GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA A.A. 2011-2012 Mercoledì 26 Ottobre 2011 Prof.Lucio Fumagalli

2. Livello performance Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Performance attuali Profondità Ampiezza Tempo Riepilogando: • Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.In un’azienda, questo può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione e suscitano reazioni differenti:

3. Le operazioni straordinarie e la loro gestione

4. Obiettivo e contenuto della lezione Parte 1 • Definire il concetto di operazione straordinaria in chiave organizzativa • Analizzare le motivazioni alla base di un’operazione straordinaria • Descrivere le principali cause che possono determinare il successo o l’insuccesso nell’implementazione di operazioni straordinarie • Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno delle operazioni straordinarie Parte 2 • Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra soggetti di mercato a seguito di un’operazione straordinaria

5. Le operazioni straordinarie /1 Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi.

6. Le operazioni straordinarie /2 • Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali dipende dal grado di complessità dell’operazione. • La particolarità delle operazioni straordinarie è testimoniata dalle molteplici discipline che sono impattate: • Economia aziendale • Diritto • Sociologia • Politica • Economia industriale • Politica economica.

7. Rispettare le condizioni di economicità significa assicurare che il livello delle risorse disponibile sia coerente e compatibile con gli obiettivi aziendali stabiliti Le operazioni straordinarie /3 • L’approccio economico-aziendale considera le operazioni straordinarie come strumenti per il raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di economicità dell’impresa.

8. Dimensione organizzativa • Valutazione delle forme organizzative che meglio possono far raggiungere gli obiettivi strategici in modo più efficiente, interessando la struttura organizzativa, i valori dell’organizzazione, le risorse umane e la loro gestione • Dimensione strategica • Intesa come insieme di attività direzionali con cui si definiscono gli obiettivi, si formulano le scelte e si stabiliscono i piani d’azione con cui dare attuazione pratica alle strategie • Dimensione finanziaria • E’ gestita in funzione delle dimensioni precedenti e deve fornire all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per dare attuazione agli investimenti e alle strategie programmate Le dimensioni delle operazioni straordinarie Nonostante in un processo di cambiamento innescato da un’operazione straordinaria le dimensioni aziendali siano strettamente correlate ed interdipendenti, è possibile evidenziare le dimensioni più rilevanti:

9. Le tipologie di operazioni straordinarie In relazione ad una minore o maggiore intensità del salto ed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattro tipologie principali di operazioni straordinarie: • la ristrutturazione: operazione effettuata all’interno dell’organizzazione tesa a ridare vigore al preesistente processo di creazione di valore; • la riconversione: operazione che pur fondandosi sulle basi storiche della creazione del valore comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i portatori d’interesse;

10. Le tipologie di operazioni straordinarie /2 • la trasformazione: operazione che comporta un profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti interni all’organizzazione; • il turnaround: operazione radicale in grado di modificare fortemente l’azienda che dovrebbe reinventare se stessa, creando punti di rottura e di discontinuità con il passato.

11. Le cause delle operazioni straordinarie /1 Le motivazioni che spingono le imprese ad intraprendere operazioni straordinarie possono essere classificate in: • Determinanti a carattere generale. Derivano dal contesto economico di riferimento e sono quindi ravvisabili nell’ambiente esterno all’organizzazione. • Determinanti di carattere specifico. Derivano dalle singole imprese e/o dal loro contesto competitivo e sono quindi ravvisabili sia nell’ambiente esterno all’organizzazione sia nell’ambiente interno.

12. Sviluppo tecnologico Evoluzioni sociali Nuove legislazioni Nuovi equilibri politici incide sui prodotti e sui processi produttivi causando, da un lato, la rapida obsolescenza degli approcci esistenti e, dall’altro, un flusso continuo di nuove opportunità le trasformazioni dei bisogni collettivi, l’affacciarsi di nuove culture , il formarsi di mercati sovranazionali con caratteristiche omogenee, i processi di internazionalizzazione determinano modificazioni nella domanda e spinte alla ricerca di adeguamenti • nuove leggi a carattere nazionale o comunitario o il processo di delegificazione provocano cambiamenti nelle domanda e nell’offerta e influenzano le opportunità di crescita e di business possono influenzare la nascita di nuovi mercati, l’aumento dei fenomeni di globalizzazione, lo sviluppo di nuova concorrenza, fenomeni di delocalizzazione produttiva Le cause delle operazioni straordinarie /2 Determinanti a carattere generale

13. Tensioni interne organizzative Forze competitive Clienti dinamiche organizzative, potenzialità inespresse, esigenze di miglioramento dinamiche concorrenziali, politiche dei fornitori, potenziali nuovi entranti esigenze dei clienti, nascita di prodotti sostitutivi Le cause delle operazioni straordinarie /3 Determinanti specifiche

14. Le finalità delle operazioni straordinarie A fronte delle determinanti viste precedentemente, le finalità che le aziende perseguono attraverso un’operazione straordinaria sono: • ingresso in nuovi mercati • ricerca di posizione di leadership nel mercato • accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse distintive • necessità di focalizzarsi sul core business e di sviluppare le core competence • ricerca di sinergie per una maggiore efficienza • diversificazione • obiettivi finanziari • obiettivi personali del management

15. Gli stakeholder delle operazioni straordinarie Stakeholder secondari Rappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui esercitano solo rapporti d’influenza Concorrenti Mass-media Stakeholder primari Rappresentano il sistema sociale che interagisce con l’impresa attraverso rapporti contrattuali Azionisti Dipendenti Management Clienti Fornitori Sindacati Produttori sostitutivi Gruppi di opinione … Collettività locali Partiti politici

16. I trend attuali: Il mercato M&A /1 • Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto una crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di: • andamento positivo e costante dei principali indici di borsa • clima di fiducia nell’andamento dell’economia • supporto dal sistema creditizio • moda manageriale Milioni di euro Numero Operazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial

17. I trend attuali: Il mercato M&A /2 Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzato da: • operazioni a carattere orizzontale all’interno dello stesso business allo scopo di: • allargare la quota di mercato • accrescere le barriere all’entrata • eliminare concorrenti effettivi e potenziali • acquisire nuove competenze

18. I trend attuali: Il mercato M&A /3 • processi di concentrazione di attività, competenze, business con caratteristiche simili a discapito di operazioni finalizzate alla diversificazione • diminuzione dei fenomeni di integrazione “a monte” e “a valle” del ciclo produttivo (operazioni verticali) • aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e processi e di specializzazione delle attività

19. Motivazioni Settori Crescita orizzontale Crescita verticale/ Diversificazione Sinergie Investimenti Finanziari Altre Alimentare 32% 3% 29% 29% 8% Elettronica 52% 7% 10% 21% 10% Commercio 48% 19% 17% 12% 5% Banche 62% 0 6% 11% 21% Chimico 50% 0 20% 25% 5% Informatica 29% 0 44% 10% 17% Meccanico 48% 0 12% 36% 4% Utilities 53% 0 26% 5% 16% Mercato complessivo 41% 5% 18% 17% 20% I trend attuali: Il mercato M&A /4 Principali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in Italia Fonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi

20. I trend attuali Le ragioni della caduta delle operazioni di carattere verticale a favore di operazioni a carattere orizzontale sono da ricercare in: • livelli crescenti di complessità organizzativo-manageriale • difficili meccanismi di coordinamento per aziende di grandi dimensioni • bisogno costante di flessibilità

21. I trend attuali • strumenti avanzati ed economici di comunicazione fra imprese • necessità di recuperare margini di competitività sul core businesse sullo sviluppo di core competence • necessità di concentrarsi su quelle attività e su quelle funzioni della catena del valore strategicamente rilevanti per il raggiungimento o mantenimento di un vantaggio competitivo.

22. Il fallimento delle operazioni straordinarie I parametri di valutazione del successo di una operazione straordinaria possono essere diversi: il valore di mercato delle azioni, i profitti, la produttività, il turn-over, il livello di innovazione e, in generale, il raggiungimento o il non raggiungimento degli obiettivi della fusione. Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso di insuccesso:

23. I fattori critici di successo Nonostante i fattori che determinano il successo o l’insuccesso di un’operazione siano legati alle caratteristiche delle singole operazioni e delle singole aziende, analisi teoriche e esperienze concrete dimostrano che esistono fattori critici di successo con valore universale: • Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle aziende coinvolte • Acquisizione di tipo “amichevole” • Basso ricorso al credito • Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di cambiamento operate con successo • Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo d’acquisizione o dell’azienda partner • Enfasi sull’innovazione • Attenta gestione delle risorse umane

24. I fattori critici di insuccesso Gli elementi che l’analisi di casi empirici indica come principali fattori di insuccesso delle operazioni straordinarie sono invece: • Notevole indebitamento necessario per concludere l’operazione • Valutazione errata o comunque approssimativa dell’azienda obiettivo • Ragioni eminentemente opportunistiche alla base della conclusione dell’operazione

25. I fattori critici di insuccesso/2 • Trasformazioni eccessive che non tengano nella giusta considerazione la necessità di adattamento ed integrazione • Diversificazione spinta in settori lontani dal core-business • Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di tempo breve Cattiva comunicazione e scarsa capacità di disegno e conduzione del programma di cambiamento?

26. La gestione delle operazioni straordinarie /1 Per garantire il successo della gestione di un’operazione straordinaria è necessario agire su tre leve: • Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di implementazione, soprattutto se l’operazione ha ripercussioni rilevanti sulle persone • Processi: l’operazione deve essere in grado di migliorare i risultati delle organizzazioni coinvolte, è quindi fondamentale gestire in modo rigoroso i rapporti fra le aziende, le funzioni e i processi impattati • Aspetti economici e finanziari: l’audit preliminare dei costi e il loro monitoraggio costante e condiviso nel tempo certificano il valore e i benefici del processo

27. Negoziazione Trasformazione La gestione delle operazioni straordinarie /2 GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE Disegno soluzione Transizione Stabilizzazione Due diligence Data di efficacia dell’operazione Gestione ordinaria

28. Il Caso Bp Mobil – l’outsourcing Nel febbraio del 1996 British Petroleum e Mobil annunciarono di voler legare le loro azioni di distribuzione di lubrificanti e benzina in Europa creando 2 Joint Venture asincrone: - JV carburanti al 70% di Bp e al 30% di Mobil - JV lubrificanti al 51 % di Mobil e al 49% di BP L’accordo intendeva mettere a fattore comune produzione, distribuzione e azione commerciale. L’ambito dell’accordo prevedeva che BP avesse la completa autorità per la parte dei carburanti e Mobil per la parte dei lubrificanti.

29. Il Caso Bp Mobil/2 Tra le iniziative: • Stabilire uno Shared Service con funzioni di supporto (non core ma comunque mission critical) • BPO finance outsourcing a PWC(centro servizi in Germania e centro Europa) e Accenture (copertura network europeo) in tutti i paesi coinvolti • Creazione di piattaforme IT unificate Per quanto riguarda lo Shared Service BP ne detiene il controllo unilaterale e la responsabilità operativa.

30. Il Caso Bp Mobil/3 Lo Shared Services coinvolgeva i seguenti ambiti: • Information technology • Finanza e amministrazione • Gestione RU • Legal & office management • Attività non core Fondamentale fu la massima coordinazione tra tutti i paesi coinvolti. Obiettivo Shared Services: • Far crescere parallelamente le due JV • Evitare che questa iniziativa sopravvalutasse o sottovalutasse i vincoli che le due organizzazioni avevano contratto nel tempo.

31. Il Caso Bp Mobil/4 • Nel 2000, BP Amoco e Exxon Mobil Corporation annunciarono lo scioglimento della joint venture Mobil-BP Amoco European fuels and lubricants.

32. Progetti di Transition • Il trasferimento del personale rappresenta un esempio di profondo cambiamento con conseguenze rilevanti sulle persone e sull’organizzazione. • La gestione del cambiamento richiese un programma specifico suddiviso a sua volta in progetti ciascuno dei quali indirizzava una leva del cambiamento, persone, servizio, aspetti economici e di infrastruttura. Programme Management Personale e Comunicazione Service Management Financial Management Office Management

33. Progetti di Transition/2 1) Personale e Comunicazione • Disegnare ed implementare una soluzione HR in linea con le aspettative del Cliente ed il contesto normativo • Sviluppare e gestire la comunicazione in tutte le aree della funzione acquisita • Mantenere la forza lavoro stabile e motivata nel periodo di maggior cambiamento organizzativo • Promuovere comportamenti ed attitudini che supportino la cultura di servizio al cliente • Disegnare e sviluppare un modello di gestione del personale all’interno della Unit che possa valorizzare al meglio il contributo delle persone e le loro competenze

34. Progetti di Transition/3 2) Service Management • Creare un modello di servizio • Sviluppare i Service Level Agreements (SLA) e gli Operational Level Agreements (OLA) • Definire la struttura di Service Reporting • Definire la struttura di governance 3) Financial Management • Definire le procedure amministrative per monitorare e controllare le operazioni di business della nuova struttura 4) Office Management • Fornire spazi di lavoro confortevoli e strumenti che consentano un’efficiente organizzazione del lavoro

35. Gant attività Le attività di un progetto di Transition sono pianificabili in uno spazio temporale:

36. Un esempio ulteriore di processo di cambiamento La fase di integrazione del personale va gestita attraverso una suddivisione in fasi delle attività: • Accoglimento del personale • Tra gli obiettivi di questa attività vi è l’avvio di un’analisi delle competenze richieste ed un’analisi delle competenze effettivamente possedute al fine di definire i percorsi di training previsti dal nuovo modello di gestione del personale • Creazione di una funzione del personale dedicata • Obiettivo di questa attività è dotare l’Unità di Servizio di una funzione del personale pienamente adeguata ai fabbisogni immediati ed a tendere

37. Un esempio ulteriore di processo di cambiamento/2 • Sviluppo ed Implementazione del modello di gestione del personale • Obiettivo di questa attività è portare a compimento l’inserimento e l’integrazione delle risorse trasferite, inserendole a pieno titolo nel Modello di Gestione del Personale proprio del nuovo datore di lavoro • Valorizzazione del Management trasferito per garantire continuità di gestione ed un servizio costantemente allineato ai fabbisogni del cliente • Sostegno al personale per facilitare immediati o futuri sviluppi professionali attraverso: • l’allargamento dei propri compiti e responsabilità • lo sviluppo della cultura Cliente / Fornitore

38. Il programma di Transition per BP-Mobil Fasi di realizzazione del Service Management • Creazione della Service Management Framework(organizzazione che inquadra le tematiche di gestione del servizio) • Analisi dei Processi (dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio); • Disegno del Modello di Servizio che definisca struttura, ruoli, responsabilità e canali di comunicazione; • Definizione delle linee di servizio in ambito e condivisione degliAccordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement) • Identificazione di un Piano di Comunicazione sulla infrastruttura di servizio sugli strumenti utilizzati

39. Il programma di Transition per BP-Mobil Customers Customers Client Client Service Level Agreements Service Level Agreements Service Delivery Service Delivery Customer Services Customer Services Service Control Service Control Domain Management Domain Management Operating Level Agreements Operating Level Agreements Operational Domains Operational Domains Suppliers Suppliers Service Management – modello “a clessidra” SLA opera a livello clienti e customer Service control struttura speculare di relazione composta da Service Manager e Account Manager che agisce per risolvere eventuali controversie OLA opera a livello fornitore

40. Il programma di Transition per BP-Mobil Service Level Agreement (SLA) Documento o contratto con gli impegni reciproci che: • definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati. • è frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare: • I processi in ambito più strategici per la misurazione; • gli indicatori della qualità del servizio. Cliente Gestione della Domanda SLA Funzione Service Management

41. Il programma di Transition per BP-Mobil Operating Level Agreement (OLA) E’ un protocollo di relazioni, una procedura (che può essere informatizzata o meno) che regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati. Cliente Gestione della Domanda OLA Funzione Service Management

42. Il programma di Transition per BP-Mobil Benefici prodotti dal progetto Service Management Il progetto Service Management si propone di: Identificare con chiarezza i punti di contatto per le richieste degli utenti (lato cliente e lato fornitore); Documentare in modo dettagliato gli accordi sul servizio (SLAs) in linea con gli impegni contrattuali; Introdurre la “cultura del servizio” nelle persone trasferite e del “miglioramento continuo” 42

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