Katedra managementu Marketingové řízení zahraničního obchodu

1. Katedra managementuMarketingové řízení zahraničního obchodu Řízení lidských zdrojů

2. Obsluha zahraničního trhu Nutno formou marketingového výzkumu zjistit info ohledně existujících - distribučních kanálů a distribučních zvyklostí cílového trhu, • distribuční cesty konkurence v odvětví, • podmínky distribuce, • platnou legislativu, • sílu a pověst předpokládaného distributora, • kulturní vlivy cílené země, • velikost a počet prodejních jednotek, • Důvěryhodnost jednotlivých nástrojů podpory prodeje a její etické zvyklosti • Vhodnost marketingové komunikace

3. Formy vstupu na cizí teritoria • Řízení trhů z tuzemska prostřednictvím tuzemských zaměstnanců – obchodních zástupců : • Nižší marketingový a obchodní efekt daný obsluhou trhu českými pracovníky • Investičně nenáročné, provozně poměrně drahé ( cestovné, stravné, ubytování) • Vyšší spolehlivost a možnost řízení obchodníků

4. Formy vstupu na cizí teritoria • Řízení trhů z tuzemska prostřednictvím tamních obchodníků - našich zaměstnanců • Úspora nákladů na cestovné a stravné • Předpoklad, že zaměstnávat cizí státní příslušníky je administrativně i platově náročnější • Nižší spolehlivost zaměstnanců – obchodníků, složitější kontrolní mechanismy • Dobrý obchodní a marketingový efekt, daný znalostí prostředí • Je možné využít systém home-work

5. Formy vstupu na cizí teritoria • Řízení trhů z tuzemska prostřednictvím tamních obchodníků – smluvních zástupců • Relativně nejjednodušší a nejlevnější způsob • Odměny formou provizí z realizovaného inkasa • Nejméně spolehlivé, smluvní zástupce většinou zastupuje více oborových světových dodavatelů • Náročné na výběr správného zástupce • Vytvoření dceřiné obchodní společnosti s větším podílem ve zvolené zemi: • vysoký marketingový a obchodní efekt • Časově a finančně velmi náročné • Legislativně a administrativně náročné • Vytvoření dceřiné obchodní společnosti s menšinovým podílem v dané zemi : • Dobrý marketingový efekt • Finančně méně náročné • Rozhodující je volba partnera – většinou dlouholetý regionální zástupce

6. Organizace exportních oddělení – Front Office • Ta část oddělení a obchodníků, která bezprostředně realizuje přímé obchody, získává údaje od zákazníka, komunikuje s nimi Odpovědnost : • terén • přímý prodej • řízení a realizace obchodních plánů • komunikace se zákazníkem • řízení obchodních pohledávek • řízení obchodních forecastů • získávání impulsů z trhu • spoluvytváření výzkumu trhu • reporting

7. Organizace exportních oddělení – Back Office Nerealizuje přímé návštěvy, nenese případnou odpovědnost za konkrétní obchodní případy. Vytváří administrativní a obchodní zázemí pro obchodní a marketingové aktivity front office : • fakturace, celní a logistická administrativa • analytika a participace na obchodním plánu a forecastu • vytváří systém obch výkazů (obch plán, pohledávky..) – analýzy + hodnocení, avízo • vyřizuje korespondenci • zajišťuje admin výběrových řízení, tenderů apod. • spolupodíl na přípravě mktg podpory (veletrhy, PR, reklama) • spoluvytváření výzkumu trhu • vyřizuje administrativu nákupů (poptávková řízení)

8. Organizace exportních oddělení Organizace podle teritorií – manažeři pro nadnárodní teritoria (manažer EU, manažer Latinská Amerika, manažer Arfika … ČR, Německo, Polsko… Benelux, východní Evropa, baltské země, balkán …) - vhodný pro podniky exportující jednu komoditu na omezeném zákaznickém trhu Organizace podle segmentů - řediteli jsou podřízeni manažeři jednotlivých klíčových segmentů trhu ( centrální nákup – oděvní řetězce C&A, H&M, Kenvelo, Levis, Adidas, Zara, Mexx, Mark and Spencer, Humanic, Triumph, Etam, Intimissimi, A3 Sport, Bushman, módní salóny, e-shopy, vlastní síť provozoven …) Organizace podle produktových skupin – produktoví manažeři, odpovídají za konkrétní výrobkovou skupinu, obchodníci se specializují na konkrétní produktové řady ( dětská obuv, dámská obuv, pánská obuv, sportovní obuv, kabelky, punčochové zboží …)

9. Předpoklady pro práci manažera obchodu • Chybou je zaměřovat se na jazykové schopnosti – jazykové vybavení je předpokladem. • Obchodník musí pochopit mentalitu a filozofii daného teritoria • Rozdílnost požadovaných vlastností tkví i v sektoru, ve kterém se bude pracovník pohybovat ( služby, poradenství, výrobní firma) • Pravidla : • Dobyvatelské schopnosti – chce se na otevíraném území realizovat, nadchnout zákazníky, přesvědčit o naší konkurenční výhodě. Výborné komunikační vybavení, vnímat nové zákazníky a trhy jako výzvu. • Sebevědomí a pokora – sebevědomí ohledně značky, kvality produktu, firmu, respektování místních zvyklostí, odlišností, filozofie, náboženství, mentality • Všeobecný a odborný přehled – nutný předpoklad, správná práce s informacemi ohledně konkurence • Náročnost – problematika bezpečnosti teritoria, rozdílnosti legislativy trvalý stres, nejistota, odlišné národy, kultury, zvyklosti • Jazyková vybavenost – cílem je dohodnout se na principech obchodu, obchod uzavřít – dokonale hovořit a neuzavřít obchod je neúspěch • Využívání příležitostí- důslednost ( veletrh a následné „dotažení“ kontaktu až do objednávky

10. Výběrová řízení • Průběžná výběrová řízení – není možné začít s výběrem až v době, kdy manažera potřebujeme. • Trvale monitorovat pracovní trh, průběžně komunikovat s možnými kandidáty • Přehled o pracovním trhu, databanka kandidátů • Otázka nabídky podmínek – z pohledu jeho efektivity a přínosu pro firmu • Odlišný průběh výběrového řízení : • jsme více v roli posluchačů, uchazeče necháme představit vlastní strategii v návaznosti na komunikované území • Kandidát musí umět promluvit o naší firmě – zjistil si základní informace o produktech a trzích • Musí umět jasně definovat svoje silné stránky a důvody, proč se uchází o práci právě u nás • Vysvětlit, proč se domnívá, že na diskutovaných trzích bude úspěšný, jaký k nim má vztah, jaký má přehled o mezinárodním prostředí • Minulé působení doložit výsledky • Jazykové znalosti vyzkoušet krátkou diskusí v cizím jazyku • Kandidátův sportovní profil ( týmové a individuální sporty) • Představu a výši hrubé mzdy a benefitech

11. Budování týmů • Neexistuje universální návod, jak toho docílit • Složení pracovníků Back office – front office • Kompaktní, dobře poskládané, motivované a sehrané mužstvo • Vyrovnanost z pohledu věkového složení – mladí dravci Junior manažer – pružnost, rozhodnost, schopnost riskovat, dynamika, nové technologie a myšlenky. Senior manažer – pohlíží s nadhledem, komunikace s generací svých vrstevníků – zákazníků, přenáší zkušenosti z rutinných obchodních případů • Skloubení dynamiky a myšlenkového potenciálu mladých se zkušenostmi a rutinou starších.

12. Nadnárodní organizace Vrcholový management společnosti a zaměstnanci plánují celosvětový rozvoj výrobních zařízení, marketingovou taktiku, finanční toky a logistické systémy. Nadnárodní provozní jednotky podléhají přímo výkonnému řediteli nebo řídící komisi, ne vedoucímu zahraniční divize. Výkonní manažeři jsou školeni v provádění celosvětových operací. Organizační strategie : Celosvětová strategie považuje celý svět za jediný trh. Je vhodná tehdy, pokud je celosvětová integrace silná a nadnárodní zvláštnosti jsou nevýrazné. Osvědčuje se pro ty trhy se spotřební elektronikou. Většina zákazníků na celém světě bez problémů přijímá standardizaci malých radiopřijímačů, přehrávačů CD disků, televizorů a dalších spotřebičů. Firma Matsushita (Panasonic) je v oblasti spotřební elektroniky úspěšnější než General Electric a Philips, protože její činnost je celosvětově koordinovanější a standardizovanější., www.panasonic.cz

13. Nadnárodní organizace • Strategie většího počtu nadnárodních trhů považuje svět za určité portfolio lokálních nadnárodních příležitostí. Osvědčuje se nejlépe tehdy, jsou-li národní zvláštnosti výrazné a silné mezinárodní integrace je slabá. Tato situace je typická pro balené značkové zboží (potraviny, čistící prostředky). firma Unilever je lepší než Kao a Procter and Gamble, protože umožňuje větší samostatnost rozhodování místním pobočkám. • Unilever - Naplňujeme každodenní potřeby lidí v oblasti výživy, hygieny a osobní péče prostřednictvím značek, které pomáhají lidem dobře se cítit, dobře vypadat a získávat více ze života (www.unilever.cz) • Kao čtyři obory podnikání: kosmetika, péči o zdraví lidu, Fabric a domácí péči, a chemikálie. (www.kao.com)

14. Procter and Gamble • Proč pracovat právě pro nás? 10 důvodů, proč jít k nám • Zodpovědnost od prvního dne • Kvalitní zaškolení, praktický trénink a program neustálého vzdělávání • Praxe není nutná, požadujeme inženýrské technické vzdělání • Povyšování z vlastních řad, rotace v rámci firmy, volba kariéry • Ubytování zdarma po 2 roky nebo příspěvek na dojíždění • Velmi nadstandardní plat, benefity a péče o zaměstnance • Jsme devátý nejlepší zaměstnavatel na světě pro absolventy technických univerzit • Práce v mezinárodním týmu, možnost cestování a mezinárodní kariéry • Ženy jsou vítány – stavíme na diverzitě • Zázemí stabilní firmy – největšího výrobce a prodejce spotřebního zboží na světě…a navíc jasný náborový proces • Test logického myšlení

15. Nadnárodní organizace • Kombinovaná strategie standardizuje celosvětově některé základní složky a ostatní ponechává na rozhodnutí oblastním zastoupením. • Uplatňuje se v průmyslových oborech (například v telekomunikacích), v nichž každý stát požaduje určitá působení. • Provozující firma však může standardizovat ostatní komponenty. nejvyváženější přístup má v tomto směru firma Ericsson, která je lepší než NEC (ta se orientuje příliš celosvětově) a ITT (orientuje se příliš místně). • Ericsson používá inovační možnosti osob, podnikání i společnosti. Naše mobilní a pevné sítě, multimediální řešení a telekomunikační služby znamenají skutečný přínos pro životy lidí a svět , ve kterém žijeme. (www.ericson.com)

16. Předpoklady rozvoje zaměstnanců • Pochopení a uvědomění si naléhavosti rozvoje znalostí. • Sdílená firemní kultura = stává se zdrojem motivace zaměstnanců. • Strategie „učící se organizace“ = představuje permanentní úsilí, které vede ke zhodnocení lidského kapitálu a jeho dalšímu rozvoji. • Projekt plán rozvoje = souhrn koordinovaných aktivit zaměřených na rozvoj potenciálu zaměstnanců pro úspěšné zvládnutí změn. • Připravenost na rozvoj = věcnou připravenost firmy na změny musí komplementárně provázet i připravenost lidí. • Efektivní využívání nástrojů rozvoje. • Předpokládané výsledky, jejich využití, fixace změn = posun v oblasti kompetencí mezi klasickým manažerem a leaderem. Manažer dělá věci správně, ale leader dělá správné věci. • Příprava na „život ve změnách“ = spočívá v kvalitních zaměstnancích, kteří jsou schopni přijímat změny jako nové výzvy.

17. Předpoklady rozvoje zaměstnanců • „Špatný, neodborný až diletantský přístup k využívání a rozvoji lidského potenciálu vede mnohdy k obrovským materiálním ztrátám a destabilizuje pozici firmy na trhu.“ • „To, co je ve firmě nejcennější, neuhlídá žádná bezpečnostní agentura. Je to ukryto v lidech, v jejich rozumu, znalostech a dovednostech, citu a vůli. Svůj potenciál mohou, ale také nemusí rozvíjet a využívat v zájmu firmy i ve svém vlastním.“

18. Metody vzdělávání pracovníků • Výběr vhodné metody patří k těm důležitým částem při plánování vzdělávací aktivity, • vybraná metoda by měla plně vyhovovat zadaným kritériím typu, jaká kategorie zaměstnanců se bude vzdělávat, jednotlivec či skupina, • co má být cílem a • jaké finanční prostředky mohou být vynaloženy. Široké spektrum různých metod lze rozdělit do tří skupin. Jedná se: Metody používané na pracovišti při výkonu práce, označované jako „on the job“. Metody používané mimo pracoviště, označované jako „off the job“. Metody na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště.

19. On the job • Asistování = při plnění úkolů zkušeného pracovníka pomáhá vzdělávaný, který se během času stále více zapojuje do úkolu, až je schopen samostatného výkonu. • Coaching = soustavné podněcování a směrování k žádoucímu výkonu práce s ohledem na individualitu vzdělávaného. • Counselling = vzájemné konzultování a ovlivňování, které překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem. • Instruktáž při výkonu práce = nejčastěji používaná metoda při jednorázovém zácviku nového nebo méně zkušeného pracovníka. • Mentoring = vzdělávaný pracovník si sám vybere „mentora“ (rádce), který mu radí, usměrňuje jej a pomáhá v kariéře vzdělávaného. • Pověření úkolem = lze též chápat jako závěrečnou fázi metody „asistování“, kdy vzdělávaný má splnit samostatně stanovený úkol. • Rotace práce = vzdělávaný je na určité období pověřován pracovními úkoly v jiných částech organizace.

20. Off the job • Assessment centre = vzdělávaný plní různé úkoly a řeší problémy, které náhodně vygeneruje a vyhodnocuje počítač. Vygenerované situace odpovídají každodenní náplni práce manažera. • Brainstorming = zadaný problém je řešen tak, že každý z účastníků navrhne nějaká řešení, nad kterými je provedena diskuse a vybrán optimální návrh. • Demonstrování = ke zprostředkování znalostí a dovedností je použita audiovizuální technika, počítače, výuková dílna nebo trenažér. Tato metoda se více orientuje na dovednosti. • Hraní rolí = je zaměřena na rozvoj praktických schopností účastníků, kde každý z nich na sebe bere určitou roli, ve které poznává povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání. • Outdoor training = jedná se o hry či akce spojené se sportovními výkony. Metoda se používá pro manažery, kteří se touto formou učí manažerským dovednostem jako je např. umění koordinovat nějakou činnost, umění komunikovat se spolupracovníky, spolupracovat v týmu apod.

21. Off the job • Přednáška = zprostředkovává vzdělávaným faktické nebo teoretické znalosti • Přednáška spojená s diskuzí = bývá častěji označovaná jako „seminář“, zde jsou účastníci stimulováni k aktivitě a po přednášce je dán prostor pro diskusi o dané problematice. • Případové studie = velmi oblíbená metoda při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků. Jednotlivci nebo malé skupinky analyzují a navrhují řešení předložené případové studie, která může být zaměřena na konkrétní oblast řízení organizace nebo na širší orientaci v organizačních problémech. • Simulace = metoda je dosti zaměřená na praxi a aktivní účast vzdělávaných, kde účastníci musí dle zadaného scénáře během určité doby učinit různá rozhodnutí, která vychází z běžných životních situací vedoucích pracovníků. • Workshop = varianta „případových studií“, kdy tým společně řeší komplexní případové studie, vycházející z praktických problémů.

22. Metody na rozhraní • Action learning = zaměřuje se na soustavné učení při řešení denních skutečných problémů s využitím rad a připomínek všech zúčastněných. Zaměstnanci se učí jednat a hledat řešení dosud nepoznaných situací. • Poradenství = metoda pro vedoucí zaměstnance, kteří jsou motivováni k dalšímu vzdělávání a sebe rozvoji. • Pracovní porady = při této metodě se prezentují různé názory, zaujímají se postoje k reálným problémům daného pracoviště nebo celé organizace. • Samostudium = pomáhá překonávat časové bariéry tradičního studia, metodu využívají zkušenější zaměstnanci, kteří jsou motivováni k dalšímu rozvoji. • Trainee program = připravuje zaměstnance na převzetí vedoucí funkce, zaměřuje se na čerstvé absolventy vysokých škol, identifikuje jejich silné a slabé stránky a rozšiřuje odborné předpoklady pro výkon dané pracovní pozice.

23. E-learning • (elektronické vyučování). Je definován jako dodávka obsahu vzdělávání pomocí jakýchkoliv elektronických médií, tj. internetu, intranetu různých firem nebo vzdělávacích organizací, CD-ROMů, satelitního vysílání atd., • je častou formou vzdělávání i v oblasti firemního vzdělávání. • V rámci pedagogického pojetí je e-learning vzdělávací proces, ve kterém jsou používány multimediální technologie, internet a další elektronická média pro zlepšení kvality vzdělávání • E-learningové kurzy mohou mít podobu samostatných kurzů nebo jsou zakomponovány do dalších vzdělávacích a rozvojových aktivit. • Podle zabudované interaktivity rozlišujeme e-learningové kurzy: • Distribuce hotových informací = hotové informace jsou předloženy studentům. • Získávání informací = studenti musí vyvinout vyšší aktivitu, např. plní selftesty. • Spolupráce = různá diskuzní fóra nebo virtuální třídy.

24. Řízení lidských zdrojů • Vytváření a analýza pracovního místa • Popis pracovního místa • Plánování počtu zaměstnanců • Získávání pracovníků – výběrové řízení • Proces adaptace pracovníka • Systém odměňování a motivace ( příklad Henkel)