Bevezetés a három betűs rövidítések világába

1. Bevezetés a három betűs rövidítések világába BPR, BPM, SOA Szöllősi Sándor

2. Definíciók

3. Mi is az az üzleti folyamat? – Definíció „A folyamat: egy, vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé (javakká, vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával.” Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro

4. Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 1,2 • Business process management (BPM) is a method of efficiently aligning an organization with the wants and needs of clients. It is a holistic management approach that promotes business effectiveness and efficiency while striving for innovation, flexibility and integration with technology. (Wikipedia) • BPM is a systematic approach to improving an organization’s business processes. BPM activities seek to make businesses more effective, more efficient, and more capable of adapting to an ever-changing environment (searchCIO)

5. Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 3 • „Üzleti Folyamat Menedzsment (BPM) - célul tűzte ki, hogy egy átfogó (holisztikus) modell kidolgozásával egyensúlyt teremt az üzlet, a technológia, valamint az ember között. Ennek jelentősége, hogy se az üzlet, se az ember ne legyen kiszolgáltatottja a technológiának, ugyanígy az üzlet és az ember ne szabotálja a technológiát. „ • Forrás: Web Konvept Kft

6. Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 4 Üzleti Folyamatok Menedzsmentjének célja az üzleti folyamatok fokozatos és folyamatosoptimalizációja, annak érdekében, hogy az adott szervezet minél hatékonyabban és gyorsabban elégíthesse ki a vevő (belső vevő, vagy ügyfél) igényeit.

7. Történeti áttekintés Üzleti folyamatok fejlődése, IT architektúra fejlődése, Vállalati integráció fejlődése

8. Folyamatok fejlődése • 4 területen vizsgáljuk a fejlődést: • Fejlődés fókusza • Üzleti élet • Technológiai újdonságok • Felhasznált eszközök

9. Ipari korszak • Idő: • Fókusz: • Üzlet: • Technológia: • Eszközök: 1750-1960 Munkamegosztás, Költségcsökkentés, Termelékenység Funkcionális hierarchia, Command & Control, Összeszerelő-szalag Gépesítés, Szabványosítás, Nyilvántartás vezetés PDCA javítási ciklus, Pénzügyi modellezés

10. Információs korszak – Első hullámFolyamatok javítása • Idő: • Fókusz: • Üzlet: • Technológia: • Eszközök: 70-es, 80-as évek Minőség menedzsment, Munka hatékonyság Több ipari ágazatot átfogó vállalatok, Vállalati egyesülések (akvizíció, fúzió)MRP, Vezetői Információs Rendszerek, Számítógépes automatizációTQM, Statisztikai Folyamat Kontroll, Folyamat Javítási eljárások

11. Információs korszak – Második hullámFolyamatok újjászervezése (BPR) • Idő: • Fókusz: • Üzlet: • Technológia: • Eszközök: 90-es évek Folyamat innováció; Best Practices; Jobban, gyorsabban, olcsóbban; Üzlet interneten keresztül Széles szervezet, End-to-end folyamatok ERP, CRM, Értékesítési lánc, Vállalati Architektúra Six Sigma, Buy vs. Build, BPR

12. Információs korszak – Harmadik hullámFolyamatmenedzsment (BPM) • Idő: • Fókusz: • Üzlet: • Technológia: • Eszközök: 2000-es évektől 24x7, Folytonos transzformáció (üzenetek), rugalmasság, modularitás Távmunka, Hiper verseny, Folyamat hatékonyság vs erőforrás hatékonyság EAI, SOA, Teljesítmény menedzsment rendszerek, BPM rendszerek Self Service és személyre szabhatóság, Kiszervezés (Outsourcing), BPM eljárások

13. Összefoglalás Minőség menedzsmentMunka hatékonyság Folyamat innováció, Üzlet Interneten keresztül KöltségcsökkentésMunkamegosztás 24x7, rugalmasság, modularitás Fókusz Összeszerelő-szalag,Funkcionális hierarchia Több ipari ágazatot átfogó cégek, egyesülések Hiper verseny, távmunka End-to-End folyamatok Üzlet MRP, VEZIR, Számítógépes automatizáció Gépesítés, Szabványosítás Technológia ERP, CRM, SCM EAI, SOA, BPMS PDCA, Pénzügyi modellezés TQM, Folyamat Javítási eljárások, Six Sigma, BPR,Buy vs Build, Kiszervezés, BPM eljárások Eszközök 1750-1960 Ipari korszak 70-es, 80-as évek Folyamat javítás 90-es évek Újjászervezés 2000-es évek Folyamat Menedzsment

14. A menedzsment és az IT közeledése

15. 1980’s to mid 1990’s 1970’s to mid 1980’s Mid 1990’s to early 2000’s Pre 1950’s To 1960’s Late 1990’s Today Monolithic Architectures Sub-routines /Remote Procedure Calls Remote Object Invocation Message Processing Enterprise Application Integration (EAI) Services (SOA) Növekvő modularitása rugalmasság érdekében IT architektúra evolúció Forrás: Balogh Péter

16. Programkód sorok száma IT architektúra evolúció Az alkalmazásokat az alapvető üzleti funkcióra redukálja (pl.: szolgáltatássá) Minden kapcsolati, mediációs és vezérlési logika az alkalmazáskódba épült Leválasztja a kapcsolati logikát az alkalmazásról Leválasztja a kapcsolati és mediációs logikát az alkalmazásról Növekvő modularitása rugalmasság érdekében Forrás: Balogh Péter

17. Vállalati Integráció fejlődése Pont-Pont kapcsolatPoint-to-Point Enterprise Application Integration (EAI) Szolgáltatás Orientált Integráció(SOI)

18. BPR – Business ProcessReengeneering Üzleti Folyamatok újjászervezése Szöllősi Sándor

19. Mi is az a BPR? • BPR – Business ProcessRestructuring – Üzleti folyamatok újrastrukturálása • BPR – Business ProcessRedesign – Üzleti folyamatok újratervezése • BPR – Business ProcessReengeneering – Üzleti folyamatok újjászervezése

20. Mi a folyamat? „A folyamat: egy, vagy több tevékenység, amely értéketnövel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé (javakká, vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával.” Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro

21. Mit jelent az üzleti folyamatok újjászervezése? „Az újjászervezés – valójában – az üzleti folyamatokalapvető újragondolása és radikális áttervezése, drámai javulás elérése céljából, a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatóiban, mint például a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság.” Michael Hammer, James Champy

22. Kinek van erre szüksége? • Rövid válasz: M I N D E N K I N E K • Részletesebb válasz: • Három csoportba sorolhatóak: • Kritikus állapotban lévő cégek, • Stagnáló, de előrelátó cégek, • Piacvezető cégek.

23. A múlt, amely miatt szükség van az újjászervezésre • Adam Smith: Nemzetek gazdasága (1776) • Fő gondolat: Munkamegosztás (egy munkás egy részfeladatot lásson el) • Ennek előnyei: • Nagyobb tapasztalat, • Nem kell átállni egyik munkafolyamatról, a másikra, • Ekkor volt a nagy ipari forradalom. A világ azonban változik!

24. Melyek ezek a változások? • Napjainkban három erő hajtja a vállalatokat: • Vevő • Verseny • Változás Ezek alkotják a három V-t!

25. Jellemző vonások az újjászervezett folyamatoknál • Több feladat összevonása • Dolgozók hozzák a döntéseket • A folyamatok lépéseit természetes sorrendben végzik • A folyamatoknak sok változatuk lehet • Csökken az ellenőrzések száma • Csökken az egyeztetések száma

26. Új szemlélet – nincs megállás a folyamatoknál… • Funkcionális osztályok helyett folyamat-teamek • Munkakörök változása • Betanítás helyett képzés • Az eredmény számít, nem az elvégzett munka • Az előléptetés alapja a képesség, s nem a teljesítmény • Változó értékek

27. Új technikák felhasználása

28. Végezetül egy-két konkrét példa • IBM Credit – hitelelbírálás • Először 5 külön láncszem (5 napos átfutási idő) • Koordinációs csoport bevezetése (tudjuk hol tart a kérelem, de 7 napra növekedett az átfutási idő) B P R Az átfutási idő 7 napról 4 órára csökkent, valamint a hitelügyletek száma százszorosára növekedett. Ez az átfutási idő 90%-kal történő csökkentése 100 szoros teljesítménynövekedés mellett!

29. Végezetül egy-két konkrét példa • Ford Motor – számla-likvidáció • 500 főből álló osztály, amelynek dolgozói 3 helyről kapták a dokumentumokat (rendelés, raktár, szállító), amelyek egyezése esetén fizettek. • Ekkor a Mazdánál 5 ember végezte ezt a feladatot! B P R Osztott adatbázis használatával, a raktár ellenőrzi a szállítmányt a megrendeléssel. Nem a számlalikvidációt szervezték újra, hanem a beszerzést. 75%-kal csökkentették a létszámot! 500 főről 125 főre!

30. BPR vs BPM • menedzsment megközelítés • a meglévő folyamatot figyelmen kívül hagyja, teljesen (nulláról) újratervezi (ne befolyásolja a jelenlegi működés) • egyszeri, nagy hatékonyságjavulást ígér • elsősorban konzultáció, gyakran külső szakértők alkalmazása • IT + menedzsment együttműködés • a meglévő folyamatra építve, optimalizációs módosításokat átalakításokat vezet be • iteratív megközelítés, folyamatos javulást ígér • konzultáció + eszközök

31. BPM alapok

32. BPM életciklus

33. BPM életciklus elemei • Tervezés • Magába foglalja mind a jelenlegi, mint a jövőbeni folyamatok azonosítását. • A következők ábrázolására terjed ki: • a folyamatok lefutása, • a folyamatban szereplők, • értesítések, riasztások, • eszkalációk. • A jó terv nagy mértékben csökkenti a folyamat életciklusa során felmerülő problémák mennyiségét és mértékét.

34. BPM életciklus elemei • Modellezés • Az elkészült elméleti tervet alapul véve különböző verziókat készítünk. Például növeljük a folyamathoz rendelt erőforrásokat, vagy csökkentjük a költségeket. • Vizsgálható, hogy miként viselkedik a folyamat különböző körülmények között • Két különböző modellt kell készíteni: • Jelenlegi folyamat (as-is) • Jövőbeni folyamat (to-be)

35. BPM életciklus elemei • Végrehajtás • Külön alkalmazásokat alkottak erre a feladatra, melyek segítségével könnyen „lefordíthatjuk” a teljes üzleti folyamatokat oly módon, hogy az a számítógép által végrehajtható legyen. • Üzleti szabályokat (Business Rules) alkothatunk, melyek segítségével a végrehajtás során az alkalmazás képes lesz könnyebb döntéseket meghozni. • Azon esetekben, amikor az üzleti szabályok túlságosan bonyolultak lennének, vagy nem alkalmazhatóak, továbbra is humán beavatkozásra van szükség.

36. BPM életciklus elemei • Monitorozás • Monitorozás során futás közben figyeljük az adott üzleti folyamatokat. • Kulcsteljesítmény mérőket (Key Performance Indicators) definiálunk, melyek segítségével mérhetjük az üzleti folyamatok hatékonyságát. • Telefonos ügyfélszolgálaton: átlagosan mennyit kell a hívónak várnia, átlagosan mennyi ideig tartanak a hívások • E-mail-es ügyfélszolgálaton: átlagosan mennyi idő alatt válaszolják meg a leveleket

37. BPM életciklus elemei • Optimalizáció • Az optimalizáció során a modellezés és a monitorozás során szerzett teljesítmény adatokat elemezzük, majd építjük az üzleti folyamatokba. • A monitorozás során azonosított szűk keresztmetszetek feloldása. • Költség megtakarításai, vagy egyéb teljesítmény javító lehetőségek feltárása.

38. SOA alapok

39. Szolgáltatás Orientált Architektúra - SOA … szolgáltatás? Olyan ismételhető funkció, amely meghívásakor elvégez valamilyen meghatározott tevékenységet. Forrás: IBM

40. Szolgáltatás nyújtó Szolgáltatás Szolgáltatás hívó SOA: mi a szolgáltatás? A szolgáltatás olyan ismételhető funkció, amely meghívásakor elvégez valamilyen meghatározott tevékenységet (pl. operációs rendszer funkció, saját fejlesztésű üzleti logika/művelet vagy „dobozos” alkalmazás egy modulja, stb.) • A szolgáltatások … • jól definiált illesztőfelületetadnak • „fekete dobozok” - elrejtik implementációjuk részleteit • nyílt szabványú mechanizmusokon át hívhatóak • lehetnek elemi vagy összetett szolgáltatások • megvalósításának jó példája, de csak egyik eszköze a Web Services Forrás: Balogh Péter

41. Szolgáltatás Orientált Architektúra - SOA … szolgáltatás orientáció? Az integráció egy olyan módja, ahol az ügylet szolgáltatások összekapcsolása révén jön létre. … szolgáltatás? Olyan ismételhető funkció, amely meghívásakor elvégez valamilyen meghatározott tevékenységet. … kompozit alkalmazás? Olyan integrált és összefüggő szolgáltatások összessége, melyek lehetővé teszik az üzleti folyamatok SOA alapokon történő megvalósítását. … szolgáltatás orientált architektúra? Olyan IT architektúrális koncepció, mely támogatja a szolgáltatás orientációt. Forrás: IBM

42. Szolgáltatás Orientált ArchitektúraMindenki számára mást jelent... Szerep Az üzletet, ill. ügymenetetszolgáltatások halmazaként tudjuk leképezni, s könnyen elérhetővé tesszük ügyfeleink és partnereink számára Üzlet Architektúrálisstílus, melynek jellemzői a laza csatolás, az újrafelhasználás, az egyszerű és összetett szolgáltatások kombinációja. 3 fő eleme: szolgáltató (service provider), igénybevevő (requestor) és a leíró (descriptor) Architektúra Fejlesztési modell, mely szabványokra épül, megfelelő módszertani- és eszköztámogatással bír, s korszerű technológiákat alkalmaz(pl.: web services) Megvalósítás Szolgáltatási szint megállapodások (SLA), melyek biztosítjáka requestor és provider közötti, üzleti prioritásoknak megfelelő QoS (quality of service) betartását Üzemeltetés Forrás: Balogh Péter

43. SOA – definíciók, jellemzők A szolgáltatás orientált architektúra újrafelhasználhatókomponensekre, modulokra, szolgáltatásokra támaszkodik, amelyek az alkalmazásoktól és a futtató platformoktól is függetlenülmeghívhatók. • A SOA négy fő jellemzője: • Komponens-alapú: szabványos szolgáltatási interfészekretámaszkodik az alkalmazások és erőforrások felé • Együttműködő: könnyű információcserét tesz lehetővé az alkalmazások és erőforrások között • Moduláris: „építőkocka-elvű” felépítés az üzleti folyamatok és az infrastruktúra terén egyaránt • Skálázható: „kezdd azzal, amid van, majd terjeszd ki fokozatosan” Forrás: Balogh Péter

44. SOA jobbkor – a SOA előnyei • Az IT hatékonyabban és gyorsabban tudja kiszolgálni a a gyorsan változó üzleti igényeket • Rugalmas, átlátható, mérhető, monitorozható vállalati és kiterjesztett üzleti folyamatok valósíthatóak meg • Rövidül a piacra jutás átfutási ideje (timeto market) • A konszolidált alkalmazáspark, üzleti folyamatok és törzsadatok miatt csökkenek az üzemeltetési költségek • Az egységes fejlesztési és üzemletetési módszertan következtében csökkenthetők a külső és belső erőforrások, illetve javul a tervezhetőség • A fejlesztési költségek csökkentésének forrásai: • Kód-újrafelhasználás • Nő a kódolási hatékonyság • Egységes fejlesztési módszertan Forrás: IQSYS

45. Az IBM SOA kormányzat megközelítése

46. Forrás: IBM

47. Az IBM BPM megközelítése SOA környezetben WebSphere Integration Developer WebSphere Process Server WebSphere Business Modeler WebSphere Business Monitor Forrás: Balogh Péter

48. WebSphere Integration Developer Integráció és fejlesztés Deploy WebSphere Business Modeler WebSphere Process Server Folyamat modell Futtatás Modellezés, szimuláció WebSphere Business Monitor Statisztikák Statisztikai adatok visszacsatolása a modellbe Futásidejű adatok Üzleti monitorozás Monitoring Data Forrás: Balogh Péter

49. Kérdések