Compet ncias

1. Competências Segundo Shippmann (2000) competência define o desempenho de uma actividade ou tarefa com sucesso ou o conhecimento adequado de um certo domínio do saber ou skill e com ênfase no indivíduo.

2. Competências Boyatzis (1982) define competência como uma capacidade de demonstrar um sistema ou uma sequência de comportamentos que se relaciona funcionalmente com a prossecução de um objectivo e que pode ser aplicado num vasto leque de situações.

3. Competências A qualificação é a “caixa de ferramentas” que o indivíduo adquiriu ao longo da vida: na família, na escola, através da formação profissional, no trabalho e nas actividades fora do trabalho.

4. Competências As capacidades, com as atitudes e os traços de personalidade constituem os recursos de base do indivíduo. As competências podem ser intelectuais, metodológicas, físicas, manuais, artísticas, mas também de adaptação, de iniciativa.................”

5. Competências Poderão as competências comportamentais ser ensinadas? Thomdike – 1911 e Skinner – 1953 associam os seus nomes ao conceito do condicionamento instrumental e operante

6. Competências No condicionamento instrumental o reforço é uma consequência da resposta, Quando a um comportamento se segue uma consequência agradável esse comportamento tende a perpetuar-se e quando é seguido de uma consequência desagradável tende a extingir-se.

7. Competências Nas mais variadas situações . Grupais . Organizacionais ou Sociais os comportamentos das pessoas necessitam de um reforço que os potenciem no sentido da adequação e desempenho

8. Competências A competência situa-se no campo do saber-fazer, mas engloba o saber ser e estar, tem a ver com a função...... .....e pode ser MEDIDA OBSERVADA DESENVOLVIDA

9. Competência ...medida...observada...desenvolvida...

10. Competências – em defesa da gestão pelas competências Schulz defende que: . A gestão pelas competências é uma fonte de vantagens . As competências organizacionais têm ciclos de vida . Os gestores devem ter a responsabilidade de encontrar novas aplicações para os colaboradores da empresa cujos mercados se encontram em maturação

12. Competências – o que deve ser feito

13. Competências – o que não deve ser feito

14. Competências PESSOAIS INTERPESSOAIS INSTRUMENTAIS

15. Competências PESSOAIS Aprendizagem e Auto-Avaliação Estabelecer Objectivos Informação e Feedback Resolver Problemas e Tomar Decisões

16. Competências INTERPESSOAIS Comunicação Interpessoal Gerir Conflitos Negociar Trabalhar em Equipa

17. Competências INSTRUMENTAIS Preparar e Conduzir Entrevistas Procurar Emprego: estratégias e Técnicas Preparar e conduzir reuniões

18. Competências – Tipologia de Katz’s (1974) . Competências TEÓRICAS, inerentes à procura do conhecimento e à descoberta de novas soluções . Competências PRÁTICAS, fruto da experiência, treino,prática eaprendizagem através da realização

19. Competências – O REFERENCIAL . A construção de um referencial de competências da organização é fundamental e constrói-se com base num referencial de actividades Por cada uma das actividades descritas são identificados conhecimentos técnicos, saberes-fazer e comportamentos profissionais

20. Competências FUNÇÃO Conjunto de actividades, organizado para o cumprimento de determinados objectivos que requerem competências específicas

21. Da análise de funções às competências

22. Da análise de funções às competências

23. Níveis Patamares progressivos de exigência que traduzem diferenças no exercício das competências

24. Competências - exemplo Nível 1 Comunica informação relevante de forma clara, fluente e pede feed-back. Nível 2 Estrutura a informação para ajudar os outros a compreender os pontos-chave de uma mensagem.

25. Competências - exemplo Nível 3 Antecipa as preocupações e os interesses de uma audiência, tendo de ter presente informação de forma efectiva. Nível 4 Adopta o estilo próprio para ir de encontro às necessidades da situação,mudando a abordagem para se assegurar de que a informação foi compreendida.

26. Competências - Níveis

27. Competências PERFIL Conjunto das competências , e respectivos níveis, necessários para o desempenho da função PERFIL IDEAL – desempenho integral PERFIL MÍNIMO - desempenho elementar

28. Competências - identificadas Processamento de salários Levantamento de necessidades de formação Acompanhamento e Avaliação da Formação Responsável Sentido Crítico Organizado/a Desorganizado/a Criativo/a Dinâmico/a Comunicativo/a Facilidade relaciona/interpessoal Ambicioso/a Veste a camisola Determinado/a Persistente

29. Competências – Saber ser... Traduzem essencialmente qualidade pessoais e funcionam enquanto cadinho em que são utilizadas as restantes . Determinado/a . Persistente . Criativo/a . Dinâmico/a , .....etc......etc.......etc.......

30. Competências – Saber fazer... Exprimem-se pela posse de conhecimentos específicos, em regra próprios de cada função ou grupo de funções ou afins . Processamento de salários . Levantamento de necessidades de formação . Acompanhamento e Avaliação da Formação

31. Competências – Saber estar... Conhecer o Negócio e permanente reflexão sobre a sua evolução previsível, e mobiliza os colaboradores: . Comunicativo/a . Veste a camisola . Facilidade de relacionamento interpessoal . ................

32. Competências – Saber estar...2 Visa a eficiência da organizaçao empresarial e a consequente obtenção sustentada de resultados . Responsável . Determinado/a . Persistente . Organizado/a

33. Competências O que diferencia os empregados excelentes dos bons?

34. DEFINIÇÃO DE UM PERFIL

35. Competências

36. Competências – Definição de um perfil

37. Competências – Definição de um perfil

38. Competências – Definição de um perfil

39. Competências – Modelo de GestãoMatrini, Dalziel e Bernard - 1992 Painel de Peritos – gestores competentes, especialistas e responsáveis das diferentes áreas funcionais,com uma visão de futuro e identificar os principais resultados esperados para a função. Identificação de Grupo – indivíduos que evidenciem competências (técnicas e comportamentais) coincidentes com os que sairam da discussão de painel , numa relação de 12/8 Entrevistas – entrevistas de incidentes críticos, para determinar um conjunto de comportamentos específicos de cada função

40. Competências – Modelo de GestãoMatrini, Dalziel e Bernard - 1992 Análise de Dados – para desenhar um quadro com a descrição clara das competências que forneça uma compreensão integrada da organização Validação dos Dados – análise da confirmação, junto de ‘peritos’, de toda a informação recolhida e sistematizada, e através de novas entrevistas a um outro grupo Avaliação dos Dados – análise do impacto da informação nas práticas de gestão de recursos humanos (recrutamento e selecção, formação, avaliação de desempenho, gestão de carreiras, etc.)

41. Competências próxima aula - 22 de Março de 2003

42. Competências aula anterior Questões levantadas pelos grupos: Um indicador pode estar presente em mais do que uma competência ? Que indicadores definir?

43. Competências aula anterior Exemplos de indicadores : . GESTÃO DE EQUIPA Direcção para as pessoas Liderança Trabalho em Equipa e Cooperação Desenvolvimento Pessoal - Há indicadores pré-definidos?

44. Competências relembrar os níveis - Há níveis pré-definidos? “Prontos a usar”

45. Competências aula anterior Exemplos de indicadores : . INFLUÊNCIA Orientação para o cliente Copreensão Interpessoal Conhecimento da organização Desenvolvimento de interrelações - Há indicadores pré-definidos?

46. Selecção........ Partir de dentro para fora Tomar como referência o perfil ideal Estabelecer parceria com detentores de capital humano Competências – instrumento de GRH

47. Recrutamento........e selecção Antes de avançar para o processo de recrutamento há que pensar muito bem no que se quer, definir perfis, etc Competências – instrumento de GRH

48. Recrutamento........e selecção Para além de, num 1º momento, definir o perfil de competências, há que pensar em alguns dados suplementares: aspectos remuneratórios, a posição face ao mercado ambiente de trabalho, analisando chefia e os outros colegas do grupo de trabalho Competências – instrumento de GRH

49. Fontes de Recrutamento....e selecção Internas – Vantagens: Promove mobilidade É mais barato É um factor motivador Rentabilidade mais rápida Pode evitar a saída de bons empregados Menor risco de adaptação à empresa Competências – instrumento de GRH

50. Fontes de Recrutamento....e selecção Internas – Desvantagens: Pode ser faciliador de conflitos entre pessoas damesmafunção ou de funções diferentes Princípio de Peter: promoção do colaborador até ao cargo onde se revele incompetente Redução da capacidade criativa e inovadora da empresa, podendo levar a uma cristalização da cultura ‘Criação’ de expectativas frustadas e de baixa motivação para os candidatos rejeitados. Competências – instrumento de GRH

51. Fontes de Recrutamento....e selecção Externas – Vantagens: Injecção de sangue novo e de novas experiências Usufruir de investimentos em formação feitos por terceiros (pelos candidatos ou pela concorrência) Difusão de uma imagem externa da empresa como empresa sólida, criadora de emprego Competências – instrumento de GRH

52. Fontes de Recrutamento....e selecção Externas – Desvantagens: É mais demorado do que o recrutamento interno É mais caro Há um maior risco de inadaptação à organização Pode funcionar como factor de desmotivação para os empregados com perfil adequado Pode afectar a política salarial da empresa Competências – instrumento de GRH

53. Fontes de Recrutamento....e selecção Há ainda a hipótese ............ de um recrutamento de tipo misto Depois de tentar proceder ao recrutamento interno Ou Vice-versa Ou ainda dando hipótese a candidatos externos e internos concorrerem em simultâneo Competências – instrumento de GRH

54. Técnicas de Recrutamento....e selecção Validade Custo Testes de aptidão e capacidade Média Baixo Provas de personalidade e de interesse Média Moderado Entrevistas Baixo Moderado Testes de inteligência Médio Baixo Cartas de referência Baixo Baixo Auto-avaliação Baixo Baixo Assessement centers Moderado Alto Exercícios situacionais Moderado Moderado Informação biográfica Alto Baixo Avaliação dos pares Alto Baixo Competências – instrumento de GRH

55. Competências – Avaliação / recrutamento Sabemos o que se requer para o desempenho de uma função...mas como saber se a pessoa o tem? PERGUNTADO-LHE ? Tem confiança em si próprio ? ESTABELECENDO HIPÓTESES ? Se uma empresa lhe pedisse para trabalhar mais horas, você trabalhava ? DETECTANDO COMPORTAMENTOS ? Conte-me uma situação recente em que tenha participado num projecto

56. Competências – Avaliação / recrutamento Entrevista de incidentes críticos / Focalizada É um método de avaliação de grande fiabilidade Permite obter evidências das competências do candidato Permite averiguar o que o entrevistado faz na realidade e o que o motiva Centra-se no que o entrevistado faz por forma a alcançar o êxito na função

57. Competências – Avaliação / recrutamento Entrevista ........ cuidados a ter Não fazer perguntas fechadas Não fazer perguntas directivas Não abordar assuntos íntimos .... cedo demais Não criticar Não corrigir de forma ‘violenta’ ......

58. Competências – Avaliação /recrutamento Entrevista de incidentes críticos / Focalizada Conhecer o que o entrevistado fez, disse, pensou e sentiu A melhor previsão sobre se uma pessoa demonstrará as competências requeridas para o desempenho superior numa determinada função, é obter evidências de que a pessoa demonstrou essas competências no passado.

59. Competências - instrumento de GRH

60. Competências - instrumento de GRH

61. Competências - instrumento de GRH

62. Modelo Sistémico da Formação -

63. Competências – instrumento de GRH

64. Competências – instrumento de GRH

65. Competências – instrumento de GRH

66. Competências - Avaliação de desempenho

67. Competências – Avaliação de desempenho

68. Competências – Avaliação de desempenho

69. Competências – Avaliação de desempenho

70. A Carreira

71. A Carreira, o modelo de Schein

72. A Carreira, segundo Shein As “âncoras de carreira”: Segurança / Estabilidade Autonomia / Independência Competência técnica-funcional Competências gerais de gestão Criatividade empresarial Serviço e identificação a uma causa Desafio Integração do estilo de vida

73. A Carreira, com base em competências A tendência para o achatamento das organizações leva ao surgimento mais rápido do fenómeno “Topo de carreira”

74. Modelo de gestão de carreiras com base em competências Modelo de Carreta (1992): . Reunião de Peritos, para além de conhecerem muito bem a função e os processos de trabalho têm que estabelecer linhas de evolução entre as funções e associar funções em famílias

75. ............modelo de Carreta (1992): . Identificação das tarefas e características pessoas esperadas, salientando as que contribuem para o sucesso da função (ponderação). . Identificação dos desempenhos superiores. . Realização de entrevistas . Desenvolvimento de perfis de competências

76. ............modelo de Carreta (1992): . Análise das evoluções de carreira, com base nos resultados obtidos no painel e através das entrevistas de forma a ser constituído um mapa de carreiras na organização. . Implementação de um sistema de evolução de carreiras:

77. ............modelo de Carreta (1992): . Implementação de um sistema de evolução de carreiras: avaliação e aconselhamento dos empregados desenvolvimento de carreira com implementação de programas de formação

78. Avaliação de “função”

79. Competências – métodos de análise O analista deve: centrar-se na competência e abstraír-se da pessoa Excluir juízos de valor sobre competências Trabalhar a capacidade de empatia, que permitirá compreender melhor o uso das competências

80. Competências Aula de 03 de Abril de 2003 Reconhecimentos formais Reconhecimentos informais

81. Competências As 10 melhores maneiras de recompensar o bom trabalho: Recompensa # 1: Dinheiro Recompensa # 2 : Reconhecimento Recompensa # 3 : Tempo de dispensa Recompensa # 4 : Um pouco de acção Recompensa # 5 : Trabalho de que goste Recompensa # 6 : Liberdade Recompensa # 7 : Desenvolvimento pessoal Recompensa # 8 : Divertimento Recompensa # 9 : Prémios Michael LeBoeuf The Greatest Management Principle in the World

82. Competências “Money is not going to have the same impact with upper level management as it does with lower salaried emplyees. However, everyone appreciates recognition” Martha Holstein Associate Director, American Society on Aging

83. Competências “Human beings need to be recognized and rewarded for special efforts. You don’t even have to give them much. What they want is tangible proof that you really care about the job they do. The reward is really just a symbol of that”. Tom Cash Senior Vice President – American Express

84. Competências “Recognition is something a manager should be doing all the time – it’s a running dialogue with people ”. Ron Zemke Senior Editor , Training

85. Competências “If you’re going to help people reach their potencial, they need to be recognized and rewarded. Everyone needs that.” Jacqueline Norcel Principal Tasha Elementary School

86. Competências – métodos de análise O analista deve: Seleccionar a metodologia que mais se adequada à função e ao próprio perfil quer do analisado, quer do analista: - Observação directa Inquérito Entrevista

87. Gestão Estratégica de Compensações - Salários

88. Modelo de Compensação Objectivos Técnicas e Práticas Resultados

89. Competências – instrumento de GRH Remuneração baseada em competências Qualquer estratégia de remuneração na qual a avaliação e/ou a manifestação das competências detidas, seja um contributo para a remuneração.

90. Competências – instrumento de GRH Remuneração . Factores que influenciam uma Política de remuneração: Sector de negócio Legislação Mercado de trabalho oferta /procura Localização da empresa Tamanho da empresa Taxa de produtividade

91. Competências – instrumento de GRH Remuneração . Factores que influenciam uma Política de remuneração: Estratégia da empresa Influência dos sindicatos Prestígio e/ou Tradição Outras políticas e práticas de gestão de recursos humanos Capacidade de pagamento da empresa Factores de compensação para além do salário

92. Competências – instrumento de GRH Remuneração . Manual de Qualificação de Competências – instrumento de medida que permitirá determinar o valor relativo de cada competência. . O princípio subjacente é o de que toda a competência pode ser decomposta num conjunto de exigências, as competências.

93. Competências – instrumento de GRH Remuneração O Manual de Qualificação de Competências deve contar: O número de competências A definição de cada competência, por forma a medir “entidades” independentes A escala de amplitude dentro de cada competência

94. Competências – instrumento de GRH Remuneração A definição de cada competência, por forma a medir “entidades” independentes, de forma: clara precisa inequívoca dos indicadores

95. Competências – instrumento de GRH Remuneração A determinação dos “graus” de cada competência que nos vão permitir distinguir o valor entre cada uma delas. 1ª questão: quantos “graus” para cada competência, em escalas muito simplificadas que dividem cada competência num mesmo número de “graus” (graus=peso relativo)

96. Competências – instrumento de GRH Remuneração A determinação dos “graus” de cada competência que nos vão permitir distinguir o valor entre cada uma delas. 1ª questão: quantos “graus” para cada competência, em escalas muito simplificadas que dividem cada competência num mesmo número de “graus” (graus=peso relativo)

97. Competências – instrumento de GRH Remuneração / Competências-chave - numericamente importantes, i.e.,que respeitem um número razoável de trabalhadores serem perfeitamente definidas Serem estáveis, i.e., de “conteúdo” bastante permanente ao longo do tempo Incluirem colaboradores das várias “classes” profissionais Que a relação da remuneração actual seja considerada ao solhos da maioria, como aceitável ainda que em termos absolutos seja deficiente

98. Competências – instrumento de GRH Competências-chave / ponderação de factores - A ponderação dos factores é um coeficiente aplicado a esses factores a fim de aumentar a precisão do Manual como instrumento de medida do valor-função

99. Competências – instrumento de GRH Competências-chave / ponderação de factores Tipos de ponderação: Ponderação intríseca , específica a cada factor, a que melhor reflecte a importância do “factor” e que não depende de apreciação ou juízos pessoais. Poderação óptima, obtida estatisticamente (ex: vendas) Poderação estimada, que resulta dos juízos pessoais dos julgadores Poderação combinada, resultante das anteriores

100. Competências – instrumento de GRH Competências ponderação de factores Metodologia de ponderação estimada: . Através de inquérito . Por uma comissão . Por ambos os processos Em qualquer dos casos é fundamental que as ponderações atribuídas recolham a aceitação dos representantes do pessoal e da Administração.

101. Competências – instrumento de GRH Competências ponderação de factores Metodologia de ponderação estimada: . Através de inquérito Apresenta-se à pessoa a inquirir uma lista de factores pedindo que: os coloquem hierarquicamente, de acordo com a importância que tem para o seu trabalho (ou atribuam a cada factor uma % de valor de importância)

102. Competências – instrumento de GRH Competências ponderação de factores Metodologia de ponderação estimada: . O papel da Comissão de Ponderação (10/12 elementos) reune-se para determinar a posição dos factores e atribuir-lhes uma ponderação. Determinar os pontos a atribuir a cada competência e convertê-los em valor (por intervalo)

103. Competências – bibliografia