GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA A.A. 2009-2010 4 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

2. Riepilogando: Gli imprenditori costruiscono macchine utili a condurre una impresa (aziende: strumento e bene commerciabile) Macchine senza intelligenza che gestiscono il contesto attraverso un dominio elevato del contesto. L’intelligenza risiede nel soggetto che realizza l’azienda (L’ingegnere che crea modelli ripetibili e di facile conduzione). Le macchine diventano intelligenti ed il contributo delle persone e dei soggetti coinvolti diventa importante per assicurare la continuità di impresa (la stessa impresa in un contesto mutevole). Le macchine diventano persone collettive ed il vero soggetto di impresa: l’imprenditore coincide con l’organizzazione destinata a realizzare l’impresa. Mentre cresce la disponibilità di routine automatiche per la conduzione di attività, cresce l’esigenza in tutto il ciclo di vita dell’attività di impresa di sviluppare capacità relazionali efficaci ed efficienti. La comunicazione non più un episodio od uno strumento abilitante ma il principale strumento organizzativo.

3. Obiettivo e contenuto della lezione Approfondire le teorie e le metodologie sulla creazione del vantaggio competitivo . Si partirà dalla concezione di Value Chain di Porter fino ad arrivare alla Costellazione del Valore di Normann. • Dal “vettore”... • Porter , Value chain  market driven  logica pull (quanto ancora di push?) • ..alla “sfera” • Normann, Costellazione del Valore  logica sistemica, interrelazionale, a più vie Identificazione bisogni cliente allineamento bisogni cliente e creazione valore

4. Michael Eugene Porter • Michael Eugene Porter (1947) è Professore alla William Lawrence University, università basata sulla Harvard Business School dove dirige l'Institute for Strategy and Competitiveness. • Porter è uno dei maggiori contribuenti della teoria della strategia manageriale. I suoi obiettivi più importanti erano quelli di poter determinare come una società (azienda), o una regione, possa costruirsi un vantaggio competitivo.

5. Michael Eugene Porter Il sistema strategico di Porter consiste principalmente in: • Analisi delle 5 Forze di Porter (5 Forces analysis) • Gruppi strategici (strategic groups) • Catena del valore (value chain) • Strategie generiche di: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione (mercato di nicchia) • Strategie di posizionamento nel mercato basate su: varietà, bisogni e accesso

6. La Value Chain • Il modello permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto:

7. La Value Chain • La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido: • le attività generatrici di valore (misurate in termini di costi necessari per realizzarle) • il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo). • Ogni attività generatrice di valore si serve, per il suo funzionamento, di elementi indispensabili: • risorse umane (manodopera e manager) • input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc) • tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti,ecc.) • informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche

8. La Value Chain • I processi sono tra loro concatenati in modo indipendente dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda; • il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce • L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta. • Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto. • L’enfasi è posta sulla capacità di produrre valore

9. Per approfondire • Porter, M. (1979), How competitive forces shape strategy, Harvard business Review, March/April 1979. • Porter, M. (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980. • Porter, M. (1985), Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, 1985. • Porter, M. (1987), From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May/June 1987, pp 43-59. • Porter, M. (1991), Il Vantaggio competitivo delle nazioni • Porter, M. (1996), What is Strategy, Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. • Porter, M. (2001), Strategy and the Internet, Harvard Business Review, March 2001.

10. Edward De Bono • E’ considerato uno degli studiosi di primo piano nel campo del pensiero creativo, ha scritto oltre sessanta libri, tradotti in numerose lingue. Ha insegnato in prestigiose Università come quella di Cambridge, Oxford, Harvard e Londra. È il creatore del concetto di "pensiero laterale", ormai entrato in uso nel linguaggio comune

11. Pensiero Laterale Modalità di risoluzione di problemi logici che prevede un approccio indiretto ovvero l'osservazione del problema da diverse angolazioni, contrapposta alla tradizionale modalità che prevede concentrazione su una soluzione diretta al problema. Mentre una soluzione diretta prevede il ricorso alla logica sequenziale, risolvendo il problema partendo dalle considerazioni che sembrano più ovvie, il pensiero laterale se ne discosta e cerca punti di vista alternativi prima di cercare la soluzione.

12. R. Normann- VALUE CONSTELLATION La criticità del modello di Porter sta nel non porre sufficiente attenzione su una migliore cooperazione tra i soggetti che contribuiscono alla produzione del valore finale a prescidere dall’appartenenza o meno alla value chain. Norman nella sua teoria della costellazione del valore si concentra invece sull’ottimizzazione del rapporto con i soggetti (“stelle”) che ne fanno parte. Secondo l’Autore, infatti, per accrescere la competitività un soggetto non deve solo cercare di comprendere al meglio i fabbisogni dei propri mercati di riferimento ma concepirsi come membro di un contesto molto più allargato di cui fa parte e nel quale si realizza la generazione di valore al quale può contribuire in modo differente.

13. VALUE CONSTELLATION Attraverso una riconfigurazione dinamica dell'impresa è Possibile: • cogliere nuove opportunità se supportati da creatività e • soprattutto capacità di condividere la • crescita. • Normann pone l’attenzione sul concetto di UPFRAMIG. Occorre uno sforzo sistemico di astrazione per: • capire i soggetti coinvolti e il loro valore • capire come creare valore nel contesto • divenire soggetto facilitatore che crei le migliori condizioni di dialogo e • avere una visione orientata al futuro

14. Ecogenesi • Le organizzazioni di successo non si limitano ad adattarsi passivamente all’ambiente. Il processo di riconfigurazione consiste nella co-creazione di un sistema di business che modifica il contesto di svariate organizzazioni, ma in cui di solito c’è ancora un soggetto che funge da attore di riferimento e prime mover. • Per ecogenesi, Normann intende il processo di assunzione del ruolo di prime mover, ovvero di generazione di un contesto per la co-abitazione.

15. Quattro strategie per integrarsi con l’ambiente L’organizzazione impone la sua struttura all’ambiente Porta tipicamente al declino nel lungo termine Ecogenesi proattiva Rinnovamento strutturale e cambiamento del modello di business Miglioramento continuo entro il modello di business L’ “ideale” degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80 Adattamento reattivo al cambiamento strutturale Adattamento dall’esterno all’interno

16. Come fluisce il tempo? Visione tradizionale Visione alternativa Passato Presente Futuro

17. GRU La Gru rappresenta la metodologia con la quale possiamo portare il futuro all’oggi, partendo dall’analisi dei dati pervenuti. Bisogna fare in modo che le ipotesi sul futuro siano il risultato di un’analisi dei dati in essere in tutta la costellazione.

18. Livello di logica di sistema Analisi degli ambiti contestuali, dei clienti e degli invasori 4.Visione 3.Business Idea 2.Strategia 1.Piano d’azione Ricerca storica per identificare le forze trainanti e le competenze distintive Passato concettuale Futuro concettuale

19. Upframing e Downframing 1/2 Nei nostri modelli mentali passiamo da un livello concettuale, aggregativo e di consapevolezza a un altro, secondo una logica che può essere: • Upframing: salire a livelli superiori di aggregazione • Downframing: scendere a livello inferiore e focalizzarsi su dei fenomeni più specifici L’Upframing, ci permette di estendere il contesto di riferimento, di comprendere e di generare nuove idee sul gioco di cui facciamo parte

20. Upframing e Downframing 2/2 Logica sistemica di livello superiore Livello concettuale “normale” del linguaggio usato nel sistema Logica sistemica di livello inferiore

21. Per approfondire • Normann R., “Le condizioni di sviluppo dell’impresa”, Etas 1979 • Normann R., “La gestione strategica dei servizi”, Etas 1992 • Normann R.,Ramirez R., “Le strategie interattive dell’impresa:dalla catena alla costellazione del valore”, Etas 1995 • Normann R., “Ridisegnare l’impresa”, Etas 2002

22. Next Il project management è l'applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi.