Strategické řízení podniku 2011 Katedra podnikové ekonomiky doc. Ing. Emil Vacík , Ph.D . Ing. Jarmila Ircingová

1. Strategické řízení podniku2011Katedra podnikové ekonomikydoc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.Ing. Jarmila Ircingová

2. StRP – podmínky absolvování: • Povinná účast na konzultacích – min. 50 % v kombinované formě studia • Zápočet – náhrada za účast (vyřešení případové studie) • Zkouška – vypracování seminární práce a její obhajoby u zkoušky (příp. doplňující teoretické otázky) • Témata seminární práce: • Strategická analýza prostředí • Formulace strategie podniku • Strategický (business) plán • Volné téma spadající svým zaměřením do obsahu předmětu StRP

3. Doporučená literatura: • Šulák, M. – Vacík, E.: Strategické řízení v podnicích a projektech. Praha: EUPRESS, 2005. • Dedouchová, M.: Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001. • Sedláčková, H. – Buchta, K.: Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. • Kaplan, R. S. – Norton, D. P.: BSC – strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: Management Press, 2005.

4. Cíle vzdělávacího modulu StRP: • Pochopit význam strategického řízení pro moderní organizace. • Poznat postupy, které se používají při strategickém řízení organizace. • Provázanost strategického řízení na ostatní aktivity organizace. • Struktura strategického plánu, postup při jeho vytváření. • Osvojit si dovednosti nezbytné pro sestavení strategického plánu organizace, připravit jej k implementaci. • Navrhnout zásadní metriky pro controlling výkonnosti strategického plánu;

5. Vývoj managementu: (přehled hlavních etap)

6. Management – základní definice • specifická aktivita – 3 definice: • soubor přístupů, které užívají vedoucí pracovníci ke zvládnutí specifických činností s cílem dosažení podnikových záměrů; • umění dosáhnout toho, co je třeba, tj. mobilizace hmotných i nehmotných zdrojů (lidé, informace, finance, majetek) při respektování stávající legislativy; • mobilizace a aktivizace všech zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro organizaci. • skupina řídicích pracovníků – označení jak funkce, tak i činností, kteří tyto funkce vykonávají (m. finanční, m. personální, m. informační, m. kvality, m. rizik). • vědní disciplína – uspořádaný soubor poznatků většinou odpozorovaných z praxe. Opírá se o poznatky z vědních disciplin (ekonomie, matematika, psychologie, statistika, sociologie)

7. Klasický management • souvisí s prudkým růstem průmyslové výroby a s ní související infrastruktury ve druhé polovině 19. stol. (USA, GB, D…) • Zvětšování podniků a prohlubování dělby práce bylo příčinou, že se nejdůležitějším faktorem k další expanzi produktivity stává řízení. • Myšlenkové proudy: • Škola vědeckého řízení (člověk, výrobek, stroj) – systém pravidel, kt. na základě rozboru práce nejlepších dělníků vytváří normy a systémy odměňování. [Frederik Winston Taylor, Henry Ford – Tomáš Baťa] • Škola lidských vztahů - respektování vztahu k pracovníkům a sociálním podmínkám jejich činnosti [Elton Mayo, Mary P. Folletová – Emil Škoda] • Škola správního řízení - řízení podniku je chápáno jako harmonizace 5 základních funkcí: plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrolování [Henri Fayol] • Škola byrokratického řízení – důraz kladen na jasně deklarovanou a jednoznačnou hierarchii moci a pořádku – racionalita v uspořádání organizace [Max Weber]

8. třetina 20. století, další zvětšování obřích společností, vznik organizovaného trhu akcií na burzách cenných papírů, rozptylování akciového kapitálu mezi nové akcionáře, což vedlo k oddělování vlastnictví od řízení – vznik profesionálních řídících pracovníků. Manažerská revoluce • Myšlenkové proudy: • Škola procesních přístupů – navazují na H. Fayolaa M. Webera. Důraz je kladen na ucelené a harmonické pojetí funkce celé organizace, logické utřídění dílčích procesů manažerské činnosti => klasifikace manažerských funkcí [HaroldKoontz, Ernest Dale, HeinzWeihrich] • Škola psychologicko – sociálních přístupů – člověk je především sociální bytost, rozvoj aktivní tvůrčí činnosti, analýzy potřeb, jednání motivace [DouglssMcGregor, Abraham Maslow, FredericHerzberg, David McClelland, VictorVroom] • Škola systémových přístupů – respektuje princip celistvosti problematiky řízení – celek je více než suma jeho částí; opírá se o teorii systémů a kybernetiku [ChesterBarnardk, Herbert A. Simon, Russell Lincoln Ackoff] • Škola kvantitativních přístupů – uplatňuje metodyopírající se o formální vědy (matematika, logika), podporuje řešení rozhodovacích úloh (manažerské rozhodování), tvorbu modelů a matematické optimalizace [W.W. Cooper, George B. Dantzig, Saul IrwingGass,Arnold Kaufmann] • Škola empirických přístupů – zobecnění zkušeností z manažerské práce, nestaví na teorii, doporučují konkrétní jednání, staví na intuici [Peter FrancisDrucker, Henry Mintzberg, PhilipKotler, Michael E. Porter, H. Igor Ansoff]

9. Management současnosti • od 90. let 20. století – věk diskontinuity – turbulentní doba – změny a vývoj jsou tak rychlé, že nelze stavět na trendech minulosti. Nástup globalizace vede ke stále se rozšiřující dělbě práce, což umožňuje rozvoj komunikace, období hyperkonkurence, kdy nabídka extrémně převyšuje poptávku (orientace na zákazníka – marketing), rozvoj managementu znalostí. XXI. století XIX. – XX. století • procesní organizace; • hodnotové řízení; • znalostní člověk. Industriální společnost • kapitál; • půda; • práce. Znalostní společnost • Myšlenkové proudy: • Procesní management – rethinking (definice nového smyslu podniku, nastartování nové podnikové kultury), redefinition (přehodnocení kompletního systému řízení organizace), redesign (přeprojektování procesů) [Tom J. Peters, Robert H. Waterman] • Reengineering – zásadní a radikální přestavba procesů organizace za účelem skokového zvýšení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí [Michael Hammer, James Champy] • Value Based Management – rozhodování na všech úrovních má vyústit do maximalizace tvorby hodnoty pro vlastníky/akcionáře [Stern&Steward,Boston Consulting Group]

10. Strategický management: (základní přehled a principy)

11. Zrod a etapy vývoje moderního managementu Klasický management Světová hospodářská krize Manažerská revoluce Ropná krize Management současnosti Management má kořeny ve starověku (stavba pyramid, kanálů). Prvotně se spojuje se státem či armádou. S nástupem industriální společnosti začíná nabývat na významu řízení objektů (firem) průmyslové povahy.

12. Strategický management Strategický management je umění i věda, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která podpoří dosažení stanovených cílů. Jedná se o dynamický a neuzavřený cyklus. • Strategický management sestává ze 3 vzájemně provázaných etap: • Formulace strategie – zpracování vize rozvoje organizace, stanovení • dlouhodobých cílů strategického záměru, prověření rizik, která mohou • strategický záměr ohrozit a stanovení postupů (strategií) k naplnění cílů. • Implementace strategie – stanovení cílů pro krátkodobé období (1 rok) • a postupů, jak cíle za účasti stávajících zdrojů naplnit (plánování, • organizování, vedení lidí). • Hodnocení strategie – sledování vývoje externích i interních faktorů, které • mohou předpokládaný vývoj strategického záměru ovlivnit. Možnost provádět • korekce i zpětně hodnotit dosáhnuté výsledky.

13. Strategický management

14. Definice strategie a strategického řízení • Strategie je pravidlo pro rozhodování za neurčitých podmínek. • Je to široké spektrum hypotéz určujících: • konkurenční schopnost firmy; • budoucí cíle; • politiky určující dosažení těchto cílů. • Strategická rozhodnutí souvisí s: • určením spektra aktivit firmy; • přizpůsobením aktivit firmy jejímu prostředí; • alokováním a přerozdělením zdrojů, se kterými firma disponuje; • hodnotami, očekáváními a cíli všech, kteří ovlivňují zvolenou strategii; • směrem, kterým se hodlá firma dlouhodobě ubírat.

15. Strategie v manažerských procesech Strategie je (nebo by měla být) nedílnou součástí řídících/ manažerských procesů, na jejichž počátku je formulace poslání firmy a na konci jsou požadované výstupy Systém manažerských procesů by měl zajistit, že naplňování poslání se bude uskutečňovat efektivně. Strategie je proto jednou ze složek logické posloupnosti mezi posláním a činnostmi vykonávanými zaměstnanci, kterými jsou zajišťovány požadované výstupy či souvisejí s jejich podporou.

16. POSLÁNÍ Proč existujeme? Transformace poslání do požadovaných výstupů a pozice strategie v systému manažerských procesů (podle R.S. Kaplana a D.P. Nortona „The Strategy-Focused Organization“, Harvard Business School Publication, 2000) ZÁKLADNÍ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence BSC - THE BALANCED SCORECARD (VYVÁŽENÁ KARTA VÝSLEDKŮ) Implementace a zostření strategie STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Uspokojení zákazníci Efektivní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci Pozice strategie v manažerských procesech

17. Strategické myšlení Porozumění souvislostem daného řetězce Soustředit aktivity na naplnění stanovených cílů Systémový pohled Zaměření se na cíle Respektovat budoucí horizont dopadu rozhodnutí Strategické myšlení Flexibilita přijímat alternativní řešení Schopnost tvorby a testování optimálních variant Inteligentní oportunismus Myšlení v čase Hypotetickyorientovanémyšlení Liedkův model elementů strategického myšlení (1998)

18. Etapy vývoje strategického řízení

19. Úrovně řízení a typy managementu

20. Manažerské role • Interpersonální • Představitel firmy. • Vůdce. • Styčný pracovník. • Informační • Monitoring. • Informátor. • Mluvčí. • Rozhodovací • Podnikatelské rozhodování. • Dirigent. • Alokace zdrojů. • Vyjednávač. • Odborná • Technologie. • Personalistika. • Analytik - vizionář • Ekonomie.

21. Model strategického managementu

22. III. Formulace strategie:

23. Poslání, vize, cíle, strategie POSLÁNÍ Prostředí Vnitřní zdroje podniku VIZE Cíle Strategie Plán Program Rozpočet V praxi to znamená především:

24. Kam se chce organizace dostat? Jaký smysl má mít uvažované podnikání? Jaké produkty mají naplnit činnost firmy? Odpovědi na tyto otázky tvoří základ strategického myšlení Vize, cíle, strategie Každé plánování (včetně strategického) musí vycházet z těchto faktorů: Cíle – popisují stav podniku při úspěšném provedení plánovaných strategických změn; Strategie (akce) – specifikují postup při naplňování vize; Zdroje – představují určitá omezení, kterými podnik disponuje; Strategie je způsob, jakým organizace zajišťuje trvale svoji konkurenceschopnost

25. Vize vs. poslání • POSLÁNÍ JE MAJÁK, KTERÝ UKAZUJE CESTU DO CÍLOVÉHO PŘÍSTAVU Poslání (missionstatement): - Proč organizace existuje? - Co chce dosáhnout? - Čím je organizace jedinečná? Poslání musí při tom respektovat historii firmy, její schopnosti (kompetence), předpokládané vlivy prostředí.Vyjadřuje základní smysl podnikání v kontextu dlouhodobé podnikatelské představy organizace. Poslání srozumitelně deklaruje „proč“ společnost existuje, aby všichni zaměstnanci pochopili, že uspořádání aktivit a jejich vykonávání směřuje k jeho soustavnému naplňování; současně tuto informaci sděluje rozhodujícím stranám (stakeholders). Poslání a sdílené hodnoty jsou v čase relativně stabilní. Vize „maluje“ představu o budoucím podnikání společnosti: zprůhledňuje směry jejího vývoje způsobem, který napomáhá zaměstnancům porozumět „proč“ a „jak“ ji mají podporovat a „posunuje stabilní poslání k dynamické strategii“. Strategie se vypracovává a v čase rozvíjí tak, aby byla v souladu s měnícími se podmínkami reálného prostředí.

26. Vize, cíle, strategie • Hlavní vlastnosti vize: • Musí mít požadovanou šíři a hloubku, aby mohla dát dostatečné alternativní zdroje pro postavení dlouhodobých cílů. Zároveň musí odrazit požadavky a postoje vůči všem zainteresovaným (stakeholders). Musí vytvářet pozitivní pocity pro motivaci. • Na vizi je třeba se dívat z různých pohledů, které jedině mohou dát jednotné kompromisní řešení, vzhledem k budoucímu rozvoji organizace. • Zákaznická orientace vize. Praxe zpracování vizí však ukazuje, že není nejchytřejší nabízet přímo výrobek, ale skutečnou potřebu zákazníka, kterou produkt splňuje. • Deklarace sociální politiky. Z vize musí být patrná zodpovědnost za zákazníky, ale také za zaměstnance, ekologický subsystém a pod.

27. Vize -Jak se změní organizace během uvažovaného období?-Jak bude organizace vypadat na konci plánovacího období?-Jaký efekt má mít uvažované podnikání?-Na jaké zákazníky/klienty se organizace bude orientovat? -Jaké produkty mají naplnit činnost organizace?-Jaký dopad bude mít zamýšlená strategie na profil komunity?Odpovědi na tyto otázky tvoří základ strategického myšlení Vize deklaruje představu o budoucím postavení organizace v konkrétním časovém horizontu: zprůhledňuje směry jejího vývoje způsobem, který napomáhá zaměstnancům i veřejnosti (komunitě) porozumět „proč“ a „jak“ ji mají podporovat organizaci a tvoří výchozí základnu pro vyvození strategických cílů. Otázky, které vize řeší: • Vize má dvě základní podoby: • Mediální – sdělovací; • Plánovací – vhodná pro strategické plánování (důvěrná). Strategie se vypracovává s konstantním předstihem a pravidelně se v čase rozvíjí tak, aby byla v souladu s měnícími se podmínkami reálného prostředí (aktualizace).

28. Vize, cíle, strategie • Hlavní komponenty vize: • Zákazníci dotyčného strategického záměru. • Produkt a jeho výjimečnost. • Popis trhu a jeho segmentů. • Technické, technologické a užitné přednosti produktu. • Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) • Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). • Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). • Veřejná image. • Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.).

29. Vize, cíle, strategie • Jak sestavit vizi strategického rozvoje organizace: • Informace o organizaci pro kterou plánujeme rozvoj, z nichž jasně vyplynou kompetence pro realizaci strategického záměru. Vymezit plánovací období; • Stručná analýza současných i minulých výsledků na jejichž základě lze dovodit postavení, které organizace zaujímá a podstatné vývojové trendy; • Rozpracování hlavních komponent vize – přesně stanovit současnou pozici i cílový stav; • Detailní stanovení dlouhodobých strategických cílů vycházejících z vize a časově z ní vycházejících; • Přehledně zpracované postupy (strategie) pro dosažení parametrizovaných cílů.

30. Vize, cíle, strategie Správně definovaný cíl musí být SMART: • Srozumitelné pro všechny zúčastněné; • Jednoznačné – bez možnosti dalších interpretací; • Být výzvou; • Být všemi, kteří mohou ovlivnit dosažení akceptovány; • Akční; • Provázány vertikálně i horizontálně; • SPECIFICKÝ (SPECIFIC) • MĚŘITELNÝ (MEASURABLE) • NÁROČNÝ (AMBITIOUS) • VÝSLEDKOVÝ (RESULT ORIENTED) • ČASOVĚ VYMEZEN (TIME FRAMED) = • Strategické cíle musí korespondovat s časovým horizontem vize ; • Zobrazují vždy cílový stav; • Jsou podkladem pro implementaci strategie.

31. Vize, cíle, strategie Co je to strategie: • Strategie znamená, jakým způsobem si organizace hodlá naplněním stanovených strategických cílů zajistit naplnění hodnotových aspirací vlastníků; • Optimálnístrategieje zakotvenavpodnikatelském modelu,který může poskytnout jakhodnotu pro zákazníky,takpro organizaci zabezpečí a trvaloukonkurenčnívýhodu;

32. OBECNÉ ZÁSADY TVORBY ÚSPĚŠNÉ STRATEGIE • obecně existují tři zdroje tvorby strategická pozice, které se však vzájemně nevylučují a často se překrývají - jedná se o rozhodnutí o výběru aktivit, které jsou založeny na: - vymezení části výrobků a služeb (sortimentu) poskytovaných zákazníkům (variety-basedpositioning) - uspokojení většiny nebo všech potřeb určité skupiny (needs-basedpositioning) - segmentaci zákazníků, kteří jsou dosažitelní specifickým uspořádáním přístupu k nim (access-basedpositioning) • naplňování strategie vyžaduje přijímání rozhodnutí o substitučních vztazích mezi různými pozicemi (typu „něco za něco“): - zajištění image (vzdát se aktivit snižujících reputaci) - způsob provádění aktivit („šitých na míru“ strategii - výběr produktů, zařízení, chování zaměstnanců a manažerské systémy) - vnitřní koordinace a kontrola (včetně organizačního uspořádání aktivit) • strategická shoda mezi mnoha aktivitami je podstatná pro ochranu konkurenční výhody - pohled na strategii jako systém aktivit. Podle M. E. Portera („What Is Strategy“, HBR 6/1996)

33. Proč strategie nefunguje? • Požadovaná, resp. trvale dosažitelná úroveň výkonnosti organizace je negativně ovlivněna zejména tím, že: • poslání, sdílené hodnoty a vize nejsou vyjádřeny tak, aby je bylo možno transformovat do akceschopné formy; • strategie není propojena s cíli/úkoly stanovenými pro jednotlivé stupně řízení; • alokace zdrojů není propojena se strategií (z hlediska dlouhodobých priorit); • není zajištěna zpětná vazba mezi výstupy podnikatelské činnosti a výkonností nutnou pro dosažení strategických cílů; • pozornost je primárně zaměřena na (zejména krátkodobé) finanční ukazatele.

34. Tvorba konkurenčních strategií Konkurenční výhoda CenaDiferenciace Minimalizace nákladů Diferenciace produktu Široký trh Konkurenční prostředí Strategie zaostření Výklenek Úzký trh Zdroj: Michael E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, p. 12

35. KonkurenceschopnostDiferenciaceceny produktu CenaCena NákladyNáklady InternízaměřeníExternízaměření Důrazna minimalizaci Důraz napotřeby nákladů zákazníků Být nejlepší v oblasti nákladů Nabídnout vysokou kvalitu Tvorba konkurenčních strategií

36. Analýza portfolia Analýza portfolia je používána v organizacích s velkým množstvím produktů za účelem: • Zhodnocení přínosů jednotlivých produktů pro poslání a strategii; • Zhodnocení produktů, z hlediska budoucího růstu a investic; • Zhodnocení synergií mezi produkty.

37. Optimální portfolio produktů - Matice BPM (Bostonská) Záporné cash-flow vlivem zaváděcích podmínek prodeje +20% Cash – flow generované pro organizaci Objem prodeje II. Hvězdy I. Otazníky Nárůst odvětví [%] 0 IV. Psi III. Dojné krávy -20% 0 0,5 • Relativní podíl na trhu

38. Životní cyklus produktu Výdaje na vývoj a výrobu Obrat tržeb Tržby, náklady, zisk Zisk Cash flow Ztráta Čas Zavádění Růst Zralost Ústup z trhu

39. poté co produkt nenaplní limitní marži je zapotřebí jej přestat nabízet Strategie dílčích fází životního cyklu produktu Zavádění • výzkum a vývoj produktu • modifikace a zlepšování procesů • výběr dodavatelů • design produktu se stabilizuje • je nutno stanovit efektivní prognózy objemů kapacit • zvládání růstu objemu produkce Růst • vstup konkurence • je potřebná inovace produktu • Zlepšení controllingu nákladů, redukce možností výběru, omezení sortimentu Zralost Ústup

40. Inovace a trh – matice Ansoffova Je rozumné se pohybovat ve vyváženém rizikovém portfoliu produktů.

41. Rozvoj produktu (nové produkty na stávající trhy) • Když organizace disponuje zralými produkty; • Když má organizace loajální klienty, kteří jsou se stávajícími produkty spokojeni; • Když má organizace konkurenci a musí se od ní diferencovat; • Když má organizace silné kapacity výzkumu a vývoje.

42. Rozvoj trhu (stávající produkty na nové trhy) • Když má organizace spolehlivé a konkurenceschopné distribuční kanály; • Když má organizace renomé, i mimo své stávající segmenty trhu; • Když organizace chce rozvíjet aktivity, které nemají na stávajících segmentech poptávku;

43. Penetrace trhu (stávající produkty na stávající trhy) • Když má organizace možnost snížit náklady; • Když může organizace nabízet více než konkurence; • Když poptávka po produktech není nasycena;

44. Diverzifikace (nové produkty na nové trhy) • Když se poptávka po stávajících produktech zmenšuje; • Když je produkt na konci svého životního cyklu; • Když organizace může vyčlenit část svých aktivit na vývoj nových produktů (případně Joint – Venture); • Když má organizace více produktových linií, které jsou kompatibilní a utvoří nový produkt pro nový segment (strategic fit). Riziko plynoucí ze strategie diverzifikace musí organizace pokrýt aktivní tvorbou rezerv.

45. Rozvoj portfolia produktů - Matice GE Investovat, rozvíjet pozici Selektivní růst Testovat tržní příležitosti vysoká Investovat Rozvíjet předstih Držet Omezeně expandovat Atraktivnost trhu Omezeně sklízet Sklízet vše Zbavit se Nerozvíjet nízká silná slabá Konkurenční pozice

46. Agresivní strategie – strategie integrační Dopředná integrace Zpětná integrace Horizontální integrace

47. Intenzivní strategie • Tržní penetrace – hledá možnosti jak zvýšit tržní podíl pro stávající produkty/služby na stávajících trzích pomocí marketingových nástrojů. Tuto strategii lze použít i v kombinaci s jinými strategiemi. Znamená to zvýši počet prodejců, zvýšit výdaje na reklamu a propagaci apod. • Rozvoj trhu – znamená uvést stávající produkty/služby na nové tržní segmenty, případně i tyto vytvořit. • Rozvoj produktu – řeší navýšení tržeb zlepšením stávajících produktů/služeb. Rozumí se tím plánované inovační úsilí, které umožní jedinečnou poptávku po produktu/službě a tím i kompenzaci vynaložených nákladů.

48. Strategie diverzifikace • Koncentrická (doplnění programu o nový, generačně návazný produkt); • Horizontální (nový produkt pro stávající trh); • Složená (nový produkt nové generace na novém trhu);

49. Defenzivní strategie • Joint – Venture; • Omezení; • Prodej části firmy; • Likvidace; Defenzivní strategie mohou nastartovat novou výkonnost organizace (sanace).

50. Význam marketingu pro konkurenceschopnost strategie budovat Zdroje profilovat Tvorba hodnoty pro zákazníky Exklusivní kompetence Strategie Konkurenční výhody Kapacity budovat V praxi to znamená především: • Zaměření strategie: • Účinnost; • Kvalitu; • Inovace; • Vztahy k zákazníkům (CRM) Diferenciace, značka Tvorba hodnoty Nízká cena