A razão de ser de uma empresa Lucro a qualquer preço?

1. A razão de ser de uma empresa Lucro a qualquer preço?

2. Por quê algumas empresas sobrevivem séculos... • E outras não? • Por quê 80% das empresas brasileiras não passam do seu segundo ano? E só duas de 100 chegam na 2a. geração? • O que fez a Stora sobreviver 700 anos? E a Sumitomo há mais de 400? E Mitsui e Mitsubishi há mais de 300? Na Inglaterra tem o clube das tricentenárias... • Por quê a idade média das empresas no Japão e Europa é de 12,5 anos? (Quem dera esta média no Brasil...)

3. O que é uma empresa? Vida Significado

4. Por quê e para quê existe? “Empresa existe para gerar lucro para seus acionistas” Certo?

5. Quem está pirando a cabeça das empresas? O rebanho eletrônico das velhinhas de Cincinatti! (ou seja, os investidores anônimos)

6. As que buscaram o lucro... E as que pensam Perenidade... Empresas Visionárias: $6.356 Empresas “lucro”: $955 Mercado: $415

7. Então, para que existe uma empresa? • A empresa existe para se perpetuar, antes de mais nada. • Konosuke Matsushita, fundador da Matsushita Electric (Panasonic), em 1932, quando tinha 38 anos, fez o planejamento de sua recém formada empresa para... 250 anos! E como parte definiu a missão, a razão de ser de sua empresa: “Servir a sociedade através da indústria”

8. A Shell identificou 5 fatores comuns às empresas perenes • Sensíveis aos seus ambientes; • Coesas, com forte senso de identidade; • Tolerantes ; • Conservadoras em suas finanças; • Expoentes no seu profundo senso de orgulho corporativo.

9. Collins e Porras, por sua vez, falam de empresas que: • São construtoras de relógios, não contadoras de tempo; • Iniciaram sem grandes idéias; • Não têm (necessariamente) líderes carismáticos e visionários; • Não priorizam o lucro; • Não têm um “kit” comum de valores “corretos”; • Seus valores básicos não mudam; • Encaram CRISES com ousadia;

10. E também: • Somente os que se encaixam se sentem bem; • Fazem seus melhores movimentos por tentativa e erro, e não por planejamento estratégico brilhante; • Escolhem seus CEO’s de dentro de casa; • Não colocam a concorrência em alta prioridade; • Não são escravas do “Ou”. • Abraçam sim, o gênio do “E”. • Não se transformaram em visionárias através de suas declarações de visão.

11. A Empresa Viva Como qualquer organismo vivo, a empresa viva existe, primariamente, para sua própria sobrevivência e melhoria: maximizar o seu potencial e tornar-se tão grande quanto possível. Ela se movimenta do nascimento até a morte, buscando estender seu próprio potencial.

12. Mude ou Morra! • Não importante quão bom você é. A fórmula do sucesso de hoje pode ser a garantia do fracasso amanhã. • E mudar não é fácil. • Aprenda com os elefantes... • Já leu “Quem mexeu no meu queijo?”

13. Core Business A experiência de empresas centenárias mostra que mudanças fundamentais e dolorosas são necessárias, incluindo, em muitos casos, abandono do core business da empresa.

14. O Futuro • O futuro não pode ser previsto. Mesmo se pudéssemos, não ousaríamos agir em cima desta previsão. • Então, para que servem os cenários?

15. Os dois tipos de empresas • Econômica; • Comunidade.

16. A Empresa Econômica • Tem menos opções de práticas de gestão; • Só um pequeno grupo é “um de nós”; • Os “outros” são agregados à máquina de fazer dinheiro; • É a empresa “poça”. Se não chover logo, seca.

17. A Empresa Comunidade • Busca sua perpetuação; • É a “empresa-rio”, pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca; • É dinâmica - as gotas não param; • Visa o lucro, mas como complemento à otimização das pessoas;

18. Os limites da identidade • A identidade se forma através de um processo de introspeção, que é a consciência dos valores próprios e como estes se mesclam com os valores do mundo externo. • Quem pertence? Quem é “um de nós”? E quem não é? • Quando a identidade é clara, não dúvida sobre quem pertence e quem não. Os membros devem compartilhar o kit de valores da “persona” da companhia. • Saber quem pertence e quem não é a base para a coesão da empresa.

19. Princípios da Mitsui - 1694! • Organizacionais, Pessoas e Ética... • Em 1945 Harry Truman decretou a dissolução das empresas do grupo. Todo o poder das Zaibatsu´s foi reduzido a pó. Nenhuma empresa podia ter mais de dois executivos do grupo, ou mais de 100 empregados. Como resultado o grupo foi dissolvido em 170 empresas, que não podia usar o nome Mitsui ou Mitsubishi. Em 1952, com o fim da ocupação, começou um movimento de reconstrução das Zaibatsu´s. • Até pouco tempo atrás a Keiretsu Mitsubishi faturava mais do que o PIB do Brasil.

20. A Identidade Estratégica não é um Obelisco • É um processo de Learning. • É um processo de inovação constante. • Para isto a organização tem que dar o espaço e tempo para os inovadores atuarem. • Ela precisa ser uma LEARNING ORGANIZATION.

21. Tolerância Vs Core Business • Sistemas tolerantes sobrevivem. • Diversificação “estratégica”, vindo do topo, sobrevive muito menos que diversificação por tolerância. • Provavelmente o topo não é o melhor lugar para se tomar iniciativas, a não ser em momentos de crise.

22. A Raison D’Être da Shell “A Shell não existe para produzir petróleo ou energia. Ela produz petróleo para existir”

23. Quem viverá e quem morrerá • Na natureza aquele que sobrevive adquire o direito de viver. No nível puramente biológico, este questionamento nem é feito. • Empresas vivas, por definição, tem um tremendo desejo interno de sobreviver. • Raramente uma empresa comete suicídio. Aliás, o índice de suicídio entre pessoas é maior.

24. A Empresa Viva A empresa viva e saudável é aquela que tem membros, tanto humanos, como outras instituições, que subscrevem-se ao mesmo conjunto de valores e que acreditam que os objetivos da empresa permitem e os ajudam atingir seus objetivos pessoais.

25. Preserve o núcleo... ... e estimule o progresso

26. A Tirania do “Ou” • As empresas visionárias abraçaram o gênio do “E”: • Ter propósito além do lucro E perseguir pragmaticamente o lucro; • Ideologia nuclear relativamente fixa E mudança e movimentos vigorosos; • Conservadorismo com os valores básicos E comprometimento com movimentos arriscados; • Visão clara e senso de direção E experimentação oportunística; • BHAG’s E processo de evolução incremental; • Controle ideológico E autonomia operacional; • Investimentos de longo prazo E demanda de performance imediata.

27. David Packard, da HP “... Nós inevitavelmente chegamos à conclusão que um grupo de pessoas se unem e existem como uma instituição que chamamos de companhia para que eles possam juntos realizar coisas que não poderiam sozinhos - e fazer uma contribuição para a sociedade” ...

28. Bom, mesmo, nunca está • Já pelos idos de 1940, David Packard usava incessantemente o termo “melhoria contínua”; • A questão crítica para as empresas que querem sobreviver é: “Como podemos melhorar amanhã aquilo que fizemos hoje?”

29. Bibliografia Indicada • The Living Company • Arie de Geus • Built to Last • Collins & Porras • In Search of Excellence • Peters & Waterman • How the Mind Works • Steven Pinker • Positioning - The Battle for your Mind • Al Ries & Jack Trout • Ensinando o Elefante a Dançar • James Belasco • The Agenda • Michael Hammer • The Age of Access • Jeremy Rifkin

30. Qual o nosso Papel? Mudar a percepção