak sunabilmektir.

  10. Lider KAIZENITMModeli Seviye 1 Seviye3 Seviye4 Seviye 0 Seviye2 Strateji Belirlenmesi Hazırlık& Planlama Görsel Yönetim Gemba’ya Adanmışlık Stratejinin Geliştirilmesi Amaçlar Farkındalığın Oluşturulması Hedeflerin Belirlenmesi Uygulama Planının Belirlenmesi Gemba ile yakın çalışma Yönetici olarak verimliliğin geliştirilmesi İletişimin Geliştirilmesi Problem Çözmeye başlanması Stratejik hedeflerin zorlanması Uygulanan stratejilerin geliştirilmesi Kayda Değer hedeflerin belirlenmesi Stratejinin takip edilmesi Kaizen Yönetim Sistemi…Performansta Artış…Benimsenmiş Strateji…Değişim Odaklılık

  11. Görselleştirmenin Önemi • İnsanlar bilgileri: • 83% Görerek • 11% Duyarak • 3.5% Koklayarak • 1.5% Dokunarak • 1% Tadarak alırlar.

  12. DÜNYADA SAĞLIK’TA KAIZEN UYGULAMALARI

  13. Total Service Management 6 Levels of Effective Office Management L6 Control process to become • Create waste free • procedures • Become a showcase Achievement of QCDMS targets “Best In Class“ L5 Empower people for • Analyze task • Apply mobility concept • Create flexible layouts Flexible Working in Teams Greater flexibility Less space L4 Lock in gains by • Implement Visual • Management • Create team boards • Practice PD Visual management Policy deployment Optimization as a Team Process-mapping • Map material and • information flow • Do PDCA • Discover potential L3 Save through Reduced lead time Paperless office Process Improvement VSM L2 Improve through • Standardize: • Procedures and forms • Office materials • Communications No errors or omissions Co-operation L1 Create a good foundation through MUDA • Eliminate muda • Do 5S • Set goals • Develop roadmap Self Organization Awareness of waste 5S

  14. TSM – Level 1: 5S • BEFORE - ÖNCESİ • Standart yok • Organizasyon düzensiz • Her malzeme alışı için konuşma gerekli • Engel olan kapılar • AFTER - SONRASI • standartlar yazıldı • Organizasyon • Dialoglar engellendi

  15. TSM – Level 1: Layout (Yerleşim) • BEFORE- ÖNCESİ • Çok hareket • Malzemelere ulaşmada zorluk • Güvensiz alan • AFTER – SONRASI • . Daha az hareket • Daha düzenli yerleşim • Organize edilmiş alanlar

  16. TSM – Level 1: Layout(Yerleşim) • Her bir malzeme için «bir» yer. Her şey yerinde • Görsel Yönetim • Standartlaştırılmış ve Düzenlenmiş alanlar • Talimatlar haritası

  17. LEAN A Lean Project atthe OutpatientsAppointmentofthe Santo António Hospital

  18. Initial Status Value Stream Mapping (Değer Akış Haritalaması)

  19. Initial Status (Öncesi) Identified Problems- (Belirlenen problemler) Altyapısal Hasta odaklı • Yüksek bekleme zamanları • Karmaşık «hasta» çağırma işlemleri • Ofis Yerleşimi konsültasyon yapmaya elverişli değil, • Tekerlekli sandalyelerin ofise ulaşımı çok zor • Konsültasyon sırasında gerekli malzemelerin olmaması. Stok Yönetimi İş seviyesinde İdari İşlemler

  20. Future Status(Gelecek) Value Stream Design – (Değer Akış Dizaynı) Settlement of Consultation Mail is sent Check-in Referencing Check-out Consultation Nursing • Verimlilik Artışı • Hasta yönetimi • Optimize edilmiş stok Yönetimi • Bilgi Akışı • Çok kısa cevap verme süresi

  21. Infrastructure (Yapısal) Level 1 BEFORE - ÖNCESİ AFTER- SONRASI

  22. Stock Management(Stok Yönetimi) Level 2 BEFORE -ÖNCESİ AFTER- SONRASI

  23. Summary- Özet • 130 Trained People – Çalışan eğitildi • 0€ in Information Systems- Bilgi işleme hiç para harcanmadı

  24. Hospital Logistics SystemAplication of Kaizen in Hospital LogisticsEuclides CoimbraOperations Director, KI GlobalPrague

  25. Initial Planning Phase – (İlk Planlama fazı) Hospital Logistics– Value Stream Map (Değer Akış Haritalaması) Prazo Entrega: max 5 dias Folha Picking Reposição de Níveis 1 SA PF Rep. Níveis GHAF Notas Encomenda Fornecedores • Stock Counting Errors • No Standard Reorder Point; • Bad 5S 4 • Too much Muda of Transport and Movement Cálculo de Necessidades Reaprovisionamento Contagem Stock Frequência Entrega: semanal 6 5 2 3 Picking p/ Consumo Transporte Picking A1 e Saída Stock Arrumação (Serviços) Descarga Entrada Stock e Arrumação A CC Serviços/ A1001 Stock: 917.528 Euros • 2x Times a Week Delivery Purchases 2004 : 12.821.664 Euros Stock: _______ Euros Stock Coverage 17.2 dias • Stock in Customers not Known • No Data about Customer Consumption • Total Stock in Hospital not Known; • Estimate is about 30 days of consumption • Value added time estimate: 60 minutes.

  26. Initial PlanningPhase(İlk Planlama fazı) Hospital Logistics– Future State Map (Gelecek durum Haritası) • Total Logistics Process managed by 1 Manager: • 2 Main Sub processes: • Inbound; • Outbound. Notas Reabastecimento Automática Customers: All user departments inside the Hospital HLS SYS Fornecedores Prazo Entrega: 1 a 3 dias Automatic Replenishment System with Visual Kanban Control Frequência Entrega: diária Armazém Logística Descarga, Entrada Stock (Hand PC/Bar Code) e Arrumação • Misuzumashi: • Standardized Delivery Cycle: • Picking and stock outbound with handhel bar code reader; • Point of use delivery; • Returning of waste/empty packages; • 2 box replenishment system. • Standardized Supermarket: • VMI – Vendor Managed Inventory; • Kanban controlled; • Point of use optimized. Stock Coverage: Avg 5 days Excellency Level: Minimized Stock (average 5 days), Enhanced Productivity, Optimized Purchasing (only function of real consumption and no urgencies) 100% Service Right parts presentation for Customers Stock Coverage: Avg 2 days

  27. Results – Totals (Toplam Sonuçlar) • 40% İlaç deposunda stokdüşüşü • 35% Klinik malzeme deposunda stok düşüşü • Sıfır «yokluk» (shortages) • 20% Alan kazanımı • Yüksek verimlilik • Her görev her gün • Çalışma alanları standartlaştırılması • Dengeli iş yükü • Standart iş • Basit ve standartlaştırılmış yönetim • Kişi bazlı Katma değer

  28. Park Nicollet Health Services 5S & 3P Lean Case Study in a Healthcare Environment - Facilities

  29. 3 Main Methods for implementing Lean • 5S – making our workspaces clean, organized and visual • RPIWs – “Rapid Process Improvement Workshop”weekly workshops aimed at eliminating waste, in its many forms • 3P – “Production Preparation Process” – used to create a new process or totally redesign an existing process; “PDCA”

  30. Bio-Med Before 5S

  31. Bio-Med After 5S

  32. Mechanical Room Before 5S

  33. Mechanical Room After 5S

  34. 5S Results for 201? • 94 teams • Involving 397 employees • A total of 14,414 red tagged items were sent to the 5S warehouse. Items re-deployed, sold, donated or thrown away • Items valued at $1.2 million

  35. 3P Tools (fishbone diagram)

  36. 3P Tools (mockup/layout)

  37. Transactional Processes – Administration & ServiceHospital Samaritano: Daily Kaizen BR Business Requirements Process before 5S A VSD in billing process generated a Gemba Kaizen in authorization unit, the area of the hospital responsible for getting the authorization of the procedures with the health plan operators. HELP CHAIN SKILL MATRIX • Basic requirements: • Reduce administrative time of authorization process; • Improve productivity of authorization unit and call center; • Structure authorization unit and call center to support long-term growth; • Smooth interfaces. STD WORK CHECKLISTS DAILY KAIZEN BOARD Results Process improvements • Reduction of the errors in billing process; • Authorization and call center productivity increasing; • Customer satisfaction increasing; • Basic stability and support for improvements to be implemented; • Pointing and solving problems in a more proactive and structured way; • Facility in the management of the team and the activities; • Clearer division of roles, responsibilities and activities. EXTERNAL & INTERNAL PACIENT, ER DIAGNOSTIC MEDICINE and CALL CENTER • Lack of documentation; • Errors in the process; • Lack of organization in the area; • Lack of standards; • Short-term culture;

  38. Administration & ServiceUNILABS Coppet Laboratory Switzerland PT MIZUSUMASHI 30min cycle Lack of 5S and Visual Management, Big WIP Layout and Line Design and Mizusumashi Collection of ready samples Workstations Delivery to each analysis department of samples Sample delivery CENTRIFUGING ALIQUOTING 4 Material entry Evt. collection of tubes for storage ANALYSIS DEPARTMENTS 5 VERIFICATION 3 Delivery of Files to be verified Results Leaner Process with 5S and Visual Management Delivery of non-conformities to customer service CUSTOMER SERVICE 6 Collection of: Ready Samples Empty boxes Files to verify Non-Conformities « SAISIR » 2 SORTING 1 Sample Delivery Each workplace receives boxes with samples (two box system)

  39. Transactional Processes – Administration & ServiceHospital Samaritano: Daily Kaizen BR Business Requirements Process before 5S A VSD in billing process generated a Gemba Kaizen in authorization unit, the area of the hospital responsible for getting the authorization of the procedures with the health plan operators. HELP CHAIN SKILL MATRIX • Basic requirements: • Reduce administrative time of authorization process; • Improve productivity of authorization unit and call center; • Structure authorization unit and call center to support long-term growth; • Smooth interfaces. STD WORK CHECKLISTS DAILY KAIZEN BOARD Results Process improvements • Reduction of the errors in billing process; • Authorization and call center productivity increasing; • Customer satisfaction increasing; • Basic stability and support for improvements to be implemented; • Pointing and solving problems in a more proactive and structured way; • Facility in the management of the team and the activities; • Clearer division of roles, responsibilities and activities. EXTERNAL & INTERNAL PACIENT, ER DIAGNOSTIC MEDICINE and CALL CENTER • Lack of documentation; • Errors in the process; • Lack of organization in the area; • Lack of standards; • Short-term culture;

  40. Logistics / Supply ChainMEDLOG: Medical Goods Supply PT Lack of 5S, CI Culture and Inexistence of Players in a given market Process, Warehouse Layout, Transport Car and IS/RFID Integration Results 5S, Visual Management and CI Culture • Sig-Log Implementation (new service provided to new customers) • Warehouse Design • Transport Car Design • Process Design • IS/RFID Integration • CI Culture developed and cherrished • Productivity increased by 30% • Workstation Organization • Employee Satisfaction Development of New Layouts

  41. PSG Hospitals – Reduction of Waiting time forpatients Medical RecordDocument (MRD) not available on time More than 600,000 files to look for 20 minutes to dispensemedicines Leadingtoextendedpatientwaiting time for 800 patients in a 3 hours Disorganizedfile storage Files from OPD do not return in time Billing Counters disorganized Layout of OPD poor Process Mapping Five S in thefilingarea Workstation design fortheBilling Counter Layout improvementforeaseofpatientsmovement Standardized routes for file transport Spaghetti Diagram for Registration Process Current State Map for MRD Modified Layout with improved flow Future State Map for MRD

  42. Bir şeyler yapın – Hemen şimdi. Ama «yalın» olsun Dr. Muhsin Güneşlik

  43. Sorularınız

  44. Kaizen Institute Turkeyİçmeler Mh. Mazhar Sok. Eşiyok İş MerkeziNo: 21 Ofis: 5 Tuzla /İSTANBUL tr@kaizen.com Tel: +90 216 392 66 66

More Related