Arvioijien perehdytys, Kehitt j -opas s. 57-63

1. Arvioijien perehdytys, Kehitt�j�-opas s. 57-63 Perehdytyksen tarkoitus ja sis�lt� Itsearviointi kokonaisuutena ja sen yhteys kehitt�miseen Organisaation strategian p��linjat ja yleiskuvaus Itsearvioinnin tarkoitus oman organisaation toiminnassa Kehitt�j�-malli itsearvioinnin ty�kaluna Itsearviointity�skentely Arviointialueisiin tutustuminen oman organisaation n�k�kulmasta Valmistautuminen itsearviointiin Arviointikokousten suunnitelma

2. Arviointiryhm�n perehdytyksen tavoitteet 1.Arviointiryhm�n j�senille on muodostunut n�kemys itsearvioinnin tarkoituksesta ty�kaluna k�ytett�v�n EFQM-mallin keskeisist� periaatteista ja sis�ll�st� tulevan itsearvioinnin k�yt�nn�n etenemisest�. 2. Arviointiryhm�n j�senet kykenev�t ennakolta valmistautumaan itsearviointip�iv�n ty�skentelyyn

3. Itsearvioinnin kokonaiskuva jasen yhteys kehitt�miseen Itsearvioinnissa on kysymys organisaation toiminnan ja tulosten arvioinnista, joka tehd��n organisaation oman henkil�st�n voimin. Tuotoksena saadaan keskeiset vahvuudet ja parantamistarpeet. Parantamistarpeista sovitaan kehitt�mistoimenpiteet, joiden avulla parannetaan toimintaa ja tuloksia. Keskeist� on jatkuva parantaminen, jonka taustalla on koko ajan talon strategiset p��m��r�t � miss� m��rin toimintamuodot ja tulokset toteuttavat niit� (ja miss� m��rin tehd��n strategian kannalta ep�olennaisia asioita). Itsearvioinnissa on kysymys organisaation toiminnan ja tulosten arvioinnista, joka tehd��n organisaation oman henkil�st�n voimin. Tuotoksena saadaan keskeiset vahvuudet ja parantamistarpeet. Parantamistarpeista sovitaan kehitt�mistoimenpiteet, joiden avulla parannetaan toimintaa ja tuloksia. Keskeist� on jatkuva parantaminen, jonka taustalla on koko ajan talon strategiset p��m��r�t � miss� m��rin toimintamuodot ja tulokset toteuttavat niit� (ja miss� m��rin tehd��n strategian kannalta ep�olennaisia asioita).

4. Teemmek� asioita oikein? Itsearvioinnin avulla asiat pyrit��n tekem��n oikein. K�yt�nn�n toimintaa pyrit��n ohjaamaan sellaiseksi, ett� visio (haluttu tahtotila tai p��m��r�) toteutuu. K�yt�nn�n toimintaa peilataan itsearvioinnissa siihen, ovatko tekemiset tarkoituksenmukaisia oman organisaation perusteht�v�n (mission), arvojen ja keskeisten tavoitteiden kannalta. My�s kehitt�mistoimenpiteiden toteutuksessa ja valinnassa perusteht�v�, visio ja strategia ovat keskeisi� kriteerej�. Itsearvioinnin avulla asiat pyrit��n tekem��n oikein. K�yt�nn�n toimintaa pyrit��n ohjaamaan sellaiseksi, ett� visio (haluttu tahtotila tai p��m��r�) toteutuu. K�yt�nn�n toimintaa peilataan itsearvioinnissa siihen, ovatko tekemiset tarkoituksenmukaisia oman organisaation perusteht�v�n (mission), arvojen ja keskeisten tavoitteiden kannalta. My�s kehitt�mistoimenpiteiden toteutuksessa ja valinnassa perusteht�v�, visio ja strategia ovat keskeisi� kriteerej�.

5. Itsearviointi on osa j�rjestelm�llist� toiminnan suunnittelua ja kehitt�mist� Perehdytykseen, kun mukana on strategiaorientoituneita! Ei ehk� tarpeen tavanomaisessa tilanteessa, kun mukana on paljon toteuttavaa henkil�kuntaa. Itsearviointi on johdon v�line koko talon toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Itsearvioinissa, mahdollisessa auditoinnissa sek� esim. henkil�st�- ja asiakastyytyv�isyysmittauksissa nousseet isommat kehitt�mistarpeet suunnitellaan ja resurssoidaan osaksi seuraavan vuoden toimintaa. Pienet, nopeasti korjattavat toimenpiteet voidaan ottaa heti ty�n alle.Perehdytykseen, kun mukana on strategiaorientoituneita! Ei ehk� tarpeen tavanomaisessa tilanteessa, kun mukana on paljon toteuttavaa henkil�kuntaa. Itsearviointi on johdon v�line koko talon toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Itsearvioinissa, mahdollisessa auditoinnissa sek� esim. henkil�st�- ja asiakastyytyv�isyysmittauksissa nousseet isommat kehitt�mistarpeet suunnitellaan ja resurssoidaan osaksi seuraavan vuoden toimintaa. Pienet, nopeasti korjattavat toimenpiteet voidaan ottaa heti ty�n alle.

6. Erinomaisen toiminnan tunnuspiirteet EFQM-mallissa Tuloshakuisuus Asiakassuuntautuneisuus Johtajuus ja toiminnan p��m��r�tietoisuus Prosesseihin ja tosiasioihin perustuva johtaminen Henkil�st�n kehitt�minen ja osallistuminen Jatkuva oppiminen ja parantaminen Kumppanuuksien kehitt�minen Yhteiskunnallinen vastuu Mallin arvoperusta on syntynyt seuraavasti: Voittoa tuottamaton j�rjest�, European Foundation of Quality Management, on tutkinut tuhansia menestyneit� organisaatioita ja l�yt�nyt erinomaiselle toiminnalle kahdeksan yhteist� tunnuspiirrett�. Ne on sis�llytetty itsearvioinnissa k�ytett�v��n EFQM-malliin. Mallia soveltava organisaatio haluaa edet� n�iden tunnuspiirteiden osoittamassa suunnassa. Harkinnan mukaan esitett�v�ksi, k�sitteiden sis�lt� vaatii helposti liikaa selitt�mist�. Voi nostaa esiin keskeisi� asioita, mm. asiakasn�k�kulman t�rkeyden, prosessiajattelun ja tosiasioihin perustuvan johtamiseen (p��t�sten ja informaation on perustuttava mitattuun tietoon, ei musta-tuntuu -ajatteluun). Mallin arvoperusta on syntynyt seuraavasti: Voittoa tuottamaton j�rjest�, European Foundation of Quality Management, on tutkinut tuhansia menestyneit� organisaatioita ja l�yt�nyt erinomaiselle toiminnalle kahdeksan yhteist� tunnuspiirrett�. Ne on sis�llytetty itsearvioinnissa k�ytett�v��n EFQM-malliin. Mallia soveltava organisaatio haluaa edet� n�iden tunnuspiirteiden osoittamassa suunnassa. Harkinnan mukaan esitett�v�ksi, k�sitteiden sis�lt� vaatii helposti liikaa selitt�mist�. Voi nostaa esiin keskeisi� asioita, mm. asiakasn�k�kulman t�rkeyden, prosessiajattelun ja tosiasioihin perustuvan johtamiseen (p��t�sten ja informaation on perustuttava mitattuun tietoon, ei musta-tuntuu -ajatteluun).

7. EFQM-malli TUTKA-periaatteen lis�ksi EFQM-mallin toinen keskeinen n�k�kulma on organisaation n�keminen viiten� toimintaa kuvaavana arviointialueena ja nelj�n� tulosten arviointialueena. Itsearvioinnissa arvioidaan kaikki organisaation toiminnan ja tulosten osa-alueet . Malli istuu mihin tahansa organisaatioon, sis�ll�t muotoutuvat erilaisiksi perusteht�v�n ja strategioiden mukaan. Esitett�ess� voi kuvata lyhyesti, mist� kaikesta toimiva organisaatio koostuu (omin sanoin, esim. hy�dynt�en TUTKAn n�k�kulmia): 1) M��ritell��n mit� tuloksia hyv� organisaatio haluaa saavuttaa organisaatio on olemassa keskeisten suorituskykytulosten aikaansaamiseksi � t�ss� voi todeta arvioitavan organisaation keskeiset tulokset asiakastulokset: tyytyv�iset asiakkaat ovat v�ltt�m�tt�mi� keskeisten suorituskykytulosten saavuttamiseksi henkil�st�tulokset: henkil�st�n tyytyv�isyyden ja motivaation aikaansaaminen ja s�ilyttt�minen on avainasemassa suorituskykytulosten syntymiselle yhteiskunnalliset tulokset: ymp�r�iv�n yhteiskunnan edustajien n�kemys organisaation toiminnan laajemmasta merkityksest� ja vastuusta vaikuttaa mm. rahoituksen ja ty�voiman saantiin ja my�s palvelujen k�ytt��n 2) Tulosten saavuttamiseksi on tarpeen suunnitella toiminnan eri osa-alueita: johtajuus on v�ltt�m�t�nt� suunnan n�ytt�miselle, siin� pysymiselle ja toiminnan ohjaamiselle toimintaperiaatteilla ja strategioilla m��ritet��n keskeiset valinnat, miten toimien tuloksiin p��st��n henkil�st� on keskeinen voimavara tulosten saavuttamiselle kumppanuudet ja resurssit: toiminta vaatii yhteisty�kumppaneita ja tulosten saavuttamista yhteisty�ss� heid�n kanssaan; rahoituksen, rakennusten, koneiden ja laitteiden, teknologian ja tiedonhallinnan on oltava kunnossa. Henkil�st� on my�s resurssi, mutta t�rkeytens� ja erityispiirteidens� vuoksi se on eroteltu omaksi arviointialueekseen. prosessit kuvaavat sit� k�yt�nn�n ty�t� palvelujen ja tuotteiden tuottamiseksi, jota talossa tehd��n 3)Tuloksia ja toiminnan laatua arvioidaan itsearvioinnissa ja eri mittauksilla 4) Tuloksia ei voi parantaa suoraan, vaan ainoastaan v�lillisesti, toimintaa kehitt�m�ll�. TUTKA-periaatteen lis�ksi EFQM-mallin toinen keskeinen n�k�kulma on organisaation n�keminen viiten� toimintaa kuvaavana arviointialueena ja nelj�n� tulosten arviointialueena. Itsearvioinnissa arvioidaan kaikki organisaation toiminnan ja tulosten osa-alueet . Malli istuu mihin tahansa organisaatioon, sis�ll�t muotoutuvat erilaisiksi perusteht�v�n ja strategioiden mukaan. Esitett�ess� voi kuvata lyhyesti, mist� kaikesta toimiva organisaatio koostuu (omin sanoin, esim. hy�dynt�en TUTKAn n�k�kulmia): 1) M��ritell��n mit� tuloksia hyv� organisaatio haluaa saavuttaa organisaatio on olemassa keskeisten suorituskykytulosten aikaansaamiseksi � t�ss� voi todeta arvioitavan organisaation keskeiset tulokset asiakastulokset: tyytyv�iset asiakkaat ovat v�ltt�m�tt�mi� keskeisten suorituskykytulosten saavuttamiseksi henkil�st�tulokset: henkil�st�n tyytyv�isyyden ja motivaation aikaansaaminen ja s�ilyttt�minen on avainasemassa suorituskykytulosten syntymiselle yhteiskunnalliset tulokset: ymp�r�iv�n yhteiskunnan edustajien n�kemys organisaation toiminnan laajemmasta merkityksest� ja vastuusta vaikuttaa mm. rahoituksen ja ty�voiman saantiin ja my�s palvelujen k�ytt��n 2) Tulosten saavuttamiseksi on tarpeen suunnitella toiminnan eri osa-alueita: johtajuus on v�ltt�m�t�nt� suunnan n�ytt�miselle, siin� pysymiselle ja toiminnan ohjaamiselle toimintaperiaatteilla ja strategioilla m��ritet��n keskeiset valinnat, miten toimien tuloksiin p��st��n henkil�st� on keskeinen voimavara tulosten saavuttamiselle kumppanuudet ja resurssit: toiminta vaatii yhteisty�kumppaneita ja tulosten saavuttamista yhteisty�ss� heid�n kanssaan; rahoituksen, rakennusten, koneiden ja laitteiden, teknologian ja tiedonhallinnan on oltava kunnossa. Henkil�st� on my�s resurssi, mutta t�rkeytens� ja erityispiirteidens� vuoksi se on eroteltu omaksi arviointialueekseen. prosessit kuvaavat sit� k�yt�nn�n ty�t� palvelujen ja tuotteiden tuottamiseksi, jota talossa tehd��n 3)Tuloksia ja toiminnan laatua arvioidaan itsearvioinnissa ja eri mittauksilla 4) Tuloksia ei voi parantaa suoraan, vaan ainoastaan v�lillisesti, toimintaa kehitt�m�ll�.

8. TUTKA-periaate arvioinnin taustana Yksi keskeinen l�ht�kohta EFQM-mallissa on TUTKA-n�k�kulma. Sen mukaan erinomaisessa organisaatiossa m��ritell��n tulokset, joita halutaan saavuttaa, suunnitellaan sellaiset toimintatavat, ett� n�ihin tuloksiin p��st��n tehd��n k�yt�nn�ss� niin kuin on suunniteltu ja sovelletaan toimintatapoja kattavasti koko organisaatiossa arvioidaan miten on toimittu, millaisia tuloksia on saavutettu ja my�s parannetaan toimintaa. EFQM-malliin pohjautuvassa itsearvioinnissa arvioidaan, toteutuvatko n�m� kaikki TUTKAn n�k�kulmat. Esimerkki: yhdess� yksik�ss� voi olla k�yt�ss� erinomainen toimintamalli, mutta parantamistarve voi olla, ett� toimintamallia ei sovelleta kaikissa yksik�iss�. Yksi keskeinen l�ht�kohta EFQM-mallissa on TUTKA-n�k�kulma. Sen mukaan erinomaisessa organisaatiossa m��ritell��n tulokset, joita halutaan saavuttaa, suunnitellaan sellaiset toimintatavat, ett� n�ihin tuloksiin p��st��n tehd��n k�yt�nn�ss� niin kuin on suunniteltu ja sovelletaan toimintatapoja kattavasti koko organisaatiossa arvioidaan miten on toimittu, millaisia tuloksia on saavutettu ja my�s parannetaan toimintaa. EFQM-malliin pohjautuvassa itsearvioinnissa arvioidaan, toteutuvatko n�m� kaikki TUTKAn n�k�kulmat. Esimerkki: yhdess� yksik�ss� voi olla k�yt�ss� erinomainen toimintamalli, mutta parantamistarve voi olla, ett� toimintamallia ei sovelleta kaikissa yksik�iss�.

9. Mill� perusteilla arvioidaan Toimintaa Miten j�rkevi�, riitt�vi� ja tarpeiden mukaisia toimintatavat ovat? Miten systemaattisesti ja kattavasti toimintatapoja sovelletaan k�yt�nt��n? Miten toimintatapoja arvioidaan ja parannetaan? Miten otetaan oppia muualta? Tuloksia Onko tavoitteita asetettu ja ovatko ne tarkoituksenmukaisia? Mitataanko tuloksia riitt�v�sti ja kattavasti? Ovatko tulokset tavoitteiden mukaisia? Ovatko tulokset hyvi� muihin verrattuna? Toiminnan ja tulosten arviointiperusteet esitell��n mielell��n EFQM-mallin yhteydess�. Hyv� k�yt�nt� on siirt�� t�m� dia vaakafl�pille, joka kiinnitet��n EFQM-mallia esittelev�n fl�pin alle. T�m� kokonaisuus on hyv� olla koko ajan esill� arviointikokouksessa. Toiminnan ja tulosten arviointiperusteet esitell��n mielell��n EFQM-mallin yhteydess�. Hyv� k�yt�nt� on siirt�� t�m� dia vaakafl�pille, joka kiinnitet��n EFQM-mallia esittelev�n fl�pin alle. T�m� kokonaisuus on hyv� olla koko ajan esill� arviointikokouksessa.

10. Arviointikokouksen kulku

11. Erityisen hyv�ksi todettuja k�yt�nt�j� ja/tai toteuttavat hyvin organisaation strategioita Toiminnan osalta, n�yt�t: toimintatavan j�rkevyydest� toimintatavan soveltamisen systemaattisuudesta toiminnan arvioinnista ja parantamisesta Tulosten osalta, n�yt�t hyvist� tuloksista, positiivisista kehityssuunnista, j�rkevist� tavoitteista, toimivista mittareista, vertailuista muihin Vahvuuksien tunnistaminen Voidaan kertoa my�s suullisestiVoidaan kertoa my�s suullisesti

12. Parantamistarpeiden tunnistaminen Parantamisen tarpeessa olevia k�yt�nt�j�, koettuja ongelmia, strategian kanssa ristiriitaisia k�yt�nt�j� Puuttuvia toimintatapoja, jotka olisivat strategian kannalta t�rkeit� Toiminnan osalta, puutteet: toimintatavan j�rkevyydess� toimintatavan soveltamisen systemaattisuudessa toiminnan arvioinnissa ja parantamisessa Tulosten osalta : huonot tulokset, negatiiviset kehityssuunnat, puutteet tavoitteiden j�rkevyydess�, puutteet mittareissa ja niiden toimivuudessa Voidaan kertoa my�s suullisestiVoidaan kertoa my�s suullisesti

13. Vahvuus- ja parantamiskommenttien kirjaus

14. Yhteisp��t�s � mit� se on? Arviointiryhm�n yhteinen n�kemys (konsensus) kustakin yksitt�isest� vahvuudesta tai parantamistarpeesta arviointialueen vahvuuksista ja parantamisalueista (kokonaisuus)

15. Arvioijana toimiminen Avoimuus ja rehellisyys Yksi puhuu, muut kuuntelevat Pysyt��n asiassa Lyhyet ja harkitut puheenvuorot V�ltet��n v�ittely� ideointia yksityiskohtiin jumiutumista istunnon h�iritsemist�

16. T�m�n esittely riitt�� arvioinnin perehdytyksess� hyvin yleispiirteisesti, perusideana. Arvioinnissa tuotetut yhteisymm�rryksess� hyv�ksytyt parantamistarve-ehdotukset ryhmitell��n yhdess� samaan asiaan liittyviksi ryhmiksi, joille sovitaan yhdess� nimi (esim. henkil�st�n motivaation parantaminen). Samaan ryhm��n siis tulee eri arviointialueiden ehdotuksia. Ryhm�t muodostavat kehitt�mishanke-ehdotuksia, joista johto valitsee 1-2 olennaisinta isommiksi kehitt�mishankkeiksi. Niiden toteutuksesta sovitaan erikseen. EFQM-malli voidaan nyt unohtaa, se on tehnyt teht�v�ns�. T�m�n esittely riitt�� arvioinnin perehdytyksess� hyvin yleispiirteisesti, perusideana. Arvioinnissa tuotetut yhteisymm�rryksess� hyv�ksytyt parantamistarve-ehdotukset ryhmitell��n yhdess� samaan asiaan liittyviksi ryhmiksi, joille sovitaan yhdess� nimi (esim. henkil�st�n motivaation parantaminen). Samaan ryhm��n siis tulee eri arviointialueiden ehdotuksia. Ryhm�t muodostavat kehitt�mishanke-ehdotuksia, joista johto valitsee 1-2 olennaisinta isommiksi kehitt�mishankkeiksi. Niiden toteutuksesta sovitaan erikseen. EFQM-malli voidaan nyt unohtaa, se on tehnyt teht�v�ns�.