Succesvol complexe transities realiseren

2. Succesvolcomplexetransitiesrealiseren Nijmegen, 9 oktober 2014 Prof. Dr. Patrick Vermeulen Dr. ing. Hub Hamers CMC

3. Agenda • Achtergrond • Een institutioneel perspectief • Casuïstiek • Voorlopige conclusies

4. Zorg als institutie in vogelvlucht • Onze omgang met ziekte en ander ongerief • WHO (1948) versus nieuwe definitie (Huber 2011) • Als (sub)sector continu in verandering • Groei en (poging tot) afbouw • De-institutionalisering, scheiden wonen & zorg, deconcentratie, normalisatie, etc. • Casus: GGZ, de-institutionalisering, casus: GHZ, normalisatie & deconcentratie en casus: Ouderenzorg, verpleeghuis & verzorgingshuis

5. Kritische noten t.a.v. de huidige zorg • De sector Zorg en Welzijn: per jaar ca. 93 miljard • Te groot beslag op BBP, nr 2 wereldwijd, nu pp per jaar ca. 5 mille, dat verdubbelt als we niets doen! • Teveel is in het zorgdomein terecht gekomen! • En doen we vanuit de zorg wel altijd de goede dingen? • Over grenzen aan het leefplezier; • Zorg & kwaliteit van leven; • Dit is nu geagendeerd, vanuit de aanname dat wij als zorgsector teveel doen! • De gezondheidszorg wordt anders, en dat is maar goed ook, ondanks alle transitiepijn die daar onvermijdelijk bij hoort • En zorg is te belangrijk om aan de gezondheidszorg alleen over te laten, ofwel stuur op transsectorale innovatie.

6. OECD Health Data 2011Uitgaven aan zorg als percentage Bbp

7. Onvermijdelijke verandering in zorg & welzijn • Effect vergrijzing nog nihil, desondanks nu al sterke groei • curatieve zorg kan steeds meer, op oudere populatie • afgeleide kosten bij care en welzijnszorg • Bij ongewijzigd beleid richting 2020 en verder • dubbele vergrijzing, ontgroening, verkleuring, een explosie van kosten én arbeidsmarktproblemen. • Aanbod past niet bij vraag: • klant niet centraal in huidige cure/care/welzijnsaanbod • Laat staan “patiënt/cliënt/burger als partner” • Transitie gericht op herschikking taken & verantwoordelijkheden • Maar: wat is “succesvol realiseren van een complexe transitie”?

8. Een institutioneel perspectief Wat zijn instituties? “Multi-dimensionele sociale structuren die bestaan uit regulatieve, normatieve of cultureel-cognitieve elementen die stabiliteit en betekenis geven en het gedrag van actoren (individuen en organisaties) richting geven” (Scott, 2001)

9. Dimensies van instituties • Regels hebben een min of meer dwingend karakter en zijn vaak gekoppeld aan een vorm van handhaving of sancties. • Normatieve krachten zijn een weerspiegeling van de waarden en normen; hebben een overwegend prescriptief en dwingend karakter: geven organisatie legitimiteit. • Cognitieve krachten omvatten de gedeelde referentiekaders die uiteindelijk als vanzelfsprekend worden aangenomen door actoren

10. Een institutioneel perspectief Instituties op verschillende niveaus: • Maatschappij (omgangsvormen, hand schudden) • Organisatievelden (bonuscultuur) • Organisaties (vanzelfsprekendheden, normen en waarden) • Materieel en Immaterieel

11. Een institutioneel perspectief • trailer billyelliot hier invoegen

12. De kracht van geïnstitutionaliseerde opvattingen • Experiment om effect van institutionalisering aan te tonen • Donkere kamer: autokinetic effect • Verwachting: hoe sterker geinstitutionaliseerd, hoe hoger het niveau van conformity • Resultaten van Zucker bevestigen de hypothese • Dus: persoonlijke invloed < organisatie < kantoor

13. Een institutioneel perspectief • Organisaties worden naast hun marktcontext ook door een institutionele context beïnvloed: de regels, normen, waarden en de ideologie van de bredere omgeving waarin deze organisaties opereren. • Daardoor adopteren organisaties allerlei structuren, procedures en concepten NIET op basis van efficiency, maar op basis van legitimiteit.

14. Een institutioneel perspectief • Keuzes en acties van organisaties worden gestuurd door het organisatieveld waartoe zij behoren. • Organisaties laten zich dus vooral leiden door normen, waarden en overtuigingen die sterk zijn verankerd met de institutionele omgeving. • Naarmate organisatievelden langer bestaan worden institutionele krachten steeds sterker en wordt het steeds moeilijker voor organisaties om af te wijken van de ingeslagen weg en raken zij verstrikt in hun verleden.

15. Omgaan met institutionele complexiteit • Institutionele complexiteit ontstaat wanneer organisaties worden geconfronteerd met tegenstrijdige en onverenigbare eisen, normen en waarden van verschillende stakeholders. …tussen Scylla, Charybdis en andere zeemonsters

16. Een illustratie: ParkinsonNet

17. ParkinsonNet en institutionele complexiteit ParkinsonNetwordtgeconfronteerd met eenveelheidaan regels en procedures ommedischezorgteleveren, deelsgebaseerd op normen, waarden en medischerichtlijnen Monodisciplinairerichtlijnengevenechternietvoldoende basis omoptimaleketenzorgteverlenen. Daaromwordenmultidisciplinairerichtlijnenontwikkeld die de samenwerkingtussen disciplines moetenfaciliteren. Levert spanning op tussenverschillendezorgaanbieders die met dezenieuwerichtlijnenommoetengaan (aantastingautonomie)

18. Omgaan met institutionele complexiteit Framing Veranderen van Instituties Netwerk creatie Infrastructuur ontwikkelen

19. Agenda • Achtergrond • Een institutioneel perspectief • Casuïstiek • Voorlopige conclusies

20. Transities in het publieke bestel • In feite 4 transities • Casuïstiek: op ouderenzorg gericht • Transitie in betekenis voor partijen: • burgers, (potentiële) zorgvragers • zorg- en welzijnsaanbieders (organisatie transformatie) • medewerkers, professionals, arbeid- & scholing • overheden, financiers e.d. • Daarmee: framing, infrastructuur & netwerkcreatie

21. Transitie & transformatie in de care • Van onderop: • experimenten / bewegingen vanaf jaren 90 • schaalvergroting, kleinschaligheid en portfolio • Mixed: • op branche niveau(s) • kennisinstituten • Van bovenaf, vooral wetgevend: • ZZP maatregelen, scheiden wonen & zorg • WLZ, etc.

22. Doel: versterken zorg in regio Framing, infrastructuur & netwerkcreatie • Start: inhoudelijke visie op zorg & leefbaarheid, één agenda, vanuit visie naar concrete doelen: • caringcommunity, een leefbare (regionale) samenleving; • een meer gezonde bevolking, meer kwaliteit van leven en • een duurzaam gezondheidszorgsysteem. • Onderbouwd door (literatuur)onderzoek en impactanalyse. • Uitgangspunten: • maatschappelijk belang voorop; • nadruk op (dreigend) kwetsbare senior; • vertrek vanuit de (oudere) burger. • Werk in (netwerk & keten)arrangementen mede met de burger en zie de transities als kans, organisatiebelangen zijn niet leidend.

23. Visie binnen brede netwerkbenadering • Bouwen aan één netwerk in één regio, meer dan zorg alleen • Grenzen van de (gezondheids)zorg in zicht • Beperkte voortgang in toegevoegde (gezonde)levensjaren • Financieel, dus in disbalans • Leefstijl wint aan belang • Dus enerzijds: Slimme zorg • Anderzijds: naar een relatief kleiner (zorg)domein Veel evidentie: in een brede netwerk- & ketenbenadering met minder kosten meer impact, passend bij een maatschappij waarin het aantal mensen met een chronisch verlopende aandoening groot is. Niet ziekte staat voorop maar hoe daar mee om te gaan.

24. Van onderop casussen als mKBA • Het geëxtramuraliseerde verzorgingshuis • De burger in de lead, zorgcoöperatie • Beide casussen uiterst kosteneffectief: • Maatschappelijke kosten baten analyse • En impact op: • Gezondheidseffect • Minder zorgconsumptie • Kwaliteit van leven

25. Conclusies als ouderenzorgorganisatie • Werkend in omgeving die institutioneel complex is. • Maar het maatschappelijk vraagstuk (dubbele vergrijzing) is niet alleen door de zorg(sector) op te lossen. • Zorgdomein gaat in omvang terug, vooral doen waar jij goed in bent. • Als ketenorganisatie te werk gaan om doel te bereiken • bestuurlijk, maar in feite op ieder niveau; • dus ook ‘keten netwerkende’ zorgprofessionals; • samenwerking met anderen staat voorop. • Dus anders dan nu: • organisatie, besturingsfilosofie, competenties, etc. • De burger voorop, ook institutioneel/programmatisch. • Sturen op maatschappelijke impact, op kwaliteit van leven.

26. Tot slot • Instituties maken organiseren mogelijk • Ze geven houvast • Instituties belemmeren het functioneren en veranderen van organisaties • Ze verblinden ons

27. Tot slot • Denk institutioneel; evolutie in plaats van revolutie • Inclusieve strategie • Sluit aan bij bestaande instituties • Definieer de nieuwe regels van het spel • Begrijp het verleden • Institutionele verandering is een moeizame strijd