การเทียบสมรรถนะ ( Benchmarking)

1. การเทียบสมรรถนะ(Benchmarking)

2. 1) กล่าวนำ • การเติบโตขององค์การค้าโลก(World Trade Organization) หรือ WTO ทำให้การค้าและการแข่งขันระหว่างประเทศทวีความสำคัญและซับซ้อนขึ้น องค์กรธุรกิจแห่งอนาคตต้องรู้จักตัวเอง การแข่งขันและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นแรงกระตุ้นให้องค์กรธุรกิจจำนวนไม่น้อยต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนเอง ส่งผลให้องค์กรต่างๆสรรหาเครื่องมือและความรู้ใหม่ๆเข้ามาประยุกต์ใช้ปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ เพื่อปรับสภาพให้องค์กรแข่งขันได้ และ Benchmark (Benchmarking Process) เป็นเครื่องมือหนึ่งที่ถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาศักยภาพขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่อง

3. เรามีจุดอ่อน…ทุกองค์กรมีจุดอ่อน….เรามีจุดอ่อน…ทุกองค์กรมีจุดอ่อน…. • แน่นอนว่า ไม่มีใครหรือองค์กรใด ดีครบถ้วน สมบูรณ์แบบไปหมดทุกเรื่อง ปัญหาที่ต้องถามก็คือ เรารู้หรือไม่ว่า จุดอ่อนของเรา หรือ ขององค์กร คืออะไร และ เราพร้อมที่จะแก้ไขหรือไม่ ?!? และ ควรจะแก้ไขอย่างไร ?!? เราจะแก้ไข จุดอ่อน ของเราได้อย่างไร ?

4. วิธีการแก้ไข…. • เมื่อเรารู้จุดอ่อนของเราหรือองค์กรแล้ว ทางแก้ไขก็คือ • 1) วิธีการนำ เครื่องมือ หรือ ความรู้ ระบบคุณภาพ มาใช้ในการปรับปรุง • 2) วิธีการนำ ประสบการณ์จากภายนอก มาใช้ในการปรับปรุง • เครื่องมือตัวหนึ่งที่ช่วยให้เราทำทั้งสองข้อนั้นได้ คือ การเทียบสมรรถนะ หรือ Benchmarking เมื่อนำแนวทางของการเทียบสมรรถนะมาใช้ เป็นการยอมรับว่า • เหนือฟ้ายังมีฟ้า (เราไม่เก่งทุกเรื่อง) • พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง (เปิดใจ ยอมรับ) • แลกเปลี่ยนเรียนรู้ (เปิดเผย จริงใจ) • มีขั้นตอน/ระบบ (ทำตามกติกา) • ลองมาดูซิว่า ทำไมการเทียบสมรรถนะจึงเป็นที่กล่าวขวัญกันในวงการ ….

5. ทำไมจึงควรเรียนรู้เรื่องการเทียบสมรรถนะ(Benchmarking)ทำไมจึงควรเรียนรู้เรื่องการเทียบสมรรถนะ(Benchmarking) การทำการเทียบสมรรถนะในประเทศต่างๆ ออสเตรเลีย 42% ของบริษัทชั้นนำ 500 บริษัท (1992) สหรัฐอเมริกา65% ของบริษัทชั้นนำ 1000 บริษัท (1992) อังกฤษ 78% ของบริษัทชั้นนำ 1000 บริษัท (1994) สิงคโปร์ 40% ของบริษัทชั้นนำ 400 บริษัท (1997) ไทย 12% ขององค์กรชั้นนำ 787 องค์กร (2002)

6. เขามีเหตุจูงใจอะไรจึงทำการเทียบสมรรถนะเขามีเหตุจูงใจอะไรจึงทำการเทียบสมรรถนะ • เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน 57 % • เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน 55 % • ข้อกำหนดใน QS 9000, TQA 33 % • นโยบายบริษัทแม่ 13 % ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

7. แล้วได้ประโยชน์อะไรจากการทำการเทียบสมรรถนะแล้วได้ประโยชน์อะไรจากการทำการเทียบสมรรถนะ • ความพึงพอใจของลูกค้า 3.75 • การลดระยะเวลาในการผลิต/ให้บริการ 3.66 • การลดของเสีย 3.64 • การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน 3.64 • การส่งมอบ 3.63 • การลดต้นทุน 3.57 ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

8. Benchmarking ศักยภาพในการแข่งขัน ทำงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ผลการดำเนินงานดีขึ้น ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น

9. เพิ่มศักยภาพการแข่งขันเพิ่มศักยภาพการแข่งขัน Competitiveness 4 ปรับปรุง Improvement 3 • ใช้เครื่องมือปรับปรุง • ใช้แนวปฏิบัติที่ดี วิเคราะห์ Gap analysis 2 • เปรียบเทียบวิเคราะห์ความต่าง • ตั้งเป้าหมาย ประเมิน Assessment Benchmarking 1 • ประเมินจุดแข็งจุดอ่อน ดัชนี Index • จัดทำดัชนีชี้วัดและมาตรวัด • ทำสัญญาณเตือนภัย

10. 2) ประวัติและความเป็นมาของการเทียบสมรรถนะ • ความคิดเรื่องการเทียบสมรรถนะอาจกล่าวได้ว่ามีมาตั้งแต่สมัยอียิปต์ เนื่องจากการก่อสร้างสมัยนั้นต้องมีการทำร่อยรอบเป็นเครื่องหมายสำหรับตัดก้อนหินอย่างแม่นยำเพื่อใช้ในการก่อสร้าง (Codling, 1998) • หันมาทางเอเชียมีแนวความคิดนี้เช่นกัน ตัวอย่างได้แก่ จากปรัชญาแม่ทัพชาวจีนกล่าวไว้ในตำราสงครามว่า “รู้เรา รู้เขา รบร้อยครั้งมิพ่าย” หมายความว่า ถ้ารู้จักจุดอ่อน จุดแข็งของเราและข้าศึกแล้ว การทำศึกสงครามก็จะไม่มีโอกาสพ่ายแพ้ ต่อมาได้นำมาประยุกต์ใช้ในวงการธรกิจทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาการบริหาร หรือการแข่งขันในตลาด สามารถใช้ได้ทั้งสิ้น • แนวความคิดและหลักการทำงานของชาวญี่ปุ่นที่พยามอย่างสูงสุดเพื่อให้งานออกมาที่สุดในเชิง Best of the best ซึ่งชาวตะวันตกคิดแค่ “The best” ก็พอแล้ว (Camp, 1989)

11. ญี่ปุ่น ค.ศ.1950 Dentotsu สหรัฐอเมริกา Benchmarking ค.ศ.1979 Xerox Corporation ประวัติการทำ Benchmarking

12. การเทียบสมรรถนะอย่างเป็นรูปธรรมครั้งแรกการเทียบสมรรถนะอย่างเป็นรูปธรรมครั้งแรก • บริษัทซีร็อกซ์ได้ถือว่านำการเทียบสมรรถนะมาใช้ครั้งแรกอย่างเป็นรูปธรรม • บริษัทซีร็อกซ์นั้น ถือว่าเป็นผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารขึ้นเป็นครั้งแรกของโลก เมื่อถึงปี 1970 สิทธิบัตรของเครื่องถ่ายเอกสารได้หมดอายุลง ทำให้เกิดคู่แข่ง และรายได้ของบริษัทลดลงอย่างมาก บริษัทถูกบีบอยู่ตรงกลางระหว่างบริษัทญี่ปุ่นซึ่งผลิตสินค้าได้ในราคาถูกกว่าและบริษัท IBM ที่ผลิตสินค้ามีคุณภาพสูงกว่า ทำให้บริษัทแรงค์ซีร็อกซ์ในอเมริกาซึ่งเป็นบริษัทย่อยของบริษัทซีร็อกซ์คอร์ปอเรชันประสบปัญหาทางการเงินอย่างหนัก (ซึ่ง 5 ปีก่อนหน้านี้บริษัทเคยได้กำไรเพิ่มขึ้นในอัตราปีละ 20% อันเกิดจากการผูกขาดเทคโนโลยีการถ่ายเอกสารไว้แต่ผู้เดียว) ในปี 1980 ส่วนแบ่งการตลาดลดลงมาเหลือเพียงครึ่งเดียว เขาไม่สามารถสู้คู่แข่งและสาขาต่างประเทศของบริษัทซีร็อกซ์เองได้ อันเนื่องมาจากวิธีการแข่งขันด้วยราคาที่ถูกกว่า หรือ คุณภาพที่ดีกว่า เป็นต้น

13. แคมป์ (Robert C. Camp) ซึ่งขณะนั้นดำรงตำแหน่งเป็นผู้บริหารคนหนึ่งได้นำความคิดเรื่องการเทียบสมรรถนะมาใช้ในบริษัท มีการปรับปรุงและเผยแพร่จนเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลก • การเทียบสมรรถนะโดยใช้แนวทางของแคมพ์ใช้เวลา 2-3 ปีก็ทำให้บริษัทนี้ ปรับปรุงคุณภาพ การส่งมอบสินค้าและการบริการ จนสามารถกลับมาเป็นผู้นำตลาดเครื่องถ่ายเอกสารใหม่ได้อีกครั้งและได้รับรางวัลมัลคอล์ม บอลดริจ (Coding, 1998)

14. แนวทางการเปรียบเทียบสมรรถนะของแคมป์แนวทางการเปรียบเทียบสมรรถนะของแคมป์ • ในช่วงแรก ๆ แคมพ์ได้เสนอแนวความคิดการเทียบสมรรถนะไว้ 4 ประการ คือ • 1) เข้าใจการทำงานของตนเอง ซึ่งทำโดยการรวบรวมองค์ประกอบทุกอย่างเข้ามาพิจารณาเพื่อประเมินจุดแข็ง จุดอ่อนของกระบวนการทำงานในองค์กร • 2) เข้าใจผู้นำ คือ รู้จักองค์กรที่เป็นผู้นำในวงการหรือคู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกัน ความรู้ที่ได้รับจะทำให้เข้าใจว่าตนเองควรทำอะไร ทำอย่างไรให้มีความแตกต่างจากผู้อื่น หรือ ทำให้ดีมีคุณภาพทัดเทียมกันได้อย่างไร • 3) เข้าใจวิธีการ สามารถนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (best practice) มาใช้ด้วยความเข้าใจว่า เขาทำได้อย่างไรและทำไมเข้าจึงเป็นผู้ที่ทำได้ดีที่สุด • 4) เข้าใจการประยุกต์ สามารถนำความรู้ทั้งหมดที่ได้เรียนรู้เข้ามาปรับให้เมาะสมและลองใช้ในงานประจำขององค์กร

15. ในช่วงแรกนั้นการเทียบสมรรถนะมักนิยมในเชิง “การเปรียบเทียบสมรรถนะในเชิงการแข่งขัน (Competitive Benchmarking) เพราะเป็นการเทียบกับองค์กรที่เป็นคู่แข่งในวงการเดียวกัน เป้าหมายก็เพื่อทำให้ดีกว่าคู่แข่ง ดังนั้นในระยะเริ่มต้นจึงนิยมทำการเปรียบเทียบกันดังนี้ • 1) การเทียบทางด้านสินค้าหรือบริการ • 2) การเทียบกระบวนการ (ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ) • 3) การผลลัพธ์ที่ได้จากการปฏิบัติ (เปรียบเทียบปริมาณเอาต์พุต) • ด้วยเหตุนี้การเทียบสมรรถนะของบริษัทซีร็อกซ์ในครั้งแรก เป็นการเทียบกับคู่แข่ง เพื่อหาข้อมูลค่าใช้จ่ายในการผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร โดยเริ่มจากการหาข้อมูล เกี่ยวกับการทำงานของเครื่องถ่ายเอกสาร การทำงานเป็นไปอย่างละเอียดถึงขนาดถอดเครื่องถ่ายเอกสารออกเป็นชิ้น ๆ เพื่อทำการศึกษาวิเคราะห์ (ระหว่างเครื่องที่ทำจากซีร็อกซ์ในสหรัฐกับฟูจิซีร็อกซ์ที่ทำในญี่ปุ่น)

16. ผลปรากฏว่า ต้นทุนที่ซีร็อกซ์ในอเมริกาใช้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารนั้นเท่ากับราคาขายเครื่องถ่ายเอกสารของบริษัทฟูจิซีร็อกซ์ในตลาดญี่ปุ่น เมื่อเป็นเช่นนี้จึงทำการเปรียบเทียบเฉพาะในกระบวนการผลิตตัวเครื่องถ่ายเอกสารเท่านั้น • ต่อมาได้เห็นผลดีข้างต้น จึงได้ทำการเทียบในเรื่องการผลิตเครื่องถ่ายเอกสารกับบริษัทอื่น ๆ ในประเทศญี่ปุ่นด้วย • ต่อมาอีกสองปีในการประชุมผู้ถือหุ้น หัวหน้าฝ่ายผลิตได้ประกาศในที่ประชุมว่าจุดเน้นสำคัญของบริษัทจะอยู่ที่การสร้างคุณภาพและวิธีการสร้างคุณภาพนั้นจะใช้การเทียบสมรรถนะ (Camp, 1989) • ต่อมาได้ขยายขอบเขตออกไปสู่ทุกแผนกของบริษัท และได้เรียนรู้ว่า การเทียบสมรรถนะของกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตจะให้ผลชัดเจนกว่าการเทียบสมรรถนะในขอบข่ายอื่น ๆ

17. จากการทำ Benchmarking ของ Xerox พบว่า : ผลการทำ Benchmarking ของ Xerox • อัตราของเสีย.........................................มากกว่าคู่แข่ง 30 เท่า • ต้นทุนการออกแบบผลิตภัณฑ์.............มากกว่าคู่แข่ง 3 เท่า • เวลาในการปรับตั้งเครื่องจักร....................มากกว่าคู่แข่ง 5 เท่า • เวลาในการวางตลาดสินค้าใหม่............... มากกว่าคู่แข่ง 2 เท่า • ใช้จำนวนพนักงาน…..............….......... มากกว่าคู่แข่ง 2 เท่า

18. ตัวอย่างการเทียบสมรรถนะของซีร็อกซ์ที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่งก็คือ การเทียบการจัดส่งสินค้ากับคู่เทียบหลายบริษัทที่เป็นองค์กรภายนอก เช่น การจัดส่งสินค้าของ 3M ในเยอรมัน บริษัทฟอร์ดในเมืองโคโลญ เยอรมัน วอลโว่ในสวีเดน IBM ในสหรัฐอเมริกา ซีร็อกซ์พบว่า เขามีจัดเก็บสินค้าเพื่อรอจำหน่ายมากเกินไป ใช้เวลาในการจัดการกับข้อมูลคำสั่งซื้อมากกว่าบริษัทอื่นอยู่ 1 วัน การบริหารจัดการสินค้ารอขายที่มีประสิทธิภาพนั้น ไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องมือเครื่องจักรทุ่นแรกจำนวนมาก หากแต่ขึ้นกับการวางแผนกระบวนการทำงานด้วยแรงคน

19. Starting Point of Xerox’s Benchmarking: Production Process ประวัติการทำ Benchmarking • อัตราของเสียจากการผลิต/100 เครื่องจักร…….ลดลง 78 % • เวลาในการให้บริการ ..............................ลดลง 27% • ต้นทุน/หน่วย……..................………...…ลดลง 50 % • ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์………... เพิ่มขึ้น 50 % • รายได้ของพนักงาน ..............................เพิ่มขึ้น 20%

20. 3) นิยามและความหมายของการเทียบสมรรถนะ • Benchmarking แปลตามพจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถานว่า “การเทียบสมรรถนะ • หรือ การเทียบเคียงสมรรถนะ” • ความหมายดั้งเดิมของคำว่า “Benchmarking” ที่นิยามไว้ใน Webster Dictionary หมาย ถึง “เครื่องหมายของนักสำรวจที่กำหนดตำแหน่งที่ทำไว้ และนำมาใช้เป็นจุดอ้างอิง หรือ เป็นมาตรฐานสำหรับใช้วัดหรือเปรียบเทียบ” • เคิร์น (David T. Kerns) ซึ่งเป็น CEO ของบริษัทซีร็อคซ์ นิยามว่า “เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการประเมินผลผลิต การบริการและการปฏิบัติของตนเองกับคู่แข่งที่ทำได้ดีที่สุด หรือ ผู้ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำของวงการ • แคมพ์ ในฐานะเป็นผู้นำของการเทียบสมรรถนะ ให้ความหมายว่า “เป็นการค้นหาแนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศในอุตสาหกรรมซึ่งจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติที่ดีกว่า” • เมื่อการเปรียบเทียบสมรรถนะได้แพร่หลายออกไป ได้มีการให้คำนิยามเพิ่มเติม เช่น

21. สเปนโดลินิ (Spendolini, 1992) ได้นิยามว่า “เป็นกระบวนการที่เป็นระบบและมีความต่อเนื่องเพื่อประเมินผลผลิต บริการ หรือ กระบวนการทำงานขององค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นการปฏิบัติที่เป็นเลิศ โดยมีจุดประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพขององค์กร” • ปีเตอร์ (Peter, 1994) อธิบายว่า “การเปรียบเทียบสมรรถนะคือการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน โดยใช้การปฏิบัติการที่เป็นเลิศมาเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมหลายประการ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ แทนที่จะเป็นการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อย หรือเป็นเพียงการปรับปรุงจุดย่อย ๆ ที่ได้จากการสำรวจผลปฏิบัติงานในอดีต”

22. The American Productivity and Quality Center’s Benchmarking Management Guide ได้นิยามว่า “เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการเปรียบเทียบและวัดองค์กรของตนเองกับองค์กรที่เป็นผู้นำในวงการ ไม่ว่าจะตั้งอยู่ที่ใดในโลก เพื่อที่จะได้ข้อมูลมาช่วยองค์กรในการปรับปรุงคุณภาพในการปฏิบัติงานของตนเอง • บาล์ม (Balm, 1996) ซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติการเปรียบเทียบสมรรถนะของ IBM เน้นว่า การเปรียบเทียบสมรรถนะไม่ใช่กิจกรรมเดี่ยว แต่เป็นกลุ่มกิจกรรม โดยอธิบายว่า “เป็นกิจกรรมต่อเนื่องในการเปรียบเทียบกระบวนการ การปฏิบัติ ผลิตภัณฑ์หรือการบริการของตนเองกับกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันขององค์กรที่ทำได้ดีที่สุด เพื่อให้เกิดการตั้งเป้าหมายการทำงานที่ท้าทาย แต่มีความเป็นไปได้ แล้วนำสิ่งที่ค้นพบไปปฏิบัติเพื่อให้ตนเองเป็นผู้ที่ดีที่สุดภายในเวลาที่เหมาะสมกับสถานการณ์

23. คอดลิง (Codling, 1998) เขานิยามความหมายในเชิงความมีประโยชน์ (ไม่ได้กล่าวถึงวิธีการ) เอาไว้ว่า “การเปรียบเทียบสมรรถนะ คือ เทคนิควิธีที่มีพลังมากที่สุดในการทำให้องค์กรมีและดำรงรักษาความสามารถในการแข่งขัน” • คุก (Cook, 1999) ได้เน้นไปในทางการเข้าใจตนเอง โดยกล่าวว่า “กระบวนการในการ ระบุ เข้าใจและประยุกต์แนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศจากหน่วยงานภายในองค์กรเดียวกัน หรือ จากองค์กรภายนอกมาใช้ในการปรับปรุงการปฏิบัติงานของตนเอง” • เคลลี (Kelly, 2001) ได้นิยามว่า “การวิเคราะห์และเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานระหว่างองค์กร หรือ ภายในองค์กรเดียวกัน ด้วยจุดมุ่งหมายในการปรับปรุงตนเอง”

24. ดังนั้นพอสรุปได้ว่า การเทียบสมรรถนะ คือ …… • เครื่องมือที่ใช้กำหนด สร้าง และบรรลุมาตรฐานที่เป็นเลิศ • ขั้นตอนที่เป็นระบบในการค้นหาวิธีการ แนวปฏิบัติและกระบวนการที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่องและนำส่วนที่ดีมาใช้หรือปรับใช้ส่วนที่ดีและดำเนินการตามเพื่อให้เป็นสิ่งที่ “ดีที่สุด” • การเปรียบเทียบผลงานของท่านกับองค์กรระดับโลก • การตรวจสอบที่ต่อเนื่องและหาประสบการณ์จากการเรียนรู้ที่ช่วยให้แน่ใจว่าได้ค้นพบ ปรับใช้และดำเนินการด้วยแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด • วิธีการสร้างเป้าหมายในผลการดำเนินงานและโครงการปรับปรุงคุณภาพที่เป็นระเบียบตามแนวปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุดของอุตสาหกรรม • การค้นหาและเลียนแบบแนวปฏิบัติกระบวนการที่ดีที่สุดที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้กับบุคคลที่เกี่ยวข้องและมักจะทำให้เกิดผลทางการพัฒนาที่สำคัญ

25. วิธีการใช้ขั้นตอนในการค้นหาและปรับใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์กรวิธีการใช้ขั้นตอนในการค้นหาและปรับใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์กร • ขั้นตอนที่ต่อเนื่องในการวัดสินค้า บริการและแนวปฏิบัติเปรียบเทียบกับคู่แข่งที่สำคัญที่สุดของบริษัทหรือกับบริษัทที่ยอมรับกันว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนั้น ๆ • การเรียนรู้วิธีการบรรลุถึงระดับผลการปฏิบัติงานต่าง ๆ ของบริษัทชั้นนำและปรับใช้วิธีการนั้นให้เหมาะสมกับองค์กรของท่าน • โครงการค้นคว้าวิจัยแนวปฏิบัติในแกนหลักของธุรกิจ • การร่วมมือกันโดยที่ทั้งสองฝ่ายคาดว่าจะได้รับผลตอบแทนจากการใช้ข้อมูลร่วมกัน • เป็นทั้งเครื่องมือทางธุรกิจและเครื่องมือที่มีคุณภาพในการพัฒนากระบวนการหลักทางธุรกิจ

26. เอาสั้น ๆ ได้มั๊ย….. • พอสรุปได้ใจความว่า “Benchmarking คือวิธีการใน การวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ ในการปรับปรุงองค์กรตนเอง เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ”

27. 4) Benchmark Benchmarking และ Best Practice ต่างกันอย่างไร? • อีก 2 คำที่มักจะได้ยินได้เห็นร่วมกันไปกับ Benchmarkingคือคำว่า Benchmark และ Best Practices ทั้ง 3 คำมีความสัมพันธ์ เชื่อมโยงกัน ดังแผนภูมิด้านล่าง

28. ตัวชี้วัด เราอยู่ที่ไหน ตัวชี้วัด (Benchmark) ใครเก่งที่สุด เขาทำอย่างไร BEST PRACTICES นำ Best Practices มาประยุกต์ใช้เพื่อ ปรับปรุงตนเอง เราจะทำอย่างไรให้ดีกว่าเขา

29. Where are we ? Practices,KPIs S, W (OFI) Who is the best ? Benchmarks (Practices,KPIs) Practices,KPIs Q-naire, Interview, Site Visit, etc. How do they do it ? Best practices,Enablers Gap Ax,Business Need, etc. Adaptation of Best Practices for Improvement How can we do it better ? The 4 key steps of Benchmarking

30. Best Practices (แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด) • Best Practices คืออะไร ? • กลยุทธ์ การบริหารจัดการ ขั้นตอนการปฏิบัติงานหรือกิจกรรม ที่ทำให้เขาเก่งที่สุด • เกณฑ์ที่ใช้ในการพิจารณาว่าอะไรเป็น Best Practices • มีส่วนสำคัญที่ทำให้ผลการดำเนินงานเป็นเลิศ • เป็นวิธีการใหม่ๆหรือนวัตกรรมในการใช้ทรัพยากร เช่น บุคลากร หรือเทคโนโลยี ฯลฯ • ได้รับการยอมรับจากบุคคลหรือองค์กรที่เชื่อถือได้ (ผู้เชี่ยวชาญ, รางวัล ฯลฯ) • ได้รับการยอมรับจากลูกค้าและผู้ส่งมอบเป็นจำนวนมาก

31. การนำ Best Practices มาใช้ • สื่อให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจและยอมรับ • ร่วมกันจัดทำแผนการปรับปรุง - เป้าหมายการปรับปรุง - กิจกรรมที่ต้องทำ - ทรัพยากรที่ใช้ - ระยะเวลาที่ใช้ - การประเมินผล • ดำเนินงานตามแผนและประเมินผล • ฉลองความสำเร็จ • ขยายผล

32. 6) ปัจจัยที่ทำให้การเปรียบเทียบสมรรถนะขยายตัวในวงกว้าง • ปัจจัยสนับสนุนมีอยู่ 3 ประการได้แก่ • 1) การแข่งขันทางธุรกิจ • 2) อิทธิพลจากข้อกำหนดในรางวัลที่เกี่ยวกับคุณภาพ • เช่น Malcolm Baldrige National Quality Award,European Foundation for Quality Management, Australian Quality Award ได้กำหนดให้การเปรียบเทียบสมรรถนะเป็นหัวข้อหนึ่งที่ใช้ในการพิจารณาการให้รางวัล • 3) หลักฐานยืนยันถึงความสำเร็จของผู้นำมาใช้ในเชิง Break through improvement • ซีร็อกซ์ โมโตโรลา(สื่อสาร) IBM (สำนักงาน)ฟอร์ด (รถยนต์) เป็นต้น • บริษัทสำรวจข้อมูลธุรกิจแห่งหนึ่งได้รวบรวมสถิติ 245 บริษัทใน USA และ Canada พบว่า ทุกองค์กรที่เข้าไปสำรวจมีการใช้เครื่องมือ 3 ประเภทในจำนวนที่ใกล้เคียงกัน ได้แก่ Benchmarking, Six Sigma, Balanced Scorecard (จาก Global Benchmarking Council Conference, 2001)

33. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ผลการดำเนินงาน การปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เวลา Benchmarking และการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด Benchmarking กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง และ Innovation

34. 7) จุดประสงค์ของการเปรียบเทียบสมรรถนะ • 1) การเพิ่มประสิทธิภาพ • 2) รู้จักคู่แข่ง • 3) การเรียนลัด • 4) การส่งเสริมความสามัคคี • 5) การยอมรับความสำคัญของลูกค้า • 6) การสร้างผลกำไร

35. 8) ประโยชน์ของการเปรียบเทียบสมรรถนะ • 1) ช่วยสร้างเป้าหมายให้กับการปฏิบัติงานของบุคคลและองค์กร • 2) กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ • 3) ช่วยในด้านการปรับปรุงคุณภาพอันเนื่องมาจากการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้ดีขึ้น • 4) ช่วยในด้านการเรียนรู้ของบุคคลและองค์กร ทั้งทฤษฏีและปฏิบัติเกี่ยวคุณภาพในระดับโลก (World Class) หรือ วิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) • 5) ช่วยสร้างและส่งเสริมความสามัคคี เพราะเปิดโอกาสให้บุคคลจากฝ่ายต่าง ๆ ทำงานร่วมกัน • 6) ส่งเสริมความใส่ใจต่อลูกค้า • 7) ยกระดับองค์กร

36. 9) ข้อจำกัดของการเปรียบเทียบสมรรถนะ • 1) การเปรียบเทียบสมรรถนะไม่สามารถบอกได้ทุกอย่าง เช่น บอกถึงความต้องการของลูกค้าไม่ได้ว่าเป็นอย่างไร ดังนั้น ถ้าสินค้าล้าสมัยไปแล้ว ต่อให้ปรับปรุงกระบวนการอย่างไรก็ตาม ก็ไม่เกิดผลดีกับองค์กร • 2) ต้องเป็นกิจกรรมต่อเนื่องและมีความสัมพันธ์กับกิจกรรมอื่น ๆ หมายความว่า การทำการเปรียบเทียบสมรรถนะเพียงอย่างเดียวจะได้ผลน้อยหรืออาจไม่ได้ผลเลย • 3) ผู้บริหารอาจไม่ยอมรับ เพราะอาจเป็นการเปิดเผยจุดอ่อนหรือความลับที่งำไว้ • 4) ต้องใช้งบประมาณ • 5) ต้องรู้จักวิธีการจัดการกับข้อมูล

37. Benchmarking ไม่ใช่ 1) การเปรียบองค์กรของตนกับผู้อื่น 2) การปรับปรุงคุณภาพในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ หรือฝ่ายย่อย ๆ ในองค์กร 3) กระบวนการที่คาดหมายว่า “น่าจะได้ผล” 4) กระบวนการไป “ดูงาน” Benchmarking คือ 1) การศึกษา การวิเคราะห์และนำแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศมาประยุกต์ใช้ 2) การปรับปรุงคุณภาพในประเด็นที่มีความสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ หรือเป้าหมายหลักขององค์กร 3) การอิงแนวปฏิบัติที่ตรวจสอบแล้วว่า ได้ผลจริง 4) การวิเคราะห์อย่างรอบคอบในด้านกระบวนการ ข้อมูลและปัจจัยเกื้อหนุน 10) ความเข้าใจที่ถูกต้องในการเปรียบเทียบสมรรถนะ (1)

38. Benchmarking ไม่ใช่ 5) การลดค่าใช้จ่าย 6) ตำราที่มีสูตรสำเร็จตายตัว ทำตามทีละขั้นตอน ก็จะประสบผลสำเร็จได้ 7) การดำเนินกิจกรรมเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการเปลี่ยนแปลงในองค์กร Benchmarking คือ 5) การส่งเสริมให้มีการใช้งบประมาณเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า 6) กระบวนการหาข้อเท็จจริงและการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน 7) การเปลี่ยนแปลงที่มีการเตรียมตัว การสื่อสารกับบุคคลในเรื่องจุดมุ่งหมายของการเปลี่ยนแปลง ความเข้าใจที่ถูกต้องในการเปรียบเทียบสมรรถนะ (2)

39. 80-90 % 80-90 % 10-20 % 10-20 % ตัววัด การปฏิบัติ ตัววัด การปฏิบัติ แนวคิดที่ถูกต้องของ Benchmarking

40. 11) องค์ประกอบต่อความสำเร็จ • 1) โครงสร้างขององค์กรมีระบบที่ชัดเจน เหมาะสม • 2) ผู้บริหารระดับสูงมีภาวะผู้นำและให้การสนับสนุน • 3) การจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมและพอเพียง • 4) การทำงานเป็นทีม • 5) การฝึกอบรม • 6) การเอื้ออำนาจ • 7) ปัจจัยอื่น ๆ เช่น ความเข้าใจขอบข่ายงาน ความเข้าใจในองค์ประกอบ การศึกษาค้นคว้า การติดต่อผู้เชี่ยวชาญ การเตรียมพร้อมรับปัญหา การแลกเปลี่ยนการเรียนรู้

41. ปัจจัยแห่งความสำเร็จของการทำ Benchmarking • การสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้บริหารระดับสูง 68 % • การมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กร 54% • ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ Benchmarking 44% • ความร่วมมือจากองค์กรที่ทำ Benchmarking ด้วย 26% • ความช่วยเหลือที่ปรึกษา/ องค์กรกลางช่วยเหลือ 11% ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

42. ปัญหา/อุปสรรคที่พบในการทำ Benchmarking • ขาดความรู้ความเข้าใจเรื่อง Benchmarking 45 % • ขาดองค์กรกลางที่ช่วยในการทำ 35 % • ไม่สามารถหาองค์กรที่จะทำ BM ด้วย 32 % • ผู้บริหารไม่สนับสนุน 24 % • ขาดทรัพยากร 22 % ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

43. 12) ข้อควรรู้ก่อนทำ Benchmarking • Scott (1996) ได้แนะนำว่า ก่อนจะเริ่มทำ Benchmarking ควรเริ่มต้นด้วยการทำ Performance Profile ขององค์กรก่อน เพื่อจะได้รู้ว่างานด้านไหนที่ต่ำกว่ามาตรฐาน งานไหนอยู่ระดับเฉลี่ย และงานไหนอยู่ระดับเป็นเลิศ แล้วจึงวิเคราะห์ว่างานใดควรปรับปรุง ซึ่งมีข้อแนะดังนี้ • การตัดสินใจว่าจะทำ Benchmarking อะไรบ้างนั้น ควรพิจารณาจาก Critical Success Factors (เรียกย่อๆว่า CSF หมายถึง ปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ) ซึ่งองค์กรแต่ละแห่งจะมีปัจจัยที่ประสบความสำเร็จแตกต่างกันออกไป ดังนั้นจะเห็นได้ว่าเราไม่จำเป็นต้องทำ Benchmarking ทุกเรื่อง ควรเลือกเฉพาะเรื่องที่สำคัญต่อองค์กรเท่านั้น

44. กำหนดระดับความสำเร็จที่ต้องการสูง – ต่ำ แค่ไหน ซึ่งเมื่อถึงขั้นนี้ จำเป็นต้องเลือก Partner หรือ องค์กรที่ต้องการจะเปรียบเทียบด้วย เช่น องค์กรระดับเดียวกันในประเทศ หรือจะเปรียบเทียบในระดับ World Class Organization • ขอบเขตในการทำ การทำ Benchmarking มีขอบเขตกว้างขวาง มิได้จำกัดเพียงแค่การทำที่กระบวนการใดกระบวนการหนึ่งเท่านั้น Benchmarking สามารถใช้ได้ทั่วทั้งองค์กร ทั้งระดับกลยุทธ์ ระดับปฏิบัติ หรือ Benchmarking กระบวนการ โดยเปรียบเทียบปัจจัยนำเข้า (input) กระบวนการ (process) หรือผลลัพธ์ (result) ของกระบวนการ ดังที่ 1 และ 2

46. 13) ประเภทของ Benchmarking • พอลล์ เจมส์ โรแบร์ได้แบ่งประเภทของการทำ Benchmarking ไว้ได้ 4 ประเภทใหญ่ๆ คือ • ก) แบบเปรียบเทียบภายใน (Internal Benchmarking) • ข) แบบเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (Competitive Benchmarking) • ค) แบบเปรียบเทียบเฉพาะกิจกรรม (Functional Benchmarking) • ง) แบบเปรียบเทียบแบบทั่วไป (Generic Benchmarking) • ลองมาดูรายละเอียดคร่าว ๆ ของแต่ละประเภท

47. ก. Internal Benchmarking • การเปรียบเทียบภายใน เป็นการทำ Benchmarking เปรียบเทียบความสามารถการปฏิบัติงานกับผู้ อยู่กลุ่มบริษัทในเครือเดียวกัน เป็นการเปรียบเทียบกันเองภายในกลุ่ม ซึ่งการหาข้อมูลมาเปรียบเทียบ คงทำได้ไม่ยาก การทำก็ง่ายไม่ยุ่งยาก เพราะกระบวนการทำงานใกล้เคียงกัน การทำ Internal Benchmarking ส่วนใหญ่เพื่อนำไปสู่การสร้างมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Work standard) เนื่องจากทุก หน่วยงานจะเรียนรู้วิธีปฏิบัติจากผู้ที่เก่งกว่า และสร้างรูปแบบวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) ของกลุ่ม ซึ่งก็จะกลายเป็นมาตรฐานการปฏิบัติที่ทุกหน่วยงานต้องปฏิบัติตาม หลังจากนั้นจึงค่อย ขยายไปเปรียบเทียบกับองค์กรนอกกลุ่มต่อไป การทำ Benchmarking วิธีนี้ ประโยชน์จะมีจำกัด เนื่องจากเป็นการเรียนรู้ในวงแคบ จะไม่ก่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ แต่เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการพัฒนาตัวเองในระยะเริ่มต้น

48. ข้อดี • ประหยัดค่าใช้จ่าย ต้นทุนต่ำ • ทำได้ง่าย รวดเร็ว • ใช้ข้อมูลร่วมกัน • ง่ายในการถ่ายโอนบทเรียนที่ได้รับมา • สื่อสารข้อมูลกันง่าย • เข้าใจถึงกระบวนการภายในกันมากขึ้น • เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการศึกษาการทำการเปรียบเทียบสมรรถนะขั้นต่อไป

49. ข้อเสีย • สร้างความสำเร็จได้ในระดับปานกลาง • จำกัดทางเลือกในการพัฒนา • การพัฒนามีประสิทธิภาพต่ำในระดับประมาณ 10% (Texas Instruments, 1991) • อาจสร้างบรรยากาศในการแข่งขัน (ในทางลบ) ขึ้นภายในองค์กร • ไม่ขยายวงกว้าง • ข้อมูลที่ได้มักถูกเบี่ยงเบน • อาจไม่ทำให้เกิดการเปรียบเทียบแบบ Best-in-class

50. ข. Competitive Benchmarking • การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เป็นการทำ Benchmarking กับผู้ที่เป็นคู่แข่งของเราโดยตรง วิธีนี้ ข้อมูลจะหายากกว่าแบบแรก ข้อมูลหลายอย่างจะเป็นความลับ การทำ Bench-marking อาจทำได้เพียงบางกระบวนการและอาจต้องอาศัยบุคคลที่สามเข้าไปช่วยเก็บหรือวิเคราะห์ข้อมูล วิธีนี้มุ่งหวังในเชิงการแข่งขันทางธุรกิจมากกว่ามุ่งหวังที่จะค้นหาวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สามารถเรียนรู้ปรับปรุงตนเอง