Enesehindamise töövahendid November 2002

1. Enesehindamise töövahendid November 2002

2. Sisukord • I SISSEJUHATUS • Enesehindamine • Erinevaid enesehindamise metoodikaid • Keskne terminoloogia • II ENESEHINDAMISE PROTSESS ERINEVATEL TEADLIKKUSE ARENGUTASEMETEL • Esimene tase – lähenemisviise on vähe määratletud • Teine tase – lähenemisviise on määratletud, aga puuduvad selged struktuurid • Kolmas tase – terviklik lähenemine • III ENESEHINDAMISE TULEMUSTE KASUTAMINE • Arendustegevuste prioriteediks seadmine ja juhtimine • Enesehindamise integreerimine juhtimissüsteemi osaks • IV KASULIKKE VORME JA NÄIDISEID • Küsimustik • Maatriks • Täidetud vorm

3. IEnesehindamine

4. Enesehindamine on oma igapäevase tegevuse põhjalik läbimõtlemine ja faktidel põhineva kirjelduse koostamine oma tugevatest külgedest ja parendusvaldkondadest. Enesehindamisega tegelevad mitteformaalselt kõik inimesed, organisatsioonid ja ettevõtted. Enesehindamine

5. EFQM-i definitsioon: Enesehindamine on kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt mingile täiusliku ettevõtte mudelile (excellence model ). Enesehindamine

6. Enesehindamise läbiviimine näitab objektiivselt, kuhu võiks ressursse suunata tagamaks ettevõtte tasakaalustatud arengut. Milline lähenemisviis enesehindamiseks valida, sõltub firma probleemidest ja vajadustest, ressurssidest ja toetuse olemasolust erinevate meetodite kasutamisele. Enesehindamine

7. Enesehindamine erinevate metoodikate alusel võimaldab luua süsteemi organisatsiooni arendamiseks ja hinnata organisatsiooni erinevaid aspekte. Enesehindamine

8. Enesehindamine ettevõttesiseselt võimaldab inimesi organisatsiooni arendamisse kaasa haarata. Enesehindamine

9. Enesehindamise metoodikate rakendamine muutub oluliseks alates organisatsiooni teatavast arengutasemest ehk sellest, kuivõrd organisatsioon on teadlik oma tegutsemisviisidest ja nende mõjust oma tulemustele. Formaliseeritud enesehindamise läbiviimine ettevõttes annab kinnitust, et ettevõtte arengus pole midagi olulist kahe silma vahele jäänud. Enesehindamine

10. Enesehindamise protsessi tulemusena luuakse objektiivne ja hindamisel osalenud meeskonna poolt aktsepteeritud alus organisatsiooni juhtimise arenguplaani koostamiseks ning hilisemaks realiseerimiseks. Seejuures kirjeldatakse täpselt juhtimise hetkeseisu, mis võimaldab järgnevatel aastatel organisatsiooni arengut võrrelda. Enesehindamine

11. Ettevõtte juhtimise hetkeseisu ja tulemuste kirjeldamine loob võimaluse tulemuste kõrvutamiseks teiste organisatsioonidega (performance- ja practice-teljel). Enesehindamine

12. Enesehindamine kõikides organisatsiooni eduks vajalikes valdkondades tagab ettevõtte tasakaalustatud arengu ning aitab juhtimisel toetuda olulisele informatsioonile. Enesehindamine

13. Meetodid: küsimustiku meetod maatriksi meetod täidetud vormi meetod seminari meetod juhendaja meetod auhinna simulatsiooni meetod Enesehindamise meetodid

14. JAH / EI KÜSIMUSTIK Eestvedamine Jah Ei · Kas juhid on loonud sellise töökeskkonna, mis soodustab organisatsiooni kui terviku edukat toimimist? · Kas juhid innustavad töötajaid genereerima ideid, avaldama arvamusi ja seisukohti? Poliitika ja strateegia Jah Ei · Kas organisatsiooni poliitika ja strateegia põhineb klientidelt ja tarnijatelt saadaval tagasisidel? · Kas organisatsioon kasutab poliitika ja strateegia formuleerimiseks võrdlusi konkurentidega ja oma ala par imatega? VALIKVASTUSTEGA KÜSIMUSTIK Töötajad A B C D · Kas organisatsioonil on töötajate poolt respekteeritud personali hindamise protsess, mis sisaldab koolituspõhimõtteid ja karjääripoliitikat? · Kas ettevõttel on toimiv kahepoolne suhtlemine juhtide ja töötajate vahel, mis sisaldab töötajate piisavat informeerimist ja nende arvamusega arvestamist? A = täielik saavutatus; B = arvestatav saavutatus;C = mõningane saavutatus;D = pole alustatud Küsimustiku meetod

15. EELISED Kiire ja mugav kasutada, võimaldab osaleda paljudel töötajatel Esitatavad küsimused on mugandatavad vastavalt organisatsiooni spetsiifikale Võimaldab organisatsioonilsaada valdkondade ja tasanditekaupa segmenteeritud tagasisidet Kergendab grupidiskussioone parendusvõimalustest PUUDUSED Ei koostata tugevuste ja parendamist vajavate valdkondade nimestikku Tulemuste täpsus sõltub esitatud küsimuste kvaliteedist Laialdane haaratus võib tekitada ootusi, mis mittetäitumise korral võivad demotiveerida Ei võimalda tulemuste omavahelist võrdlemist Eesti ja Euroopa Kvaliteediauhinna kandidaatidega Küsimustiku meetodieelised ja puudused

16. Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskuse pakutavad enesehindamise küsimustikud: EFQM-küsimustik; CAF-küsimustik; Probe küsimustik (ettevalmistamisel); Probe küsimustik tootmisettevõtetele; Probe küsimustik teenindusettevõtetele; Probe küsimustik avaliku sektori organisatsioonidele. Küsimustiku meetod

17. Toimivuse võtme- tulemused Eestveda-mine Poliitika ja strateegia Töötajad Partnerlus ja ressursid Kvaliteedijuhtimis- süsteem ja protsessid Klientidega seonduvad tulemused Töötajatega seonduvad tulemused Ühiskonnaga seonduvad tulemused 10 Kõik juhid käituvad pideva parendamise eestvedajate ja eeskujudena. Missioonist lähtuvad poliitikad ja strateegiad katavad kogu organisatsiooni ja on mõistetud kogu organisatsioonis. Kõik tegevused on suunatud kõikide töötajate kogupotent-siaali realiseerimiseks. Organisatsiooni kõiki ressursse kasutatakse mõjusalt ning arendatakse usalduslikke partnerlussuhteid tarnijatega poliitika ja strateegiliste eesmärkide elluviimiseks. Kõik väärtust lisavad võtmeprotsessid on määratletud, mõistetud, formaalsete vahenditega juhitud ja pidevalt parendatud. Klientidega ja nende rahuloluga seonduvad tulemused näitavad positiivset trendi. Eesmärgid on täidetud. Kasutatud on tööstusharu piire ületavat võrdlusanalüüsi. Regulaarsed töötajate rahulolutaseme võrdlusd väliste organisatsiooni-dega näitavad, et töötajate rahulolu on võrreldav teiste organisatsioonidega ja see näitab positiivseid trende. Kohaliku kogukonna vajadusetega arvestatakse proaktiivselt. Väljast saadav tagasiside näitab positiivseid trende. 50% võtmevald-kondades on pidevad positiivsed parendustrendid. Mõned tulemused on selgelt põhjustatud lähenemisest. 9 Juhid on võimelised demonstreeri-ma oma väljapoole suunatud osalust TQM-i kui ärifilo-soofia edendamisel, tuginedes iseenda kogemusele. On kehtestatud ja toimib konkurentide äristrateegia analüüsi ja vajadusel plaa-nide muutmise protsess oma konkurentsi-võime arenda-miseks ja säilitamiseks. Töötajad on volitatud oma äriprotsesse juhtima. On olemas protsess lisaressursside väljaselgitamiseks, eesmärgiga tõsta konkurentsivõimet. On võimalik demonstreerida formaalse kvaliteedijuhtimis- süsteemi mõjusat funktsioneerimist. Täidetakse 75% kliendirahuloluga seonduvatest eesmärkidest. Tulemused näitavad, et töötajad ja nende perekonnad tunnetavad integreeritud töökeskkonda. Alustatud on võrdlusanalüüsi 25% ühiskonda mõjutavate tulemuste osas. Kõik eesmärgid on täidetud ja on näha positiivseid trende 25% tulemustes. 8 Juhtidel on järjekindel lähenemine pidevale parendami-sele kogu organisatsioo-nis. Toimub poliitika ja strateegia protsessi võrdlusanalüüs. Osakon-dade personali-arenduse plaanid toetavad organisat-siooni pideva parendami-se poliitikat ja strateegiat. Töötab ressursside paigutamise ülevaatuse ja muutmise süsteem, mis toetub muutuvatele ärivajadustele. Protsesside toimivus on nähtavalt seotud kliendinõuetega. Täidetakse 50% kliendirahuloluga seonduvatest eesmärkidest. Tulemused näitavad, et töötajad tunnevad oma tööpanuse väärtustamist. Täidetakse 50% ühiskonna vajadustega seotud eesmärkidest. Saavutatud on 75% eesmärkidest, mis on olulised organisatsiooni- võtmevaldkondade jaoks. 7 … … … … … … … … … Maatriksi meetod

18. Maatriksi meetodieelised ja puudused • EELISED • Lihtne kasutada koosminimaalse nõutava väljaõppega • Võimaldab kaasata kõiki töötajaid enesehindamisse •  Võimaldab hinnata ja esile tuua • arengutendentse, puudusi ja võimalikke parendussuundi •  Sobiv meeskonnatöö ja juhtkonna strateegilise kaasamise vahend • PUUDUSED • Ei koostata tugevuste ja parendamist vajavate valdkondade nimestikku • Ei võimalda tulemuste omavahelist võrdlemist Eesti jaEuroopa Kvaliteediauhinna kandidaatidega • Puudub otsene seos maatrikstabeli astmete ja Eesti Kvaliteediauhinna allkriteeriumide vahel

19. Enesehindamine seminari meetodil • Enesehindamise meetodi ja kriteeriumide kokkuleppimine juhtide poolt (nt Eesti Kvaliteediauhinna mudeli) • Kriteeriumide kirjeldamine meeskondade poolt • Eelnevalt kogutud informatsioon tugevate külgede ja parendamist vajavate valdkondadena esitatakse teistele meeskonnaliikmetele • Kontroll teiste meeskonnaliikmetega veendumaks, et kriteerium on piisavalt kirjeldatud • Tugevate külgede ja parendamist vajavate valdkondade arutelu ja ühise seisukoha kujundamine • Individuaalne hindamine meeskonna liikmete poolt • Individuaalsete tulemuste arutelu • Konsensusele jõudmine • Koolitatud assessorite kogemust vajatakse põhiliselt kahes viimases staadiumis juhtide meeskonnatöö hõlbustamiseks Pidev parendamine Koolitus Andmete kogumine Hindamise seminar Parendustegevustes kokkuleppimine Arengu jälgimine Seminari meetod

20. Seminari meetodieelised ja puudused • EELISED • Hea moodus aitamaks mõista enesehindamisel kasutatud mudelit • Juhtkonna diskussioon jakokkuleppe saavutamine tugevustes ja parendamist vajavates valdkondades aitab luua ühist arusaama • Juhtkonna vastutus tulemusteeest, tegevusplaanide järjestamine ja kokkuleppimine • Valmib kokkulepitud tugevuste ja parendusvaldkondade nimestik, mille alusel suunata parendustegevusi • PUUDUSED • Nõrgem ja ebatäpsemkui auhinna simulatsioon • Nõuab head ettevalmistustja lihtsustamist • Organisatsiooni protsesside toimimist on raske hinnata • On võimalus ebarealistlikuks skooriks

21. KRITEERIUM 3 b INFORMATSIOONI KOGUJ A Toomas Tubli, personalispetsialist DOKUMENDI NIMETUS Organisatsiooni arengukava LÄHENEMINE ORGANISAT SIOONIS Organisatsiooni äriliste vajaduste väljaselgitamiseks on kasutatud äristrateegiat viimase kolme aasta jooksul. See on seotud personali andmebaasiga, mis sisaldab ülevaadet personalivajaduse ja väljaõppe kohta. Väljaõppevajadust analüüsitakse pidevalt vastavalt pakutavatele koolituskursustele ja arenguprogrammidele, arvestades koolituseelarvet ja töötajate oskusi. Koolitusplaani analüüsitakse vastavalt organisatsiooni vajadustele ning kooskõlastatakse tippjuhiga. Lähenemise ülevaatus organisatsioonis Lähenemisviisi toimivust hindab üks kord aastas väljaõppevajaduse indeksi alusel personalidirektor. RAKENDATUS ORGANISAT SIOONIS (NÄITED) Plaani on kasutatud viimase kolme aasta jooksul juhtide väljaõppeprogrammi, töötajate väljaõppeprogrammi ja karjäärikeskuse programmi väljatöötamisel. PARENDAMINE ORGANISA TSIOONIS (NÄITED) 1999 Andme baasi lisati informatsioon töötajate senise töökogemuse kohta tänu võrdlusvisiidile sektori i parimasse organisatsiooni 2000 Kogu organisatsioon kaasati lähenemise ülevaatusprotsessi töötajate uuringu tulemuse põhjal INFORMATSIOONI ALLIK AS Anton Asjalik, personalidirektor KOGUMISE AEG SEOSED TEISTE KRITEE RIUMIDEGA 17 . 1 2 .2001 1 . Eestvedamine 2. Poliitika ja strateegia 7. Töötajatega seonduvad tulemused Täidetud vormi meetod

22. Täidetud vormi meetodieelised ja puudused • EELISED • Andmete kogumise protsesstagab faktidele tugineva tõenduse •  Annab tugevate külgede ja parendamist vajavate valdkondade nimekirja parendustegevusteks • Hindamissüsteemi täpsus on • võrreldav auhinna simulatsiooni • meetodiga •  Andmete kogumise protsess võimaldab kaasata töötajaid erinevatelt tasanditelt ja erinevatest valdkondadest • PUUDUSED • Täidetud vormide kogum ei anna täielikku ülevaadet organisatsioonist, väljendades kokkuvõtva ja võimaliku arvamuse segu • Kasin andmete kogumine ohustab tulemuste hindamise täpsust

23. Juhendaja meetod Ettevalmistus 1. Ülevaatuse vajadus, aja planeerimine, meeskonna valik Pidev parendamine Üksuse tippjuhtkonna seminar 2. Ülevaade enesehindamisprotsessist, esialgne skoor, üksuse planeerimine Üksuse andmete kogumine 3. Üksuse olemasolevad andmed, erinevad küsimustikud 4. Assessorite kohtumine: andmete ülevaatus, valdkondade määratlemine, vastutuse määratlemine Ülevaatuse planeerimise kohtumine Kohapealse visiidi andmete kogumine 5. Tippjuhtkonna intervjuud, juhtide ja töötajate intervjuud 6. Individuaalne analüüs ja hindamine, konsensusprotsess, tagasisideraport Hindamine ja konsensus Tulemuste tagasiside 7. Vestlused ja tulemuste täpsustamine tippjuhtkonnaga Tegevuse planeerimine 8. Üksuse planeerimine: lühiajalised tegevusplaanid, ühildamine üldise planeerimisprotsessiga

24. Juhendaja meetodieelised ja puudused • EELISED • Võimaldab organisatsiooni erinevate osade tihedat koostööd • Annab hea ülevaate tugevatest külgedest ning parendamist vajavatestvaldkondadest • Vähem ettekirjutavkui auhinna simulatsioonmeetod • Enesehindamise läbiviinud organisatsioon ei pea esitama terviklikku raportit, mistõttu võib esituse vormi vabalt valida • PUUDUSED • Nõuab rohkem abivahendeidkui mõned teised meetodid • Hinnatavate üksuste osalemisevabatahtlikkuse ja ettevalmistumise määr võib piirata läbiviimise väärtust

25. Auhinna simulatsiooni meetod • Auhinna mudeli kriteeriumide hindamine • auhinna simulatsiooni meetodil • Juhtkonna liikmed jagavad omavahel vastutuse erinevate kriteeriumide kirjutamise eest ning määravad raporti kirjutamise meeskonna • Andmete kogumine ja raporti koostamine • Raporti esitamine organisatsioonivälistele koolitatud assessoritele • Assessorid määratlevad organisatsiooni tugevused, arendamist vajavad valdkonnad ja ettevõtte külastamise küsimused • Juhtkond järjestab tugevused ja arendamist vajavad valdkonnad • Juhtkond võtab vastutuse edasise töö eest ja kinnitab tegevusplaanid • Juhtkond jälgib regulaarselt tegevusplaanide täitmist enesehindamiste vahelisel perioodil • Protsessi korratakse perioodiliselt tagamaks järjepidev parendamine Juhtkonna kaasahaaramine Pidev parendamine Andmete kogumine Assessoritepoolne hindamine Parendustegevustes kokkuleppimine Arengu jälgimine

26. Auhinna simulatsiooni meetodieelised ja puudused • EELISED • Koostatakse nimekiri tugevustest ja parendamist vajavatest valdkondadest, mida saab kasutada parendustegevuse juhtimiseks • Annab hea võimaluse andmekogumisprotsessis osalemiseks ja infovahetuseks • Assessorite ettevõttekülastus jatagasisideraport võimaldavad analüüsida lähenemiste rakendatust • Annab lihtsa võimaluse organisatsioonisiseste protsesside jatulemuste omavaheliseks võrdluseksning parima praktika väljaselgitamiseks • Võimaldab tulemuste võrdlust EestiKvaliteediauhinna kandidaatidega • Annab kalibreeritud tulemusi ja mitmekülgseid vaateid organisatsiooni arengule • PUUDUSED • Oht juhtkonna väheseks osalemiseks jaliiga suureks delegeerimiseks • Oht liiga loominguliseks lähenemiseks,varjates tegelikkeprobleeme

27. Organisatsiooni arengutase ja enesehindamise panus

28. II Enesehindamise erinevad tasemed

29. Esimene tase: Organisatsioon ei ole oma tegutsemisviise määratlenud. Igal organisatsioonil on oma tegutsemisest tulenevalt nii soovitud kui ebasoovitavaid tulemusi, näiteks milliseks kujunes käive ja kasum, kui suur on klientide rahulolu, kui palju tekib tootmises praaki, mitu tundi said töötajad keskmiselt koolitust jne. Enesehindamise I tase

30. Enesehindamisse tuleb kaasata isikud, kes otseselt vastutavad tekkinud tulemuste eest. Enesehindamise grupp kirjeldab tegutsemisviisi, mille tagajärjel antud tulemus saavutati, ning analüüsib, kuidas tulemust võiks parandada. Sellise protsessi käigus kasvab organisatsiooni teadlikkus oma tegutsemisviisidest. Kolleegid õpivad üksteiselt, kuidas tegutsemisviise muutes saavutada paremaid tulemusi. Enesehindamise I tase

31. Teine tase: Organisatsioonid on oma tegutsemisviisid määratlenud, agapuudub struktuur, mille abil mõista erinevate protsesside omavahelisi seoseid ja neid parendada. Enesehindamise II tase

32. Sellel tasandil enesehindamiseks tuleks alustada õige võrdlusraamistiku valimisega. Selleks võib olla mõni juhtimise hea tavana tuntud standard või metoodika, näiteks kvaliteedijuhtimise standard ISO 9001, tasakaalustatud näitajatesüsteem (Balanced ScoreCard) jne. Enesehindamise II tase

33. Teise taseme organisatsioonis suureneb tänu võrdlusraamistiku kasutamisele enesehindamise objektiivsus ja läbipaistvus. Selgub, millistes tegutsemisviisides on parendusvõimalusi väljavalitud võrdlusraamistikugavõrreldes. Enesehindamist lihtsustabsee, kui organisatsiooni endategutsemisviisid on dokumenteeritud. Enesehindamise II tase

34. Kolmas tase: Organisatsioonid kasutavad enesehindamist eesmärgiga parendada organisatsiooni kui terviku juhtimist, mis koosneb erinevatest omavahel seotud protsessidest ja alasüsteemidest. Enesehindamise III tase

35. Et organisatsioon töötaks ühiste eesmärkide nimel, tuleb enesehindamisel lisaks oma tegutsemisviiside analüüsile ja parendamisele hinnata ka organisatsiooni jaoks oluliste väärtuste ja filosoofia olemasolu ning nende aktsepteerimist töötajate poolt. Enesehindamise III tase

36. Antud arengustaadiumis olevatel organisatsioonidel oleks mõistlik enesehindamisel kasutada tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM) filosoofiat ja mudeleid, millest levinuimad on Euroopa kvaliteediauhinna ja vastav Ameerika Malcolm Baldrige’i mudel. Mõlemad keskenduvad organisatsiooni ja selle juhtimise arendamisele eesmärgiga tagada klientide, töötajate, ühiskonna ja omanike tasakaalustatud rahulolu. Enesehindamise III tase

37. III Enesehindamise tulemuste kasutamine

38. Enesehindamise rakendamine võimaldab kõikidel organisatsioonidel sõltumata tegevusalast ja arenguetapist oma tegevust tõhustada ja saavutada olemasolevate ressurssidega paremaid tulemusi. Kasu enesehindamisest

39. Korralikult läbiviidud ja juhitud enesehindamise protsessloob eeldused hüppeliseks arenguks organisatsiooni tegevuses ja seega ka tulemustes. Enesehindamise ülesehitamisel tuleb arvestada organisatsiooni arengutaset ja sellest tulenevalt valida sobivad meetodid, mille alusel hinnata. Kasu enesehindamisest

40. Oluline on aga jälgida, et hindamistulemusi kasutatakse kohe oma tegevuste arendamisel. Kasu enesehindamisest

41. Visioon, missioon väärtused Visioon, missioon, väärtused Teostamine ja ülevaatus Teostamine ja ülevaatus Enesehindamise integreerimineplaneerimisega • Eestvedamine • Küpsus • Pidev • parendamine • Strateegiline • integreerimine Enesehindamine Strateegiline planeerimine Integreeritud planeerimis- protsess Tegevuste planeerimine Lühiajaline planeerimine