Nástroje a metody controllingu

1. Nástroje a metody controllingu Ing. Ludmila Gallová

2. Otázky • Co je to leasingový faktor? • V čem spočívá podstata controllingu? • Jaké jsou dílčí předpoklady controllingu? • Jaké jsou nejčastější příčiny odchylek? • Jaké jsou základní činnosti operativního controlllingu? • Co je to funkční hloubka? • Jaké jsou fáze vývoje a realizace controllingu?

3. Schematické znázornění controllingu PLÁN Ekonomickécíle Finanční cíle Technické cíle C O N T R O L L I N G N Á S T R O J E Obraz o skutečnosti ODCHYLKY ŘÍZENÍ

4. Význam použití nástrojů • NÁSTROJE řízení musí mít schopnost účinně ovlivnit jak nákladovou tak i výkonovou stránku podniku • Controller musí přezkoumávat, zda jednotlivé nástroje mohou být pravidelně používány také v jednotlivých odpovědnostních oblastech • Nástroje řízení musí být k dispozici podnikovému vedení a řídícím pracovníkům, aby byli schopni pokud možno samostatně řídit příslušné procesy k dosažení svých cílů

5. Nástroje řízení Strategické Operativní

6. Strategické nástroje řízení • Analýza konkurence • Portfoliová analýza • Analýza životního cyklu výrobku • Analýza silných a slabých stránek • Řízení jakosti • Strategická mezera • Technika scénáře • Potenciálová analýza • Atd.

7. Operativní nástroje řízení • Analýza ABC • Analýza návratnosti investic (ROI – Return of investment) • Analýza kritických bodů (Break-even analysis) • Hodnotová analýza • Analýza pracovního času • Výpočet krátkodobého hospodářského výsledku • Výpočet příspěvku na úhradu • Analýza XYZ • Atd.

8. Analýza ABC • Nástroj pro stanovení priorit srovnávající množství a hodnoty • Využívá se v materiálovém hospodářství, výrobě a odbytu • Důvod pro analýzu ABC: v mnoha podnicích malá množství reprezentují velké hodnoty → pokud se vedení podniku těmito malými množstvími zabývá, může dosáhnout velkých účinků

9. Využití analýzy ABC 1. KLASIFIKACE DODAVATEŮ 2. KLASIFIKACE DÍLŮ

10. 1. Klasifikace dodavatelů • Pozornost a aktivity se soustředí na dodávky a materiály s velkým hospodářským významem je třeba se zaměřit na dodavatele s velkým obratem

11. 2. Klasifikace dílů • Obdobné jako v případě dodavatelů • Je nutné se zabývat především díly skupiny A = nejdražší část zásob materiálu • Díly B = materiály průměrně drahé, podle jejich individuální důležitosti se s nimi pracuje jako s díly A nebo C • Díly C = materiály nejlevnější, s ohledem na velké množství a malou hodnotu je zde možná racionalizace především snížením nákladů spojených s objednáváním a skladováním cílem je dosáhnout nízkých nákladů na činnosti spojené s nákupem

12. Grafické znázornění metody ABC A 75 % Podíl na celkovém obratu v % B 20 % zařazení do tržeb C 5 % Podíl na celkovém počtu dodavatelů v % C 5 % B 20 % A 75 %

13. Zajišťování materiálu • Zahrnuje zejména: • Interval dodávek, okamžik objednání • Objem dodávek • Termín plnění

14. Time management a metoda ABC • Slouží k vyhodnocení důležitosti pracovních úkolů • Vychází z teorie, že při 5 – 20%ním nasazení je dosaženo 75 – 80 % výsledku a zbývající pracovní nasazení přináší pouze 5 – 20 % výsledku • Klasifikace jednotlivých pracovních úkolů dle metody ABC: • A = velmi náročné, komplexní, důležité a naléhavé úkoly • B = důležité úkoly, které je možno delegovat • C = každodenní rutina, málo přispívají k dosažení cílů

15. Analýza XYZ • Slouží k určení množství nákupu materiálu na základě jiných kritérií než analýza ABC • Důraz je kladen na strukturu spotřeby materiálu, která je členěna následovně: • materiál X = materiál vykazující vysoce konstantní průběh spotřeby • materiál Y = materiál, jehož spotřeba pravidelně stoupá nebo klesá podle vývojového trendu, nebo který podléhá sezónním výkyvům • materiál Z = materiál, jehož spotřeba probíhá nepravidelně

16. Způsob nakupování materiálu při analýze XYZ • materiál X … nákup synchronizovaný s výrobou • materiál Y … nákup do zásoby • materiál Z … jednotlivé nákupy

17. Kombinace analýzy ABC s analýzou XYZ

18. Kombinace analýzy ABC s analýzou XYZ přináší následující výhody: • podklady pro plánování i kontrolu • lepší a rychlejší řízení materiálového hospodářství • možnosti snižování nákladů

19. Příklad 1 a) Seřaďte dodavatele dle důležitosti a vyvoďte závěry. b) Definujte jednotlivé činnosti spojené s pořízováním dílů skupiny A a C Využijte metodu ABC.

20. Obrat v % celk. obratu Obrat v % kumulovaně

21. Příklad 2 – analýza zásob Ve výrobním procesu podniku a skladovém hospodářství jsou definovány následující parametry: - pojistná zásoba = 3 dny - technologická zásoba = 20 litrů - potřeba výrobní linky = 10 l/hod - délka pracovní směny = 8 hod/den - kapacita skladu = 1 300 litrů Vypočítejte: • velikost budoucí spotřeby • výši minimální zásoby • výši pojistné zásoby • velikost dodávky • maximální zásobu • průměrnou zásobu

22. Výsledky příkladu 2 • velikost budoucí spotřeby = 80 l/den • výši minimální zásoby = 260 l • výši pojistné zásoby = 240 l • velikost dodávky = 1 040 l • maximální zásobu = 1 300 l • průměrnou zásobu = 780 l

23. Analýza objemu zakázky • „Úspěch podniku obvykle závisí na objemové struktuře zakázek, je přitom nutné zachovat zdravou relaci mezi velikostí podniku a velikostí zakázky.“ • Cílem metody je pravidelné sledování a zlepšování struktury zakázeks ohledem na rozdílnou strukturu a objem je nutné analyzovat výši průměrné zakázky a systematicky redukovat malé zakázky • Obecně platí: s růstem velikosti podniku by měla také růst velikost zakázek … zvyšuje-li se počet malých zakázek rychleji než roste počet velkých, dochází k rychlému poklesu výnosu podniku

24. Postup při analýze objemu zakázek: jednotlivé zakázky se rozdělí podle velikosti, zjistí se počet zakázek a výnos pro existující objem. Vedle absolutních hodnot se počítají také hodnoty kumulované

25. Příklad 3 Proveďte analýzu objemu zakázek

26. Zadaní příkladu

27. Zadání – 1. část

28. Zadání – 2. část

29. Výsledky příkladu 3 • Průměrný objem zakázky: 5 366 Kč • Zakázky do 2 500 Kč tvoří 47,7 % a přinášejí výnos pouhých 9,2 % celkového výnosu • Zbývajících 90,8 % výnosu vzniká realizací 52,3 % všech zakázek • Téměř 80 % všech zakázek nedosahuje průměrné hodnoty 5 366 Kč • V případě zvoleného podniku je pouze 0,2 % výnosu realizováno pomocí 19,6 % všech zakázek • Celých 65 % zakázek, což jsou všechny zakázky do 4000 Kč, naplní pouze 19,5 % výnosu V tomto podniku tvoří malé zakázky velký problém a ukazuje se nutnost redukce malých zakázek

30. Závěr příkladu 3 • Režijní náklady a náklady obytu rostou proporcionálně s růstem počtu zakázek, nikoli však s jejich hodnotou • Zlepšením struktury zakázek lze uspořit značné částky v nákladech, zejména odbytu a výrobě ….. Např. když se zvolený podnik zřekne všech zakázek pod 1 000 Kč, vyvolá toto opatření snížení výnosu pouze o 0,2 %m ale počet zakázek se sníží o 19,6 % Lze v relativně krátké době dosáhnout vyššího hospodářského úspěchu

31. Jaká opatření lze při snížení počtu malých zakázek použít?

32. Při snížení počtu malých zakázek lze použít následující opatření • Zavedení minimálního odběru • Stanovení přirážek za odběry pod hodnotou minimálního odběru • Nabídka bonusu pro větší zakázky • Malé zakázky jen proti hotovostní platbě • Využití obchodníků při prodeji malých zakázek • Od určité hodnoty zakázky dodávka bez účtování dopravného • Už žádné návštěvy zástupců u skupiny C • Stanovení minimálního počtu kusů v jednom balení • Komunikace se zákazníky skupiny C jen telefonem • Odstupňování provizních sazeb dle velikosti zakázky • Atd.

33. Optimalizace objemu objednávky • Zjištění optimálního objemu a termínu objednávky závisí na následujících faktorech: - potřebě materiálu pro výrobu - požadavcích vedení skladů - podmínkách dodavatelského trhu • Existují 2 možnosti při stanovení objednávky: • Větší množství v delších časových intervalech • Malé množství v kratších časových intervalech

34. Problém optimalizace • Snaha o vyvážení dvou protichůdných tendencí (růstu-poklesu) nákladů • Jedná se zejména o fixní pořizovací náklady a skladovací náklady • CÍLEM je najít takový objem objednávky, který má nejpříznivější hodnotu součtu výše uvedených kategorií nákladů

35. Optimální objem objednávky I = náklady na nákup II = náklady na skladování

36. O = optimální objem objednávek (ks) RP = roční potřeba (ks) PNO = pořizovací náklady na objednávku (Kč) SC = skladová cena (Kč/ks) SNS = procentní sazba nákladů na sklad NS = náklady na sklad PZS = průměrný stav zásob Matematické vyjádření optimalizace

37. Analýza kritických bodů • Předpokládá oddělené sledování fixních a variabilních nákladů • Tuto analýzu lze v rámci podniku použít např. pro: • stanovení cílového zisku • výběr skupin výrobků, které přinesou podniku nejvyšší zisk • rozhodnutí o velikosti objemu výroby • kontrolu cenové politiky • výzkum záměrů dalšího vývoje • investiční rozhodování • kontrolu cenové politiky • apod.

39. Příklad 4 Doplňte tabulku a vypočtěte bod zvratu v následujících jednotkách. • Bod zvratu ve vytíženosti pracovní linky. • Bod zvratu ve velikosti tržeb. • Bod zvratu v množství vyrobených výrobků. • Bezpečnostní obrat.

40. Kritický bod a kritický obrat (KO) • může být vypočítán za pomocí hodnoty obratu, fixních a variabilních nákladů • KO1 = FN/1-(VN/obrat) • KO2 = FN/PU v % • KO1[ks] = FN/PU[/ks] • KO2[ks] = KO[Kč]/PC[Kč/ks] • Stupeň intenzity práce = KO/CO KO = kritický obrat VN = vlastní náklady FN = fixní náklady PU = příspěvek na úhradu CO = celkový obrat PC = prodejní cena

41. Výsledky • KO1 = 3 750 000 Kč • KO2 = 3 750 000 Kč • Stupeň intenzity práce = 75 % • KO1[ks] = 937 500 ks • KO2[ks] = 937 500 ks • Bezpečnostní obrat = 25 %