Programa de certificación de Black Belts ASQ

1. Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ II. Gestión de procesos y métricas organizacionales P. Reyes / Noviembre de 2007

2. II. Gestión de Procesos y métricas organizacionales A. Impacto en las personas afectadas (Stakeholders) B. Requerimientos críticos para X (CTX) C. Benchmarking D. Métricas de desempeño del negocio E. Métricas financieras

3. II.A.1 Impacto en las personas afectadas

4. Stakeholders • Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran número de personas dentro de la organización. • Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. • Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.

5. Stakeholders • La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. • Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. • Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

6. Stakeholders • La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. • Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. • Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

7. Stakeholders • El líder del proyecto debe arreglar reuniones informales cortas con todas las personas que se identifica que van a ser impactadas por el proyecto, incluyendo un miembro del concejo de Seis Sigma. • El líder del proyecto y el dueño del proceso con la autorización de la dirección, les comunican a las personas como les va a afectar el proyecto en su área.

8. Stakeholders • Es un reto para la gerencia media sobre su decisión a realizar el proyecto, para lo cual les da una semana de modo que puedan esgrimir argumentos en contra del proyecto. • Si la información sugiere un sabotaje, o sesgo, el líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección que autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que resuelva esta controversia.

9. Propietarios y grupos de interés • Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

10. Propietarios y grupos de interés • Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

11. II.A.2 Requerimientos críticos para X (DFx)

12. Diseño para X (DFx) • Con la información de Críticos para X, se puede seleccionar el tipo de proyecto a enfocar, v. gr., mejora de calidad, reducción de costo o mejora en la entrega. • Esto con objeto de mejorar la satisfacción del cliente, en línea con las metas de la organización.

13. CTS • CTS: Crítico para la satisfacción, son características específicas relacionadas con la satisfacción del cliente, el cliente define su satisfacción de tres formas: • CTQ: Critico para la calidad • CTD: Crítico para la entrega • CTC: Crítico para el costo • Las CTQ, CTD y CTC son “oportunidades para no conformidad” que deben ser medidas y reportadas

14. CTP • CTP: Crítico para el proceso, son parámetros del proceso que tienen una influencia significativa en los CTQs, CTDs, y/o CTCs. • En la ecuación Y = f(X1, X2, …., Xn), la variable dependiente Y representa la característica CTQ, CTD o CTC y las variables independientes X’s representan las características CTPS. • Las CTPs representan “oportunidades para control”.

15. Teoría de restricciones

16. II.A.3 Benchmarking

17. Benchmarking • Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia: • Determinar las prácticas actuales • Seleccionar el área problema • Identificar los factores clave de desempeño • Comprender los procesos propios y los del competidor • Seleccionar criterios de desempeño en base a necesidades y prioridades

18. Benchmarking • Identificar las mejores prácticas • Medir el desempeño dentro de la empresa • Determinar los líderes para las áreas a evaluar • Buscar una organización con la que se hará la comparación • Analizar las mejores prácticas • Visitar la organización como un socio benchmark • Colectar información y datos del benchmark líder • Evaluar y comparar prácticas actuales con benchmark • Identificar áreas de mejora potenciales

19. Benchmarking • Modelar las mejores prácticas • Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño • Extender los cambios en desempeño a toda la empresa • Incorporar la nueva información en la toma de decisiones del negocio • Compartir los resultados con el socio benchmark • Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras • Repetir el ciclo • Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran: • Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo

20. Benchmarking - Omdahl • Ohmdal define al Benchmarking como la mejora continua de una empresa donde: • Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo: • Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias • Compara su propio desempeño contra: • El mejor en su clase, líderes industriales, competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa

21. Benchmarking - Omdahl • Determina como esas empresas logran un nivel de desempeño superior • Usa la información para mejorar su propio desempeño • Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark • Repite el proceso en forma iterativa

22. Benchmarking no posibles • En algunos casos no se puede hacer benchmark porque: • No se conoce al mejor en el mundo • No hay procesos de referencia disponibles • El mejor en su clase no quiere participar • El mejor en su clase es inaccesible por localización o costo • Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía

23. Benchmarking - resultados • Algunas empresas superan a su benchmark

24. Benchmarking - Bogan • Benchmarking es el proceso de comparar el desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa. • Benchmarking de procesos • Comparación de procesos discretos como quejas de clientes, facturación, planeación estratégica • Benchmarking de desempeño • Comparación de productos y servicios contra la competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.

25. Benchmarking - Bogan • Benchmarking estratégico • Evaluar como compiten las empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados • Benchmarking de proyectos • En general los proyectos enfrentan restricciones comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos • Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades

26. II.A.4 Métricas de desempeño de negocios

27. Métricas • Nivel de operaciones: • Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes (30,000ft) • Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto • Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

28. Métricas • Nivel de procesos: • Datos de producción detallados • Consideraciones en el sistema de mediciones • Lo vital vs lo mucho trivial • Enfoque al presente, pasado y futuro • Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) • Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

29. Métricas para Seis Sigma • Harry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma: • Miden las opiniones de los clientes • Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente • Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) • Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

30. Métricas para Seis Sigma • Algunas de las métricas para Seis Sigma más comunes son: • D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento

31. Ejemplos de defectos / unidad Determinar DPU en la producción de 100 unidades DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

32. Relaciones de rendimiento Y La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:

33. Ejemplos de rendimiento • Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?. • Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5% • Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales • Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% • TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

34. Relaciones de sigmas • La probabilidad de uno o más defectos es: P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops. Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:

35. Métricas • Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996): • Financieras • Percepción del cliente • Procesos internos del negocio (operaciones) • Aprendizaje organizacional y crecimiento • Satisfacción de los empleados

36. Cuadro de mando integral • David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, y Robert Kaplan como asesor académico. Se identificaron cuatro perspectivas: • Financiera • Clientes • Procesos Internos • Aprendizaje y Crecimiento

37. BSC – Perspectiva financiera • ¿Qué se debe presentar a los accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos? • Crecimiento: • Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. • Mantenimiento • Objetivo financiero general: Rentabilidad

38. BSC – Perspectiva financiera • Medidas típicas: • Rendimiento sobre la inversión, • Rendimiento sobre el capital empleado • EVA • Mejorar la utilización de los activos • Indicador Común: • Activos compartidos • Porcentaje de tiempo de utilización de activos

39. BSC – Perspectiva de clientes • ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando? • Objetivo: en esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir. • Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deberá identificarse claramente sus preferencias en cuanto a: • Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad, Imagen • Prestigio, Relaciones y Servicio

40. BSC – Perspectiva de clientes • Proposición de valor • Liderazgo en el producto, se tiene el producto más innovador y/o el mejor servicio en su campo. • La excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su área de competencia. Con precios inigualables, aún para los productos de alta calidad. • Cercanía con el Cliente, conocer a sus clientes y los productos y servicios que éstos necesitan “ofrecen la mejor solución”.

41. BSC – Perspectiva de clientes • Indicadores centrales • Cuota de Mercado • Porcentaje de los negocios que recibe de los clientes perteneciente a un segmento dado. • Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporción a las compras totales del negocio. • Retención de los clientes • Número de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de un período a otro. • Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes. • El incremento de clientes

42. BSC – Perspectiva de clientes • Indicadores centrales • Número de nuevos clientes • Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del total. • Número de clientes nuevos dividido entre el número de peticiones prospectivas. • Costo de cada nuevo cliente adquirido: • Nuevos clientes dividido entre visitas de ventas • Nuevos clientes dividido entre total de gastos de captación • La satisfacción del cliente • La satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir fidelidad, retención y rentabilidad.

43. BSC – Perspectiva de procesos internos • ¿En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos? • Proceso de innovación • Procesos operativos • Servicio postventa

44. BSC – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento • ¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos? • Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras tres perspectivas. • Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: Personal, Sistemas y Procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo plazo.

45. BSC – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento • Las tres categorías principales de variables en esta perspectiva son: • Las capacidades de los empleados, • Las capacidades de los sistemas de información y • Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

46. II.E Medidas financieras

47. Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio • Este análisis se realiza para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes: • Identificar los beneficios del proyecto • Expresarlos en monto, tiempo y duración • Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos

48. Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio • Estimar los costos del proyecto y gastos del periodo • Calcular la ganancia neta • Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo) • Si no da beneficios, pero la dirección de todas formas quiere implementarlo, ¿qué cambios se deben hacer al análisis de costo beneficio?

49. Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros • Retorno sobre los activos (ROA) • ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados al proyecto • Retorno sobre la inversión (ROI) • ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones • Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

50. Método del valor presente neto • CFt es el valor del dinero en el tiempo t • r es la tasa de interés, f tasa de inflación • Se acepta el proyecto si el VPN es positivo