Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk - Special Edition Paper

1. Maakhetwaar! ORGANISEER VOOR COMPLEXITEIT Hoemakenweweerwerkvanwerk. Hoedoorbrekenwedecommand&controlbarrière encreërenwedepeak-performancenetwerkorganisatie speciale editie BetaCodexNetworkAssociates NielsPflaeging,SilkeHermann,LarsVollmer,ValéryaCarvalho,LouisDietvorst BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13.Jul2012

2. Dezepaperadresseertfundamentelevragenvoorbusiness eigenaren,managers,professionalsenveranderkundigen Stellenweonszelfnietallemaalvragenals: •  Hoekunnenorganisatiesomgaanmettoenameincomplexiteit? •  Hoekaneenorganisatiegroeienzonderinbureaucratiete vervallen? •  Howkunnenweonsmakkelijkeraannieuweomstandigheden aanpassen? •  Howkunnenwebestaandebarrièresrondomperformance, innovatieengroeislechten? •  Hoekaneenorganisatiebeterwordenafgestemdopmensen, eneenbeterebetrokkenheidbereiken? •  Hoekunnenwediepgaandeveranderingproducerenzonderover grenzentegaan? Indezepaperbeargumenterenwedat,willenwedezeaspecten kunnenadresseren,weorganisatiesmoetencreërendieecht robuustzijnt.o.v.complexiteit,engoedmoetenpassenbijmensen. Webesprekenookhoedatkan.Uzultconceptenlerenkennendie eenvolledigeorganisatiekanontwerpenvoorcomplexiteit,ongeacht omvang,leeftijd,industrie,landofcultuur. ? ???

3. Deel1. Complexiteit:hetisbelangrijkvoororganisaties.Heelbelangrijk. Crafts ? manu-? facturing ? Tayloristic ? industry ? Global ? markets ? “Organiseervoorcomplexiteit“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

4. FrederickTaylor’sgroteideeenhoemanagementisontstaan: Deuitvindingvanscheidingtussendenkersendoeners In1911,publiceertTaylorzijnbetekenisvolleboekThe PrinciplesofScientificManagement.Hijpositioneerde managementalseen“revolutie”welkeproductiviteitsgrenzen vanorganisatiesuithetindustriëletijdperkopzoulossen. Taylorismebereiktepreciesdat. WatTaylorpionierde,washetideevanhetscheidenbinnen eenorganisatievandenkers (managers) enuitvoerenden (werkers) –waarmeehijhetmanagementvakkon legitimerenals‘denkendeprincipesvoorniet-denkende humanresources’.Taylorintroduceerdeookfunctionele scheidingopdewerkvloer. DeconceptenvanTaylorwerdenalssnelafgekeurdalszijnde inhumaanennietwetenschappelijkonderbouwd,enzijn consultatiemethodenalsineffectief.Maarhiërarchische/ functionelescheidingwerdbreedgeadopteerdnazijn dood,in1915.Zijnprincipeswerdentoegepastopniet- industrieelennietwerkplaatsgerichtwerk. Managementzoalswedatvandaagkennen,isnietveel verschillendvanwatTayloreeneeuwgeledenvoorstelde.In dynamischeencomplexemarktenechter,blijktcommand& controlineffectiefvoorzowelorganisatorischeperformance alsvoormenselijk/sociaalwelzijn. WenoemenTayloristischmanagementAlpha. “Denkers”/ Managers Ontwikkelen strategie,sturen, regelen,beslissen “Uitvoerders”/ Werkers voerenuit, gehoorzamen, volgen

5. Deprijsvaneenvoud:doorTayloristischescheidingervaren “bestuurde”organisatiesdriesystemische“gaps” 1DeSocialeGap Hiërarchischescheidingentop- downbesturinghollensociale/ groepdrukendialooguit,en bevorderenvooringenomenheid omtebesturenopgetallenen leiderschapdoorangst 3DeTijdGap Persoonlijkescheidingtussen denkersenniet-denkende doenersbevordertnoodzaak voorbestuurde/opgelegderollen, gecompliceerdeIT,strategie, voorspellingenplanning 2DeFunctioneleGap Functionelescheidingcreëertbehoefte aanbestuurde/opgelegdecoördinatie doorprocesbesturing,interfaces, planning,regels,standaarden, hiërarchischemachtetc. 9vm:Doen 3nm:Denken Nietsvanditallesvoeltgoed.Nietsvanditallesiswaardetoevoegend. Dezedriegapsleidenallemaaltotverspilling.

6. Dehistorischeontwikkelingvanmarktdynamiekenderecente opkomstvanzeerdynamischeencomplexemarkten Dynamisch deelvan waardecreatie Oplossing: mens hoogdynamisch traagheid/lagedynamiek hogedynamiek Eeuwvan ambachtelijke arbeid Eeuwvan Tayloristische industrie Eeuwvan globale markten Lokale Outperformersleggen marktdrukop conventionelebedrijven Uitgebreidemarkten, weinigconcurrentie markten,hoge matevan maatwerk Formeledeel vanwaarde creatie Oplossing: machine t 1850/1900 1970/80vandaag Dedominantievanhogedynamiekencomplexiteitisgoednochslecht.Hetiseenhistorischfeit.We noemendezefiguurde“Taylorbadkuip”.

7. Hetverschiltussenhetgecompliceerdeenhetcomplexe •  Complexesystemenhebbenaanwezigheidof participatievanlevendewezens.Hetzijnlevende systemen–daaromkunnenzeopelkmoment wijzigen.Zulkesystemenzijnalleenexternte observeren–nietbestuurbaar. •  Gedragineencomplexsysteemis onvoorspelbaar.Hieriseenbepaaldniveauvan fouten,onzekerheidenillusiedatveelhogeris daningecompliceerdesystemennatuurlijk.Een complexsysteemmagelementenbevattendie gestandaardiseerdwerkenmaarhuninteractie zalcontinuopdiscontinuemanierenwijzigen •  Gecompliceerdesystemenwerkenop gestandaardiseerdemanieren.Imprecisie wordthiergeminimaliseerd,niet-objectiviteit enonzekerheidwordenzoveralsmogelijk gereduceerd.Kanwordenbeschrevendoor ondubbelzinnigeoorzaak-en-gevolgketens. Zijnexternbestuurbaar. •  Elkehogeprecisiemachineisgecompliceerd: erwordtallesaangedaanomimprecisiete vermijdenofprecisieteverhogen.Eenhorloge alsvoorbeeldwordtgekalibreerdomfouten, onzekerhedenenillusieteverminderen.Het wordtgeconfigureerdomobjectievegegevens, zekerheideneenminimumaanillusiete leveren.

8. Consequentiesvancomplexiteit: Hetbelangvanmeesterschapvoorprobleemoplossing Hetenige“ding”datcapabelisomeffectiefmetcomplexiteitomtegaanisdemens. Watvanbelangisincomplexiteitisdus,voorzoverhetgaatomproblemenoplossen,niet standaardisatie,nochregels,nochstructuren,nochprocessen–aldezezakenwerkten goedinhetindustriëletijdperkenhaarsaaiemarkten. Incomplexiteitisdevraagniethoeeenprobleemoptelossen,maarwiehetkan. Watnuvanbelangis,zijndusvaardigemensenofmensenmetmeesterschap. Mensenmetideeën. Problemenoplossenineenlevenloos systeemgaatoverinstructie.Problemen oplossenineenlevendsysteemgaat overcommunicatie. Complexiteitkannietwordenbestuurdofgereduceerd. Hetkanwordengeconfronteerdmetmenselijkmeesterschap.

9. Deverbeterparadox:incomplexiteit,verbeterthetwerkenaan afzonderlijkedelenniethetgeheel.Hetverminktjuisthetgeheel. Wateentotaalsysteemechtverbetertisniet hetwerkenaandeonderdelen,maaraande interactiestussendeonderdelen. Menmagditgedrag“leiderschap”noemen. Werkenaanindividueledelenvanhetsysteem verbeterthetfunctionerenvanhetgeheelniet: omdatineensysteemhetnietzozeergaatom deonderdelenmaarhoezeinteracterenenop elkaarpassen. Systemenwordennietverbeterddooraandedelenteknutselenmaardoortewerkenaanhuninteracties.

10. Deel2. Mensenenwerk “Organiseervoorcomplexiteit“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

11. Menselijkinstinctaanhetwerk:McGregor'skritische onderscheiding.Vraagjezelfaf:welketheoriebeschrijftmij,ende mensenommeheen? TheorieY TheorieX Gedrag Mensenhebbeneenhekelaanwerk, vindenhetsaai,enproberenhettemijden Mensenwillenwerkenenwilleneraanbijdragen. Onderdejuistecondities,kunnenzehetzelfsfijnvinden. Richting Mensensturenzichzelf naareendoeldatzeaccepteren Mensenmoetengedwongenofovergehaald wordenomdejuistedingentedoen Verantwoordelijkheid Mensenwordenlievergestuurddandatze verantwoordelijkheidnemen, (watzevermijden) Mensenzoekenenaccepteren verantwoordelijkheid,onderdejuistecondities Motivatie Onderdejuistecondities,zijnmensengemotiveerd doordewensomhuneigenpotentieterealiseren Mensenwordenhoofdzakelijkdoorgeld gemotiveerdenangstvoorbaanzekerheid Creativiteit Demeestemensenhebbenweinigcreativiteit– behalvealshetaankomtomonderregelsuitte Creativiteitenvindingrijkheidzijnbreed gedistribueerdenzwaaronderbenut komen Bron:DouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

12. Menselijkinstinctaanhetwerk: McGregor'skritischeonderscheiding Gevraagdwelketheorieovermenselijk gedrag–XofY–onsbeschrijft,weet iedereenonmiddellijk:“IkbeneenTheorieY typepersoon!”.Alsdezevraagoveranderen wordtgesteld,ishetantwoordmeestalniet zohelder.Hebbenwenietallemaalvaak TheorieXmensenmeegemaaktinons leven?Ophetwerk?Inonzeorganisaties? Gedrag Menselijk instinct Context DouglasMcGregor,maakteinzijnoriginelewerkvan1960,onderscheidtussentweebeeldenvan menselijkgedrag,waarvanerslechtséén“waar”is,voorzoverdezevoldoetaanwetenschapen beschikbaretheorie.Deandere,TheorieX,isnietsmeerdaneenvooringenomenheiddieweten opzichtevananderenhebben.Erzijntweeredenenwaaromdezetheorie,behalvedatheteenbijgeloof is,gemeengoedis.Allereerstreflecteertdithetingeburgerdedenkenvanonspre-democratische verleden.Tentweede,alsweandermansgedragobserveren,neigenweconclusiestetrekkenoverhun menselijkeinstinct–daarbijvaakgedragsvormendecontextontkennend. Ditisbelangrijk.Omdataannamesinonzehersenenoveranderenonsgedragmedebepalen,ende manierwaaropweorganisatiesneigenteontwerpenenbedrijfsvoeren:alsjegelooftinhetbestaanvan TheorieXmensen,danzullencommand&controlorganisatieontwerpenereengevolgvanworden.Om complexiteits-robuusteorganisatiestebouwen,iseengedeeldbeeldvanmenselijkinstinctnodig.

13. Deessentievanmotivatieenwaaromleiders nietkunnenmotiveren Mensenwordengedrevendoormotieven.Hetisveilig testellendatiedereenallerleisoortenmotievenheeft, totopzekerehoogte.Iedereenisduseen“dragenvan motieven”of“intrinsiekgemotiveerd”.Despecifieke niveausofdedominantievanverschillendemotieven verschiltechterveelvanindividutotindividu. Watditbetekentvoororganisaties,ofwerkgevers,is: zekunnennietmotiveren. Omdatmotivatieis.Hetbelangrijkstedatorganisaties kunnendoenomperformancetestimulerenishet faciliterenvanverbindingentussenindividuenende organisatie,doormiddelvandoelstellingenenwerk. Wenoemenhetfenomeen,alseenindividuzichzelf vrijwilligaanwerkeneenorganisatiebindt, verbondenheid. Helaasishetgeloofindemythevanmotiverend leiderschapnogsteedsbreedsverspreid.Dewaarheid is:leiderskunnenvanwegedeintrinsiekenatuurvan motivatiealleenmaardemotiveren.

14. Besefvangedragsmatigonderscheid:Mensenenvoorkeuren Hetgedragvaneenindividuwordtsterkbeïnvloeddoorvoorkeuren.Hetconceptvan“voorkeuren”werd doorCarlG.Junggeïntroduceerdinzijnbaanbrekendewerk“PsychologischeTypes”. Houding.Jungdifferentieerdetypeseerst volgenshunalgemenehouding:Houding beschrijfthoemensenmeerreagerenopexterne daninterneervaringen. Introvert Denken Extrovert Besluitvormende“functies”.‘Koppige’ individuen,nemenliefstbesluitendoordingen rationeeldoortedenkenmetde‘denken functie’.‘Hart’individuenhebbenvoorkeurom besluitenteevaluerenensubjectieftenemen metde‘voelenfunctie’. Voelen Waarnemen Intuïtie Waarnemende“functies“.Weziendewereldals eencombinatievan‘waarnemen’omde waarnemingsdetailsvastteleggen,en‘intuïtie’ ompatronentezien,verbindingenteleggenen betekenisteinterpreteren.

15. Gebruikmakenvanonderscheidendvermogen ommetcomplexiteitomtegaan Eriseengrotevariëteitaangedragbinnendedrievoorkeurs categorieën,afhankelijkvaniemandspositieopelkvandedrie bipolaireschalen.Demeerderheidzalhiernietextreeminzijn,eneen hechtebalanstonen–waardoorzemoeilijkervasttestellenzijn. Elkepersoonheeftdemogelijkheidomelkekantvandebipolaire schalentoetepassen,alhoewelweallemaal–meestal–meer voorkeurvoordeenedandeanderekanthebben. Alsmensenmetverschillendevoorkeurensamenwerken,kunnenzij elkaarcomplementeren. Incomplexiteit,kanonderscheidinmotivatiesenvoorkeureneenassetzijn–ofpassiefaanwezigzijn.

16. Individuelecompetentievs.collectievecompetentie “Wehebbengeleerddatindividuele expertiseonderscheidinhigh performersonvoldoendemogelijk maakte. Grotereenmeergediversifieerde persoonlijkenetwerkenmaaktewel onderscheidinhighperformers.” “Ingenieurszullenruwwegvijfmaal eerdernaareenpersoongaanvoor informatiedannaareenonpersoonlijke bronzoalseendatabase.” Cross, Rob et.al.  The Hidden Power of Social Networks. Boston: Harvard Business School Press, 2004

17. Demeesteorganisatieshebbenobsessiesmetindividuele performance.Maarindividueleperformanceisin werkelijkheideenmythe. Individueleperformanceisnietalleenmaar overdreven.Hetbestaatgewoonniet,in organisaties. Waarom?Omdatwaarde,ofresultaten,nooit hetgevolgzijnvaneenindividueleactie, maarvaninteractietussenverschillende individuen,ofbinnenteams.Eensales medewerkerdoetslechtseendeelvan deverkoop–deanderedelenworden gedaandoormensendiezichzelfback- office,productie,inkoop,accountants enHRprofessionalskunnennoemen. Omdatonderlingeafhankelijkheideenfeitis inorganisaties,leidtdepogingomindividuele doelentebepalen,ofomindividuele performancetemeten,totbedrog. Taxatiesvanindividueleperformancekunnen alleenmaareengeestdodenden ontmoedigendeffectopmensenhebbenen teamgeestbeschadigen.

18. Mensencommunicerenenverbindenopallerhandemanieren. Overcommunicatie“archetypes” Bruggenbouwersverzamelenendistribuereninformatie Regelaars bestureninformatieflowzorgvuldig Observators kunnenmensengoedobserveren KarenStephenson,Quantum Theory of Trust. Harlow:PearsonEducationLtd,2005 Verbinders Experts Verkopers MalcolmGladwell,The Tipping Point. Boston:BackBayBooks,2002 wisseleninformatieuitmetveelmensen investerenmeertijdinmensen meestersininterpersoonlijkecommunicatie Hetisnietvanbelangwelkevandezeconcepten“waar”of“beter”is: Erispotentieelinhettoepassenvansocialepatronenendezeverschillendemanierenvanacteren. Maakergebruikvan,ofmijdzeindiennodig

19. Watishetdatmensencomplexmaakt:alleskunnenverbinden Hetgedragvaneenindividuwordtgevormddoor motieven,voorkeurenencompetenties. Motievenalspersoonlijkekenmerkenzijnbehoorlijk stabiel–zeomschrijvenhoebelangrijkbepaaldedoelen voorhetindividuzijn. Incontrastdaarmee,kunnenvoorkeurenzichdeels ontwikkelen–afhankelijkvanomgeving,uitdagingenen persoonlijkedoelen. Decombinatievanmotievenenvoorkeurenbeïnvloeden onzeinteresseombepaaldecompetentiesteverkrijgen: erzijnvermogensdieaanwezigzijnofaangeleerd kunnenworden. Competentieszijndusdirectgerelateerdaanleren. Zoalswezagen,isalleengedrageenvoudigte observeren.Hetisnogsteedsergmakkelijkomde competentiesvaneenindividutebeschrijven.Meteen kleinbeetjemeermoeite,kunnenvoorkeurenworden beschrevenenverbonden.Duidelijkeidentificatievan iemandsmotievenvereistwatmeermoeiteeneenmeer delicatebenadering. Gedrag (zichtbaar) Competenties Voorkeuren Motieven Instinct Menselijkgedragkannietwordengeobserveerd:hetiseenkwestievanveroordeling,ofonderdeelvan onzesocialtheorieën.Probleemis:observerenvangedragmisleidtonsomcompetenties,motievenof zelfsinstinctvananderentebe-ofveroordelen.Organiserenvoorcomplexiteitvereistmeerreflectie!

20. Deel3. Zelf-organiserendeteamsendenetwerkorganisatie: Vanoudeontwerpprincipesnaarnieuweenbetere “Organiseervoorcomplexiteit“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

21. Teamsformeren “Hetideevan“clusteren”:eengroepitemswordtbeschouwdalseenenkelvoudige “cluster”.Dereikwijdtevandeclusterisnetalshetmembraanvaneencelofalseen nationalegrens.Hetzorgtvooreenseparateidentiteitvoorwatbinnendeclusterzit. Afhankelijkvandecontext,kanmendeinternestructuurvandeclusternegerenofin achtnemen.” Hofstadter, Douglas. Gödel, Escher, Bach. New York: Basic Books, 1979 Wenoemeneenindividueledeelnemereencel,en haargrenzenhetcelmembraan. Wenoemendeverzamelingcellen (hetsysteem),eencel-structuurnetwerk. Wenoemendegrensvanhetsysteemofmembraanhetgebiedvanactiviteit.

22. Organiserenvanhetwerk:Gebruikelijkemanierenvanteam segmentering–enwaarhetverschilligt Ontwerpprincipe "Beta": Teams gaan over functiegrenzen of zijn functioneel geïntegreerd. “Diverseindividuenzijn verbondenenwerken samen”–individuen welkeaanelkaar commitmentgegeven omsameneen gemeenschappelijk doeltebereiken FUNCTIONELE   GROEP  1   FUNCTIONELE   GROEP  2   FUNCTIONELE   GROEP  3   Ontwerpprincipe"Alpha": Groepen zijn uni-functioneel of functioneel verdeeld. “Vergelijkbareindividuenwerkennaastelkaar,parallel”,uiteindelijk concurrerendtegenelkaar

23. Top-downcommand&control versuszelforganisatie commando’s, besturing problemen, informatie Ontwerpprincipe"Alpha": Besturing met bazen. Informatie stroomt naar boven, commando’s stromen naar beneden. Top- down besluitvorming. Toepassing van regels voor insluiting. grens:regels, verantwoordelijkheden, functiebeschrijvingen radicaletransparantie, socialegebondenheid, groepsdruk grens:waarden,principes, rollen,gedeeldedoelen Ontwerpprincipe"Beta": Zelf-besturing binnen het team. Besturing op basis van sociale druk uit het team en transparantie. Principes en gedeelde verantwoordelijkheid. Zelforganisatieisnietde“juiste”term:beteris:sociaalgebondenmarktorganisatie.

24. Maakgebruikvansocialedruk 1.Laatmensenzichzelfidentificerenmeteenkleinegroep. 2.Geefzegedeeldeverantwoordelijkheidvoorgedeeldedoelen. 3.Maakalleinformatieopenentransparantvoorhetteam. 4.Maakperformanceinformatievergelijkbaartussenteams. Socialedrukjuisttoegepast:veelkrachtigerdanhiërarchie,geendesastreuzeneveneffecten.

25. Zelforganisatiemoetopteamsgebaseerdzijn Uiteindelijkgaathetorganiserenvoor complexiteitenzelforganisatiealtijd overhetempowerenvanteams… …nietoverhetempowerenvanindividuen Deempowermentbewegingvan1990heeftditpuntgemist.

26. Eenschijnbareparadox:Opgevenvanmachtendecentraliseren vanbesluitvormingopteamniveauverhoogtjuiststatus >Lage,ofmiddelmatigeperformance >Hoge,ofsuperieureperformance Succesisnieteenspelmetexactebalansingevenversusnemen.

27. Communicatietussenteams Ontwerpprincipe"Alpha": Coördinatie/communicatie middels een manager, meestal gecombineerd met functionele scheiding; taylorisme >Voldoetinsaaiemarkten Ontwerpprincipe"Beta": niet middels een manager, maar lateraal >Superieurincomplexemarkten Gecentraliseerdecoördinatieiseenluxewelkeorganisaties incomplexemarktenzichnietkunnenveroorloven.

28. Hetverschiltusseneen“afdeling”eneen“cluster” Ontwerpprincipe"Alpha": Een afdeling impliceert functionele scheiding en dus het groeperen van functionele specialisten – marketeersbij marketeers,salesmensenbijsalesmensen, etc.,waardoorhetgeheelhorizontaal gecoördineerdmoetworden. Business processen overstijgen afdelingen. Resultaat:groepenmensenwerkenparallel ennietinteams Ontwerpprincipe"Beta": Een cluster impliceert functionele integratie, ofwel functioneel geïntegreerde teams. Coördinatie gebeurt lateraal, tussen de teamleden. Business processen lopen binnen de teams. Resultaat:echteteamsdievoor-enmet elkaarwerken Product management Sales Backoffice Businessteam2 Businessteam1 Businessteam3 Complexemarktenvereisendecentralisatie,gecombineerdmetmarkt-typischecoördinatie.

29. Deel4. Organisatiesalssystemen:Hoevoorcomplexiteitteontwerpen “Organiseervoorcomplexiteit“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

30. Dedominantemindsetveranderdeineenprobleem: Omorganisatiesalspiramidesvoortestelleniseen onverstandigemetafoor. Ontwerpprincipe"Alpha": De organisatie als een bureaucratische hiërarchie, bestuurd door managers die altijd in control zijn Managersdieeenpiramidevan“volgers” vanbovenafcommanderen/besturenis nieteenslimmeorganisatievorm. Demeestenonderonsvoelenaandat, intuïtief:onzeervaringuitdepraktijk aantoontdathetinfeitenietwerkt. Ditblijftechtertochdedominantemindset inbedrijven,sindsdeontwikkelingvan managementtheorieeeneeuwgeleden. Alswesprekenover“management”, bedoelenwedoorgaanstechnieken, hulpmiddelenenmodellenbedoeldvoor verbetering,optimalisatie,ofbestendigen vanorganisatiesalscommand&control piramides.

31. Eenbeteremetafoor:deorganisatiealseenmeer-laagsnetwerk Ontwerpprincipe"Beta": De organisatie als een verbonden, levend netwerk, bestuurd door marktkrachten. Niemand bestuurt. Iedereen neemt deel. Eenslimmereenmeerbruikbaremanier omnaarorganisatiestekijkenisomzete zienalseennetwerk.Ditisnietalleenbeter wetenschappelijkafgestemddande mechanistische“piramide”dogma,maar hetisookveeldichtertegende werkelijkheidaan,enopmeerdere manieren. Organisatieszijninfeite: •  Netwerkenvanindividuen (middelsinformelestructuur) en •  Netwerkenvanwaarde-toevoegende teams (middelswaardecreatie structuren). Latenweeenswatdieperopdeze concepteningaan.

32. Dewerkplekisonderdeelvaneennetwerk:Deinformele structuurvaneenorganisatie,gebaseerdopindividuelerelaties Informelestructuren ontstaandoormenselijke interactie.Inelksociaal netwerk.Informelestructuur opzichisnochgoed,noch slecht.Hetis ergewoon. Demeestesociale fenomenenontstaanuit informelestructuur:Roddel. Netwerken.Socialiseren. Politiek.Groepsproces. Partijen,coalitiesenclans. Weerstandtegen verandering.Responsop crises.Socialedruk. Solidariteit.Pesten.Enz.Feit is:Informelestructurenzijn krachtig.

33. Dewerkplekisonderdeelvaneennetwerk:Dewaardecreatie structuurvaneenorganisatie,gebaseerdopteaminteractie Ineenorganisatie,stroomtwaarde creatievanbinnennaarbuiten. Waardecreatieisnooithetresultaatvan individueleactie:Hetiseenteamproces vaninteractiefsamenwerken,“met elkaar,voorelkaar”.

34. Dewerkplekisonderdeelvaneennetwerk: Informeleenwaardecreatiestructurensamenvoegen Doororganisatiestelerenbegrijpen alswaardecreatienetwerken, ondersteunddoorinformele structuren,ennietalscommand& controlpiramides,zuljejezelf minderdrukgaanmakenoverde formelehiërarchie (dieoverigens “triviaal”is,vanuithetideevan complexiteitdenken). Jezultinplaatsdaarvanmeer waardegaanhechtenaanwaarde creatiestromen,enophet faciliterenvansocialedruken emergentenetwerkpatronen. Organisatorischerobuustheid komtvooruitdekwaliteiten kwantiteitvanderelatiestussen mensenenteams–nietuit regels,bazenofstandaarden.

35. Omeenbeterbegriptehebbenvanwaardecreatie,ishetnuttig omhetverschiltebegrijpentussencentrumenbuitenkant Markt Buitenkant Centrum

36. Debuitenkant:hetenigedeelvandeorganisatiemetmarktcontact Markt Buitenkant Centrum

37. Hetcentrum:geendirectmarktcontact. Debuitenkantisoleerthetcentrumvandemarkt. Markt Buitenkant Centrum

38. Gecentraliseerdebesluitvorming (command&control) ineensysteem Ontwerpprincipe"Alpha": Gecentraliseerdebesluitvorming, command&control Insaaie,langzaamwijzigendemarkten, isgecentraliseerdebesluitvormingzoals hiergetoondefficiënt.Gecentraliseerde besturingismogelijk.Indynamische marktenechter,zaleensysteemdat vertrouwtopcentralebesturingen besluitvorminginstorten. Markt Buitenkant ! ! Centrum ! ! ! ! 3Besluit 2Informatie 2Informatie 4Command 4Commando 1Impuls 5Reactie Klant

39. Hetcomplexiteitdilemmaoplossen,doordecentralisatie Gedecentraliseerdebesluitvorming, metenenreageren Indynamischemarkten,isde oplossingvoorhet besturingsdilemmaconsequent decentraliseren,vanbesluitvorming, welkeveeleffectieverwordt:Op dezemanierwordenbeslissingen genomenwaardeinteractiemeten hetlerenvandemarktgebeurt.De rolinvullingvancentrumen buitenkantverandertdramatisch. Ontwerpprincipe“Beta”: Markt ! ! Buitenkant ! ! ! ! Centrum Bedientde buitenkant, waarnodig 2Information ! ! ! ! 4Command ! ! 2Besluit 1Impuls 3Reactie Klant

40. Deel5. Hoejeorganisatietetransformerennaareen complexiteit-robuustnetwerkenhoedemindset dominantrichting“Beta”tekrijgen “Organiseervoorcomplexiteit“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

41. Eenorganisatiealsgedecentraliseerdnetwerkontwerpen Omjeorganisatieteveranderenineen gedecentraliseerdestructuur,ofeennieuwe organisatiealseennetwerkoptebouwen,moetjede elementenofbouwblokkenvanzo’nontwerp begrijpen. Erzijnvierelementennoodzakelijk: •  eengrens,ofrandofactiviteit •  netwerkclusters (meteenonderscheidtussen centraleenbuitenkantgerichteclusters) •  relatiestussennetwerkclusters •  vraaggestuurd–relatiesmetdeexterne markt Geenlijnstructuren.Geenfuncties.Geenafdelingen. Geengedeeldediensten.Geendivisies.Geen centraliseerdestaven.Ditiseenandere,enveel effectieveremanieromstructuurincomplexiteitaan tebrengen.

42. Identiteitenderandvanactiviteit RandvanActiviteit - (gedeelde) Waarden - Principes - Positionering - Rituelen - Ideeën (memes) - ... Organisatie&teams

43. Derandvanactiviteit Markt Organisatie&Teams Zelforganisatievereistdathetsysteemwordtbegrensddooreen duidelijkkader.Dezeconditiedefinieerthet“zelf”datzich ontwikkelttijdenshetzelforganisatieproces. Debegrenzingheeftalsrolomzelforganisatieterichtenop waardecreatie. Deelementenvandedomeingrensmoetenopgeschreven worden,bijv.ineen“Opdrachtaanonszelf”,een“Manifest”of een“Cultuurboek”.

44. Demarktenhaarcomponenten Markt - Klanten - Eigenaren - Banken - Samenleving - Concurrenten - Verenigingen - …. Organisatie&teams

45. Waardecreatiestroomtvanbinnennaarbuiten. Marktvraagbepaaltdebesturing Markt Rand Centrum Eennetwerkvanclusterswintnietaanstabiliteitenveerkracht doorhiërarchischemachtsrelaties,ofdoor“weerstandtegen druk”maardoorde“vraag”dieuitdeexternemarktkomt,en vanuitdecomplexeinternerelaties.Marktdynamiekbepaaltde besturing. Klinkteenvoudig?Datishetook.

46. Vanwaardecreërendeteamsnaarwaardecreërendnetwerk Wenoemenderelatiestussennetwerkclusterssnoeren. Wenoemenderelatietussenclustersaanderandende markt,vraaggestuurd.

47. Vraaggestuurd:Alleenclustersaanderandhebben directieinteractiemetdemarktenkunnendusexternewaarde leveren

48. Stap1inhetontwerpenvanjeorganisatiealseenwaarde creërendnetwerk:Startvanbuitennaarbinnen,dooreerstnate denkenoverderandclusters Clustersaanderand: •  Moetenzoautonoomalsmogelijkzijninhun besluitvorming,functionerendals“mini-bedrijfjes”, holistischverantwoordelijkvooreenstukBusiness •  Bevattennietminderdan3teamledenpercluster, metclusterverbindendecapaciteiten •  Metenhuneigenresultaten

49. Stap2:Ontwerpcentraleclustersalsinterne waardetoevoegendediensteneenheden (supply) Derolvandecentraleclustersis omdiewaardeteleverenaande randteamsdiezezelfnietkunnen leveren. Hunrolisomdienstenteleveren ennietomderandtebesturen. Hetisnietdebedoelingommacht ofbesturinguitteoefenen. Idealiter,verkopendezeteamshun dienstenaanderandclusters d.m.v.geprijsdetransacties,enin eeninternemarkt. Voorbeeldenhoedittedoen bestaanbijbedrijvenzoals Handelsbanken,dm-drogerie markt,enMorningStar.

50. Centralenetwerkclusters Centraledienstenkunnenomvatten: •  HumanResources •  Financieel •  InformatieManagement (IT) •  Juridisch •  Competencecenters •  CommunitiesofPractice •  ... Inkleinereorganisaties,kunnen centraleadviesclubsbestaan, •  “OrgShop”–eenteamwat organisatiedienstenlevert •  “InfoShop”-eenteamwat informatiedienstenlevert