Managementul schimbării

1. Managementul schimbării Schimbarea organizațională

2. Cum se face schimbarea? „Toate instituţiile există şi îşi desfăşoară activitatea în două perioade de timp: cea de astăzi şi cea de mâine. Viitorul se pregăteşte azi, în majoritatea cazurilor în mod irevocabil. De aceea managerii trebuie să organizeze atât prezentul – probleme fundamentale – cât şi viitorul. În vremuri de schimbare, managerii nu trebuie să presupună că viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotrivă, ei trebuie să se orienteze spre schimbare atât ca şansă cât şi ca ameninţare.” Peter Druker (guru al managementului) „Schimbarea se întâmplă atunci când suferința de la a NU schimba ceva este mai mare decât cea provocată de schimbarea propriu-zisă.” Jamie Oliver (bucătar)

3. Structura birocratică Birocrații „înalte” și „plate” Departamente regionale Departamente funcționale Organizația matrice Rețele dinamice Tipuri de organizații

4. Tipologia schimbării Rezultatul schimbării Transformare Regrupare Graduală Natura schimbării Big Bang

5. Amplitudinea schimbării

6. Situația de schimbare Analiza situaţiilor de schimbare este primul lucru care trebuie făcut atunci când ne confruntăm cu nevoia de schimbare …astfel încât obiectivele pe care le vom stabili, strategia de schimbare pe care o vom alege să fie realiste şi eficace, cât mai puţin costisitoare şi mai „nedureroase”.

7. Presiuni în favoarea schimbării Interne Externe • Productivitatea scăzută • Insatisfacţia datorită stilului de lucru • Adoptarea unui sistem nou de evaluare a personalului • Introducerea sistemelor electronice de stocare a datelor • Absenteismul • Carenţele în pregătirea personalului • Conflictele interpersonale sau între grupuri • Crizele de autoritate. • Economia • Tehnologia • Legislaţia • Contextul social • Politica guvernamentală sau locală • Competitivitatea • Factori ambientali (poluare, calamităţi, etc.) Presiunile externe în favoarea schimbării sunt extrem de diverse și în afara controlului nostru

8. Forțe care se opun schimbării Organizația Persoana • structura rigidă, de obicei ierarhică înaltă • dimensiunile mari • incoerenţa obiectivelor generale şi/sau a celor derivate • sistemul informaţional • teama de necunoscut; distrugerea rutinei • lipsa de beneficii percepute; • lipsa de încredere • interesul personal

9. Schimbarea în trei pași Modelul Lewin-Schein Nu este suficient să se stabilească drept obiectiv atingerea noi situaţii, ci este deopotrivă de importantă permanentizarea acelei situaţii.

10. 1. Dezghețarea Dezgheață • Orice organizație tinde în mod natural spre inerție, fiindu-i caracteristică „rezistența la schimbare” • Cum scuturăm sistemul? • Arătăm discrepanța dintre obiectivele trasate și rezultatele reale • Stimulăm căutarea soluției „anti-criză” • Angajăm „agenți ai schimbării”, externi sau interni

11. Sigur va merge şi va fi foarte bine! Măcar se va schimba ceva! Oare fac faţă? parcă mă văd în viitor Deziluzia Naşpa! Nu sunt eu ăsta! Mergem înainte! Bucuria Anxietatea Acceptarea gradată 2. Tranziția (zona neutră) Ce impact va avea? Ce mi se va întâmpla? Negarea Schimbare? Ce schimbare? Schimbă Asta e mai mult decât mă aşteptam! Chiar am făcut eu asta? Cine sunt? Teama O să fac asta chiar dacă o să mor! Ameninţarea Vina Depresia Ostilitate

12. 3. Înghețarea Îngheață • Fixarea noului model în cultura organizației • Reguli care încurajează înghețarea: • Consecvența (recompenselor, mesajului, acțiunilor( • Asigurarea unui succes rapid • Simbolizarea noii identități • „Marcarea” succesului

13. Opt motive de „dat în bară” • Nu există senzația de urgență • Nu s-a format o alianță puternică • Lipsa unei viziuni clare • Lipsa de comunicare • Incapacitatea de eliminare a barierelor • Incapacitatea de planificare și regizare a unor victorii rapide • Victoria declarată mai devreme decât se cuvine • Incapacitatea de a ancora schimbarea în cultura organizației J.P. Kotter (1995)