Performance, Compétences

1. Performance, Compétences

2. Analyse critiquePerformance / Compétence • A trois niveaux • Entreprise • Équipe • Individu • Au travers • Rappel de concepts de base • Revue des outils • Un exemple

3. Concepts de Base

4. La Performance • Performance = • Atteinte d’objectifs fixés et justifiés : Quoi • et de la façon de les atteindre : Comment

5. Technologie Conception Fabrication Marketing Distribution Service Actionnaires Clients Personnel Communauté X Performance de l’Entreprise Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre • Quoi • Créer une Valeur Ajoutée pour • Comment • Respect des Valeurs (stabilité) • Développement (renouvellement) • Investissements • Compétences stratégiques

6. Quoi Atteinte des objectifs “négociés” Comment Respect des règles de l’Entreprise Développement Planification Systèmes de décision Amélioration permanente des processus Compétences Communication Performance de l’Équipe Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre

7. Quoi Atteinte de résultats attendus par la hiérarchie Standards attachés à sa fonction (analyse des exigences) Ponctuels Comment Efforts de progrès en matière de savoir / savoir-faire / adaptation à partir des écarts constatés dans la fonction Par essence objectifs qualitatifs Performance de l’Individu Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre

8. La Compétence (1/2) • Ensemble des moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés, dans une situation donnée • Savoir, savoir-faire • Processus adaptatif • Pas de compétence “à priori” • Évaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre • Volatile • Résultante d’un processus adaptatif / situation

9. La Compétence (2/2) • Potentiel = ressources mobilisables mais non mises en oeuvre

10. 1 A m b i t i o n E N E R G I E 2 T on us M O T RI CE 3 Dy n am is m e 4 A n t i c ip at i on IN TELL I GE NC E 5 H au t e u r d e v u e D ES S I T UA T I O NS 6 Pe r t in e n ce 7 Co m mu ni ca t io n CO MPO R TEME N T S D’I N F LU E N C E 8 P il otage 9 C h ar is m e Critères Discriminants de Potentiel

11. Concept d’Organisationpar les Compétences • Les Compétences Stratégiques (CS) • sont composées des compétences distinctives par rapport à la concurrence • Et des compétences rares • Elles se déclinent directement de la stratégie • Les Compétences Collectives (CC) • Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les organismes concurrents sur chaque dimension stratégique • Elles se déclinent suivant une arborescence • Les Compétences Individuelles (CI) • Se déclinent directement des Compétences Collectives • Les niveaux d’exigence sont fonction des qualifications des personnes

12. Compétences de l’Entreprise • Savoir-faire distinctifs qui contribuent à la performance de l’entreprise • Résultantes • Ensemble des compétences des individus et des équipes • Optimisation transverse des compétences (communication / organisation)

13. Compétences de l’Équipe • Compétences Collectives (ou macro-compétences) • Combinaison des compétences individuelles concourant à un (des) objectif(s) commun(s) • Consonance des comportements individuels au sein de l’équipe • Coopération reposant sur des système de valeurs et des intérêts communs • (rappel : pas de loi des comportements collectifs) • Écoute / Traduction

14. Compétences Individuelles • Conditions nécessaires et suffisantes pour occuper une fonction dans une situation de travail • Composées de • Capacités : Savoir et savoir-faire • Aptitudes : Paramètres adaptatifs • Intellectuels • Comportementaux

15. Éléments Psychologiques (1/2) • Besoin de reconnaissance (voir modèle de Maslow) • Incertitude relative : proposer des obstacles, des objectifs différentiels, adaptés aux possibilités de chacun (voir burning-out) • Acceptation de l'autorité si les besoins de la personne sont pris en compte • Cela suppose de développer l’écoute active, ainsi que la négociation • La relation hiérarchique suppose l’équilibre du “contrat”

16. Éléments Psychologiques (2/2) • Lucidité • les personnes qui progressent le mieux, sont celles qui reconnaissent leurs forces et leurs faiblesses • Cela suppose de faire de l’autre une “source” et pas seulement un moyen, surtout l’encadrement (savoir “demander de l’aide”) • Implication • le développement de l'individu sera d'autant plus efficace que celui-ci est impliqué dans la définition et la mise en oeuvre de son plan de développement.

17. Modèle Hiérarchique de Maslow • Novation • Relation entre besoin, satisfaction et motivation • Un besoin est motivant si les précédents sont satisfaits • 5 types de besoins • Physiologiques • Sécurité • Appartenance • Reconnaissance • Accomplissement

18. Burning-Out Performance Temps

19. Revue des Outils

20. Principaux Outils de Gestion • Des outils complémentaires et cohérents • De façon non exhaustive : • Analyse de fonction • Appréciation de performance • Revues de développement • Bilan psychologique • Feed-back 360° • “Revues de personnel”

21. Évaluer les exigences des postes et des fonctions Bénéfices Comparer les postes Évaluer les compétences & potentiels requis Analyser l’organisation Outil de base de la gestion qualitative du personnel Pour Seul outil d'évaluation objective des postes Prise de conscience de la valeur ajoutée comparative des postes Approche interactive des postes Contre Complexité relative Hiérarchie contractuelle des emplois Analyse de Fonction

22. Description de Fonction : Contenu • Finalités : objectifs permanents • Tâches : bijection avec les finalités • Responsabilité & Autorité • Liaisons fonctionnelles • Compétences requises / souhaitables

23. Évaluation rétrospective de la performance d’un salarié Bénéfices Élément de base de la révision du salaire Composante d’identification des besoins de développement Pour Formalisation des attentes envers un subordonné Coaching régulier de la performance Adaptation des emplois aux individus Contre Plus souvent vécue comme un système de sanction Appréciation de Performance

24. Préparer le personnel aux prochaines affectations Bénéfices Identification des compétences sous-utilisées Plan de développement “contractuel” Co-responsabilité d’évolution de carrière Pour Prise en compte des souhaits d’évolution de l’intéressé Réalisme en regard de l’organisation Dissocié de l’évaluation de la performance Contre Insuffisante visibilité organisationnelle de l’encadrement Revue de Développement

25. Évaluation de la personnalité approfondie en regard des exigences d’une organisation par un psychologue dynamique (objectifs) régulière (5 ans) Bénéfices Introspection plus complète Pour Difficultés pour l’encadrement à traiter ce type de dimensions Fort utile pour résoudre les problèmes inter-personnels Contre Adhésion nécessairement très personnelle Fixation de “règles du jeu” difficile Bilan Psychologique

26. Recherche d’informations ciblées sur son comportement perçu par son environnement professionnel Bénéfices Prise de conscience très solide Engagement personnel envers les personnes sollicitées Pour Très efficace, surtout pour l’encadrement Contre Contexte très orienté “ressources humaines” Limité au personnel volontaire Feed-back 360°

27. Besoins de Développement

28. Analyser & communiquer les perspectives d’évolution de chacun Bénéfices Personnel “conscient” Identification des forces & faiblesses de l’organisation Plans de succession, Plans d’actions organisationnels Pour Puissant outil organisationnel Responsabilisation totale de l’encadrement Identification des comportements “valorisés” Contre Souvent élitiste Culture “ressources humaines” insuffisante Revue de Personnel

29. Revue de Personnel • Revoir les individus et l'organisation • Deux sortes de revues • Une organisation ( 12 - 24 mois ) • Un thème particulier • Initialisée par les dirigeants • Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut • Sites • Europe • Compagnie • Normalement orienté pour les cadres

30. Revue de personnelProcessus • Discuter les individus • Les forces clés • Dans le job actuel • Les caractéristiques du potentiel • Les difficultés • Faiblesses et les possibles "dérailleurs" • Les capacités non connues à tester • Quelles actions ont été menées depuis la dernière revue • Attention particulière sur les employés qui se sont développés autant qu'ils le pouvaient dans leur job actuel et doivent bouger • Identifier les problèmes organisationnels • Les compétences ou leur manque • L'adéquation des effectifs • Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels • La structure même de l'organisation

31. Revues de personnelRésultats • Définition de plans pour les individus • Quelle expérience et/ou formation est nécessaire; incluant quels jobs • Les prochaines affectations possibles; immédiatement ou avec développement • Définition des organigrammes de remplacement • Pour chaque position managériale • Perspectives pour le titulaire: maintenant ou avec dévelop. • Liste des remplaçants: maintenant ou avec développement • Attention particulière pour les positions clés • Définition des plans pour l'organisation • Plan de mutations en cascades • Recrutements externes spécifiques • Changement d'organisation

32. Résultats Individuels • Jos de Brown • Vision globale, capable d’intégrer des éléments non techniques dans la prise de décision ; jugement très sûr, combiné avec une large expertise technique ; bon communicateur • Exposition team technique US réussi • Développement nécessaire dans un poste de supervision • Pronostic pour devenir directeur technique usine à valider; chef de projet en attendant • Pas de restriction géographique après 2 ans

33. Organigramme de Remplacement

34. Résultats Organisationnels • Décisions habituelles • Organiser des échanges inter fonctions/régions • Créer un poste particulier permettant le développement du personnel • Profiter des opportunités de recrutement pour acquérir des compétences rares • Développer un programme de formation spécifique • Revoir le système de rémunération pour rendre plus attractive une fonction

35. Ex : Entreprise Chimique

36. Polyvalence & Multivalence (1) • Multivalence • Définition : développement des qualifications au sein de l’ensemble de la Production & du Laboratoire • Verticale / Horizontale • Limitée par l’individu et non l’organisation • Objectifs • Flexibilité de l’organisation • Développement promotionnel du personnel dans une structure plate

37. Polyvalence & Multivalence (2) • Succès • Flexibilité très importante • Forte progression salariale en retour • Difficultés • Difficulté psychologique à admettre ses propres limites • Résistance à ne pas être toujours le leader • Organisation complexe • Limitée au seul personnel posté

38. Polyvalence & Multivalence (3) • Moyens • Développement • Écriture et révision des process par les opérateurs • Formateurs internes (polyvalence) • Rôle de l’encadrement : ressources spécialisées • Évaluation • Encadrement • Comité ad hoc • Extérieur (évaluation des potentiels) • Promotion après 1 an de compétences prouvées

39. Polyvalence & Multivalence (4) • Polyvalence • Définition : exercice d’un second métier (obligatoire) • Objectifs • Développer la communication inter-services • Ne pas enfermer le personnel pour son futur • Permettre le fonctionnement en six équipes

40. Polyvalence & Multivalence (5) • Succès • Adaptabilité accrue • Décloisonnement psychologique • Performance globale accrue • Difficultés • Métiers plus attractifs que d’autres • Résistance de l’encadrement à vraiment partager