GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA A.A. 2011-2012 Mercoledi 12 Ottobre 2011 Prof. Lucio Fumagalli

2. Forme di collaborazione tra le imprese e il Service Management Lezione 3

3. Esempi di collaborazione tra imprese • Contrattuali • Contratti di collaborazione commerciale • Joint venture contrattuali • Outsourcing • Consorzi contrattuali • ............ • Organiche • Società consortili • Corporate joint venture • Scambi azionari • Strutture ad holding con scambi azionari o di business • .............

4. Obiettivo e contenuto della lezione • Le ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono state caratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello di servizio. • La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli di relazione fondati sulla disciplina del Service Management, che caratterizza: • sia i rapporti tra funzioni all’interno dell’azienda; • sia i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse. • Oggi intendiamo presentare le più recenti evoluzioni del Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi, contenuti e strumenti.

5. Fornitori Funzione B Azienda Azienda Servizi Servizi … Servizi Funzione Unità di Servizio Funzione A Richieste Richieste Richieste Clienti esterni Interfacce Esterne L’approccio del Service Management Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi. prima… …dopo

6. Fornitori Azienda Azienda Servizi Servizi Servizi Unità di Servizio Funzione Richieste Richieste Richieste Interfacce Esterne Clienti esterni Il Modello Teorico Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime.

7. Il Modello Teorico Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda. Clienti Funzione aziendale “Fabbrica” Delivery del Servizio “Service Management” Gestione del Servizio Fornitori

8. Le fasi di sviluppo del Service Management La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi: • Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio • Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale • Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti

9. Analisi dei Processi • Attraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di “manuale” che descrive nel dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio. • Per ogni processo in ambito vengono solitamente definiti: • I confini di competenza del processo • Il flusso operativo di dettaglio • Le eventuali relazioni con altri processi in ambito • I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione nell’ambito di tale processo

10. Analisi dei Processi – un esempio Di seguito un esempio di flusso procedurale per un processo nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità.

11. Il modello di servizio • Il Modello di Servizio descrive: • la struttura organizzativa per la gestione del servizio, sia all’interno della funzione che eroga il servizio sia all’interno del cliente; • i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio; • le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito; • i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori.

12. Il modello di servizio – un esempio Di seguito un esempio di rappresentazione grafica di un Modello di Servizio nell’ambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing. Terze Parti Utenti finali Utenti esperti Help Desk 1° Livello Gestione della domanda Unità di Servizio Help Desk 2° Livello Gestione del Servizio – Service Management “Fabbrica” (analisi, programmazione) Legenda Cliente Gestione Operativa Outsourcer Esercizio delle Applicazioni Gestione delle Infrastrutture Terze Parti

13. Il Service Level Agreement • Il Service Level Agreement (SLA) definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati. • E’ il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare: • I processi in ambito più strategici per la misurazione; • gli indicatori della qualità del servizio. Cliente Gestione della Domanda SLA Funzione Service Management

14. Il Service Level Agreement – un esempio Di seguito un esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

15. L’Operational Level Agreement • L’OperationalLevel Agreement (OLA), regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati. • Anche in questo caso è previsto un processo di analisi condivisa e negoziazione per l’identificazione dei processi oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi. Cliente Gestione della Domanda OLA Funzione Service Management

16. L’Operational Level Agreement Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

17. Gli strumenti di Governance Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo: • La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo • Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento • Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie

18. Manutenzione SLA/OLA • Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano l’accordo sottoscritto, siano condivisi e concordati, viene definita una procedura formale di manutenzione di SLA ed OLA. • I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente: • la modifica dei contenuti di un servizio/input già esistente; • l’esigenza di un servizio aggiuntivo; • la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input; • la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a periodica misurazione.

19. Il Reporting sul Servizio • Il Reporting sul Servizio presenta la performance del servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale non-performance • Il report è solitamente composto da: • una valutazione sintetica dell’andamento del servizio (management summary); • il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati; • una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati concordati.

20. Il Reporting sul Servizio – un esempio Di seguito un esempio di una tabella riassuntiva che descrive l’andamento quantitativo e qualitativo del servizio nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

21. Incontri Periodici di revisione • Con cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun documento di Reporting del servizio, vengono organizzati degli incontri il cui scopo è: • mantenere un’elevata comprensione reciproca delle problematiche legate all’erogazione del servizio; • rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA rispettivamente; • pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio; • risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio; • identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo.

22. I benefici per il Cliente • L’introduzione della disciplina del Service Management e l’utilizzo degli strumenti di governance fin qui descritti, consente pertanto una gestione rigorosa ma al contempo flessibile della relazione di servizio, portando i seguenti benefici al Cliente: • Maggiore controllo sull’operato delle funzioni in ambito • Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti • Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso • Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche • Possibilità di azioni di miglioramento continuo

23. Un applicativo per il Service Management:ServDesk 23

24. ServDesk • Appartiene alla categoria di applicativi, detti anche di Service Desk, destinati a sostenere la gestione dei servizi d'impresa in chiave relazionale. • La loro funzione è quella di tracciare le performance dei soggetti coinvolti nella gestione di un servizio per verificare nel tempo che il livello dei servizi erogati sia allineato con i parametri stabiliti all’interno dei Service Level Agreement, degli Operatational Level Agreement e dell’eventuale Quality Service Plan. • Quasi tutte le soluzioni includono moduli di Change Management e Project Management, per poter quindi coinvolgere gli stakeholder dell'organizzazione nella progettazione e l'applicazione di cambiamenti e progetti – dai più elementari ai più complessi - nel medio e lungo periodo. 24

25. Alcuni cenni storici • Gli strumenti di Service Desk vengono descritti per la prima volta nella versione 2.0 delle ITIL Libraries for Service Management (1999) • Le IT Infrastructure Libraries for Service Management sono una raccolta di best practices nell’ambito del Service Management originate nel 1989 dalla raccolta di una serie di studi e direttive governative del Central Computer and Telecommunication Agency del Regno Unito e del corrispettivo olandese. • Sono composte da vari moduli ma vengono ritenuti imprescindibili ai fini del Service Management i seguenti:-Incident Management-Problem Management-Change Management • Originariamente installati on-premise, con la sempre maggiore diffusione delle Service Oriented Architectures (SOA) si è affermata l’erogazione remota in regime di SaaS. 25

26. Ibx Global ServDesk 26

27. Chi è IBX Global • Creata nel 2006 a Birmingham da Ganesh Ramani e Narinder Pangli, ex ingegneri Hp e Deloitte • Un delivery center a Bangalore con quindici ingegneri • Due sedi commerciali: San Jose (California) e Birmingham • Tra le oltre trenta aziende clienti si annoverano eBay, Amazon e Altissima Ltd. • Altissimo tasso di innovazione dei propri prodotti e servizi 27

28. Il login 28

29. La Home Dashboard 29

30. Creare e gestire un Incident 30

31. Features di un Incident • Unique ID  Permette la tracciabilità del ticket nei record del database • Status  Open, Idle, Closed • Priority  Al momento della creazione ne stabilisce la priorità di soluzione in base alla gravità, stabilita in base a criteri oggettivi • Description  Breve descrizione narrativa dell’incidente • Assessment  Descrive le risorse umane coinvolte e la Business Unit competente nella risoluzione • WorkAround  Il manager della B.U. incaricata stabilisce una deviazione temporanea che supplisca alle lacune create dall’Incident

32. NEXTI processi di gestione del personalee l’Humanistic Management