Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavena

1. Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavenato.com

2. SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

3. PARTE CINCO ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

4. Capítulo 7 Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) • As Características da Teoria Neoclássica. • A Administração como Ciência Social. • Os Aspectos Comuns às Organizações. • Os Princípios Básicos de Organização. • A Centralização versus Descentralização. • As Funções do Administrador. • Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

5. Características da Teoria Neoclássica • Ênfase na prática da Administração. • Reafirmação relativa dos postulados clássicos. • Ênfase nos princípios gerais de Administração. • Ênfase nos objetivos e nos resultados. • Ecletismo da Teoria Neoclássica.

6. Administração como técnica social • Administração consiste em: • Orientar • Dirigir • Controlar • Os esforços de um grupo de indivíduos • para um objetivo comum.

7. Aspectos Administrativos Comuns às Organizações • Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de • objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. • Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de • muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar • em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura • e uma administração. • Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem • eficiência e eficácia no desempenho.

8. Eficiência: • Ênfase nos meios. • Fazer corretamente as coisas. • Resolver problemas. • Salvaguardar recursos. • Cumprir tarefas e obrigações. • Treinar os subordinados. • Manter as máquinas. • Freqüentar a igreja. • Rezar. • Jogar futebol com arte. • Eficácia: • Ênfase nos resultados. • Fazer as coisas certas. • Atingir objetivos. • Otimizar o uso de recursos. • Obter resultados. • Dar eficácia aos subordinados. • Máquinas em funcionamento. • Praticar valores religiosos. • Ganhar o céu. • Ganhar o jogo.

9. Princípios Básicos da Organização • Divisão do Trabalho. • Especialização. • Hierarquia • Autoridade • Responsabilidade • Delegação • Amplitude Administrativa

10. Figura 7.1. Os Níveis da Organização Níveis: Institucional Intermediário Operacional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presidente Diretores Gerentes Supervisores Funcionários e Operários Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Execução das tarefas e operações

11. Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis: Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo)

12. Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização “Alta” Organização “Achatada”

13. Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

14. Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1.As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

15. Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell Newman Dale Prever InvestigaçãoPrevisãoPlanejamen-to Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Organizar Organização Organização Organização Organização Organização ComandarCoordenar Comando Coordena-ção Administração de PessoalDireçãoCoordenação Designaçãode PessoalDireção Liderança Direção Controlar Controle InformaçãoOrçamento Controle Controle Controle Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos

16. Quadro 7.3. O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle • Definir a missão • Formular objetivos • Definir os planos • para alcançar os • objetivos • Programar as • atividades • Designar as • pessoas • Coordenar os • esforços • Comunicar • Motivar • Liderar • Orientar • Dividir o trabalho • Designar as • atividades • Agrupar as • atividades em • órgãos e cargos • Alocar recursos • Definir autoridade • e responsabilidade • Definir os padrões • Monitorar o • desempenho • Avaliar o • desempenho • Ação corretiva

17. Figura 7.11. As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los • Resultados • Desempenho • Objetivos • Produtos • Serviços • Eficiência • Eficácia • Recursos • Humanos • Financeiros • Materiais • Tecnológicos • Informação Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar

18. Figura 7.12. As premissas do planejamento Presente Futuro Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos

19. Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Maior Amplitude Menor Menor Detalhamento Maior

20. Figura 7.14. A função de planejar • Planejar • Definir objetivos • Verificar onde as • coisas estão hoje • Desenvolver premissas • sobre condições • futuras (cenários) • Identificar meios • para alcançar os • objetivos • Implementar os • planos de ação • necessários Organizar Dirigir Controlar

21. Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento

22. Figura 7.15. Os quatro tipos de planos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos Tipos de Planos

23. Figura 7.16. A função de organizar • Organizar • Dividir o trabalho • Agrupar as atividades • em uma estrutura • lógica • Designar as pessoas • para sua execução • Alocar os recursos • Coordenar os esforços Planejar Dirigir Controlar

24. Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos Tabela 7.3. Os três níveis de organização

25. Figura 7.17. A função de dirigir • Dirigir • Dirigir os esforços para • um propósito comum • Comunicar • Liderar • Motivar • Orientar as pessoas • Impulsionar as pessoas Planejar Organizar Controlar

26. Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacional Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas Tabela 7.4. Os três níveis de direção

27. Figura 7.18. A função de controlar • Controlar • Definir padrões de • desempenho • Monitorar o • desempenho • Comparar o • desempenho com os • padrões estabelecidos • Tomar a ação corretiva • para corrigir desvios • e assegurar o alcance • dos objetivos Planejar Organizar Dirigir

28. Figura 7.19. As quatro fases do controle Estabelecimento de padrões Observação do desempenho Ação corretiva Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

29. Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões • Volume de produção • Níveis de estoque • Número de horas trabalhadas • Volume de vendas • Controle de qualidade do produto • Controle de qualidade do processo • Especificações do produto • CQ da matéria-prima • Tempo padrão de produção • Tempo médio de estocagem • Padrões de rendimento • Tempo médio de atendimento • Custo de produção • Custo de estocagem • Custo padrão • Custo médio de financiamento Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Tipos de Padrões

30. Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas Figura 7.22. Abrangência do controle

31. Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica • A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, • organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. • Mas hoje se fala em processo administrativo: • planejar, organizar, dirigir e controlar. • As funções administrativas continuam aceitas: • Planejamento • Organização • Direção • Controle. • Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, • recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel • do administrador se centra mais na inovação do que • na manutenção do statu quo.

32. Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração TeoriaClássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais representantes Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Drucker, Koontz, Jucius, Newmann,Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia de produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Resultados almejados Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima