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Benessere organizzativo. Con le due Direttive del 24 Marzo 2004 il Ministro della Funzione Pubblica Luigi Mazzella ha inteso disciplinare ed indirizzare le Amministrazioni Pubbliche emanando: “Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle Pubbliche Amministrazioni”;
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Benessere organizzativo • Con le due Direttive del 24 Marzo 2004 il Ministro della Funzione Pubblica Luigi Mazzella ha inteso disciplinare ed indirizzare le Amministrazioni Pubbliche emanando: • “Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle Pubbliche Amministrazioni”; • Misure per la “Rilevazione della qualità percepita dai cittadini”.
Il benessere organizzativo: un po’ di storia Il termine di benessere organizzativo designa: • sia lo stato soggettivo di coloro che lavorano in uno specifico contesto organizzativo • sia l’insieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora. In una prima approssimazione potremmo dire che il benessere organizzativo si riferisce alla capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.
Il benessere organizzativo: un po’ di storia 1. Taylorismo: lavoratori intesi come macchine. Il lavoratore era visto come un essere passivo che rispondeva a stimoli economici e al quale era richiesto un mero adattamento al sistema tecnologico e organizzativo. 2. Con la nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933,1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Si incomincia a parlare dei possibili danni al benessere dei lavoratori apportati dalla routinizzazione e dalla dequalificazione. Elementi quali motivazione, alienazione, fenomeni di gruppo che si instaurano nell’ambiente di lavoro sono presi in considerazione nella spiegazione delle condizioni di malessere dei lavoratori. E’ già presente una prima attenzione agli infortuni sui luoghi di lavoro.
Il benessere organizzativo Il ventennio successivo (’50-’60) è caratterizzato da una visione più attiva del soggetto lavoratore: egli è visto interagire con il proprio ambiente di lavoro, pur permanendo un concetto di causalità di tipo lineare (Stimolo Risposta). Gli aspetti della sicurezza e della salute iniziarono a comprendere campi come il job design, la formazione/addestramento e la selezione dei dipendenti. Questo tipo di studi va sotto il nome di Early ergonomics. L’intervento resta prevalentemente incentrato sulla cura dell’individuo ma si presta attenzione anche alle conseguenze psichiche (affaticamento, disturbi psicosomatici, ecc.).
Il benessere organizzativo: dalla cura alla prevenzione L’interesse verso gli aspetti non solo fisici ma anche mentali della salute è molto forte negli Stati Uniti (Eli Chinoy, 1955 e Kornhauser, 1965), fino a sfociare negli anni ’70 nello studio dei cosiddetti aspetti psicosociali del lavoro. Gli inizi del ventennio successivo (’70-’80) sono caratterizzati dal passaggio da un approccio di intervento incentrato sulla cura a una focalizzazione sulla prevenzione. Si affinano, pertanto, gli studi e le tecniche per migliorare la qualità della sicurezza nei contesti lavorativi (Health protection). L’importanza della sicurezza sui luoghi di lavoro è ormai un principio riconosciuto e sentito, tanto che inizia la partecipazione attiva di tutti gli attori all’interno del mondo del lavoro (sindacati, gruppi di lavoratori).
Il benessere organizzativo: un po’ di storia La novità principale è lo spostamento dell’interesse dalla prevenzione degli infortuni e delle malattie alla conservazione attiva della salute. Prima di allora, infatti, la salute era definita semplicemente come l’assenza di invalidità o di malattia, mentre da allora in poi è concepita in chiave decisamente più positiva, come l’altro estremo di un continuum al centro del quale si trova l’assenza di invalidità o di malattia. Si apre così un campo d’intervento per migliorare e conservare uno stato di autentico benessere fisico e psicologico.
Il benessere organizzativo: un po’ di storia Supervisionare la salute di un’organizzazione vuol dire monitorare alcune dimensioni oltre che tener sotto controllo gli indici di malessere. Tra le dimensioni esplorate attraverso un questionario vi sono: • L’organizzazione come luogo “accogliente” per il dipendente, un luogo dove poter comunicare con franchezza, potersi sentire coinvolti in ciò che fanno ed avere un certo peso nelle decisioni da prendere; • La reputazione di cui gode l’organizzazione nei confronti dell’ambiente esterno e la reputazione tra settori e strutture all’interno della stessa; • Le motivazioni ed il senso di appartenenza degli operatori.
Soddisfazione dei bisogni e motivazioni: la piramide di Maslow
La soddisfazione graduale dei bisogni • I bisogni primari del primo gradino, cioè quelli fisiologici, sono i più importanti. • Solo quando questi sono soddisfatti, si manifestano gli altri bisogni. • Il secondo gradino esprime i bisogni di sicurezza, riferiti alla rassicurazione minima per poter andare avanti. • I bisogni sociali si collocano al terzo posto della scala. • Il quarto gradino comprende i bisogni dell’Io esteriore , espressione del modo in cui si vorrebbe essere percepiti e considerati dal mondo esteriore. • Il quinto e più alto gradino è la realizzazione dell’Io interiore, la realizzazione compiuta di se stesso. • L’essere umano deve percorrere i gradini della piramide uno dopo l’altro, nell’ordine e senza salti.
La direttiva “Il Dipartimento della Funzione Pubblica intende sostenere la capacità delle amministrazioni pubbliche di attivarsi, oltre che per raggiungere obiettivi di efficacia e di produttività, anche per realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni.
La direttiva Il Dipartimento ritiene, infatti, che, per lo sviluppo e l’efficienza delle amministrazioni, le condizioni emotive dell’ambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la creatività e l’apprendimento, l’ergonomia - oltre che la sicurezza - degli ambienti di lavoro, costituiscano elementi di fondamentale importanza ai fini dello sviluppo e dell’efficienza delle Amministrazioni pubbliche
La direttiva Per migliorare le prestazioni e gli effetti delle politiche pubbliche, è importante offrire agli operatori la possibilità di lavorare in contesti organizzativi che favoriscono gli scambi, la trasparenza e la visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esiste un’adeguata attenzione agli spazi architettonici, ai rapporti tra le persone e allo sviluppo professionale.
La direttiva Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha collocato tra le priorità di cambiamento da sostenere nelle amministrazioni pubbliche, quella di creare specifiche condizioni che possano incidere sul miglioramento del sistema sociale interno, delle relazioni interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa.
La direttiva Il Dipartimento intende così segnalare all’attenzione delle amministrazioni pubbliche un aspetto rilevante per lo sviluppo delle motivazioni al lavoro spesso trascurato nella tradizionale gestione del personale nelle amministrazioni pubbliche. Si tratta, quindi, di rendere le amministrazioni pubbliche datori di lavoro esemplari attraverso una rinnovata attenzione ad aspetti non monetari del rapporto di lavoro, consentendo l’avvio di modelli gestionali delle risorse umane diretti a favorire il miglioramento degli ambienti di lavoro, l’aumento dei livelli di produttività, nel contesto delle relazioni sindacali.
LE FINALITÀ DELLA DIRETTIVA
La direttiva Con questa direttiva il Dipartimento della Funzione Pubblica, pone l’attenzione sulla gestione delle risorse umane. La direttiva individua: a. Le motivazioni per l’adozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo; b. Le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo; c. Gli strumenti per l’attuazione della direttiva. Perché – Come – In che modo
a. Le motivazioni per l’adozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo
Le motivazioni della direttiva Questa direttiva nasce anche dalla necessità di valutare l’impatto organizzativo delle riforme legislative degli ultimi anni e delle trasformazioni legate all’utilizzo delle nuove tecnologie sul personale delle amministrazioni pubbliche e di responsabilizzare la dirigenza sulla efficace gestione delle risorse umane.
Le motivazioni della direttiva Le amministrazioni sono invitate,adottando le opportune forme di relazioni sindacali, a valutare e migliorare il benessere all’interno della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di miglioramento per:
Le motivazioni della direttiva valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione; rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori; migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dall’amministrazione (organizzazione+comunicazione=immagine); diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell’orientamento al risultato, al posto della cultura dell’adempimento; realizzare sistemi di comunicazione interna; prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo N.626/94.
L’obiettivo cognitivo: Indagare il clima interno all’organizzazione, le motivazioni che i lavoratori hanno nelle loro attività quotidiane, l’integrazione ed il senso di appartenenza all’Istituzione.
Senso di appartenenza e soddisfazione dei dipendenti della Regione Campania Aspettative verso la Regione (livello politico-istituzionale); il territorio; i cittadini; i superiori. (Ciò che un dipendente si aspetta dal proprio lavoro e dall’Istituzione Regione) Biografia (Variabili socio-anagrafiche) (Ciò che un dipendente fa e che ha fatto precedentemente) Partecipazione, bisogni e motivazioni (rapporti) (Ciò che un dipendente pensa del proprio lavoro)
b. Le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo
Le indicazioni della direttiva I. L’attenzione al benessere organizzativo come elemento di cambiamento culturale In tutte le amministrazioni pubbliche la complessità dei problemi da affrontare è in aumento. L’insoddisfazione per gli strumenti tradizionali di gestione del personale è evidente e crescono le esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo e di intervento. In un sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, la convivenza organizzativa non può svolgersi soltanto sotto la dimensione del governo gerarchico e delle scansioni procedurali: una variabile altrettanto fondamentale è rappresentata dal sentire individuale e dalle relazioni informali tra le persone che interagiscono nello stesso ambiente di lavoro.
Le indicazioni della direttiva II. L’attenzione alle variabili critiche Per assicurare il benessere organizzativo le amministrazioni devono prestare attenzione alle seguenti variabili: a. Caratteristiche dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge. L’amministrazione allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente. b. Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative L’amministrazione definisce obiettivi espliciti e chiari ed assicura coerenza tra enunciati e prassi operative.
Le indicazioni della direttiva c. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze. L’amministrazione riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità, assicurando adeguata varietà dei compiti ed autonomia nella definizione dei ruoli organizzativi nonché pianificando adeguati interventi di formazione. d. Comunicazione intraorganizzativa circolare. L’amministrazione ascolta le istanze dei dipendenti e stimola il senso di utilità sociale del loro lavoro. e. Circolazione delle informazioni. L’amministrazione mette a disposizione dei dipendenti le informazioni pertinenti il loro lavoro
Le indicazioni della direttiva f. Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali. L’amministrazione adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali g. Clima relazionale franco e collaborativo. L’amministrazione stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo h. Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi L’amministrazione assicura la scorrevolezza operativa e la rapidità di decisione e supporta l’azione verso gli obiettivi
Le indicazioni della direttiva i. Giustizia organizzativa L’amministrazione assicura, nel rispetto dei Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro, equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale e di attribuzione dei carichi di lavoro l. Apertura all’innovazione L’amministrazione è aperta all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale m. Stress L’amministrazione tiene sotto controllo i livelli percepiti di fatica fisica e mentale nonché di stress n. Conflittualità L’amministrazione gestisce l’eventuale presenza di situazioni conflittuali manifeste o implicite
Macromodello Senso di appartenenza e soddisfazione dei dipendenti della Regione Campania Biografia (Variabili socio-anagrafiche) (Ciò che un dipendente fa e che ha fatto precedentemente) Aspettative verso la Regione (livello politico-istituzionale); il territorio; i cittadini; i superiori. (Ciò che un dipendente si aspetta dal proprio lavoro e dall’Istituzione Regione) Partecipazione, bisogni e motivazioni (rapporti). (Ciò che un dipendente pensa del proprio lavoro) Sesso Informazioni lavorative Complessità territoriale. Conoscenza dell’organizzazione regionale Adeguatezza di strutture e strumenti a disposizione Anno di assunzione in Regione Età Rapporti e relazioni umane all’interno dell’organizzazione Soddisfazione e motivazioni Studi in corso Ufficio di appartenenza Fiducia nell’Istituzione Titolo di studio Categoria Posizione ricoperta ed ufficio di appartenenza prima dell’attuale impiego (mobilità int/est) Cura dell’Istituzione verso i dipendenti: aggiornamento, formazione professionale e nuove esperienze Comunicazione interna, condivisione di informazioni e procedure. Efficacia organizzativa Anni di permanenza nell’ufficio attuale
Gli strumenti per l’attuazione della direttiva III. Il processo per la rilevazione e il miglioramento del benessere organizzativo Per accrescere il benessere organizzativo le amministrazioni devono seguire processo articolato nelle seguenti fasi: a. individuazione dei ruoli nel processo di rilevazione e miglioramento del benessere b. definizione della procedura di rilevazione e d’intervento c. predisposizione degli strumenti di rilevazione d. raccolta dei dati e. elaborazione dei dati f. restituzione dei risultati g. definizione del piano di miglioramento h. monitoraggio e verifica del piano di miglioramento.
Gli strumenti per l’attuazione della direttiva IV. Contenuti e strumenti del piano di miglioramento Sulla base delle rilevazioni condotte, le amministrazioni, sentite le organizzazioni sindacali, devono adottare un piano di miglioramento del benessere organizzativo che può riguardare uno o più dei seguenti aspetti: a. struttura e ruoli organizzativi b. innovazione tecnologica c. processi organizzativi d. cultura organizzativa e. politiche di gestione e sviluppo delle risorse umane f. comunicazione interna e esterna g. modifica di norme e procedure”
Il benessere organizzativo • Questionario con 20 domande di cui 9 socio-anagrafiche e 11 che tentano di esplorare varie dimensioni dell’agire all’interno dell’organizzazione. • Si indagano, oltre alla biografia dei lavoratori (450 questionari su un totale di circa 7000 dipendenti), la sfera della soddisfazione (adeguatezza di strumenti e strutture lavorative – proposte di iniziative di comunicazione interna), dei rapporti interpersonali, delle motivazioni, la conoscenza dell’organizzazione, le aspettative ed i bisogni.
Il Questionario • Sesso M F • Età (anni) …………… 3) Titolo di studio • Nessuno • Licenza Elementare • Licenza Media • Diploma • Laurea (specificare quale)………………………………………………… • Post-laurea 4) Eventuali studi in corso • Nessuno • Università • Scuola Superiore della P.A. • Corsi di specializzazione • Master • Corsi di formazione • Altro (specificare)……………………………………………………………
5) Anno di assunzione o di inizio lavoro nell’Ente Regione.………………… 6) Categoria (barrare) A B C D 7) Attuale ufficio di appartenenza………………………………………………… 8) Anni di permanenza nell’attuale ufficio.......................................................... 9) Ultimo ufficio di appartenenza (anche se esterno all’Ente Regione) e ultima posizione ricoperta prima dell’attuale impiego…………………………………… 10) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni siano adeguate le strutture e gli strumenti di cui ti servi ed attraverso cui svolgi quotidianamente il tuo lavoro? • Spazi 1 2 3 4 5 6 7 • Arredi 1 2 3 4 5 6 7 • PC e supporti Informatici 1 2 3 4 5 6 7 • Strumenti di Comunicazione (telefono, fax, 1 2 3 4 5 6 7 intranet, ecc.)
11) In una organizzazione complessa come la Regione Campania, l’articolazione territoriale degli uffici può impedire una reale e completa condivisione delle informazioni. Quanto sei d’accordo con tale affermazione? Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo 12) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni che influisca positivamente sul tuo lavoro il rapporto con: • Colleghi 1 2 3 4 5 6 7 • Dirigente di servizio 1 2 3 4 5 6 7 • Superiori 1 2 3 4 5 6 7 • Presidente e Assessori 1 2 3 4 5 6 7 • Utenti 1 2 3 4 5 6 7
13) Quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni? • Le condizioni lavorative dei dipendenti della Regione Campania sono migliorate negli ultimi tempi. Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo • I dipendenti della Regione Campania potrebbero fare molto di più di quello che fanno. Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo • Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania occorrerebbero ulteriori corsi di formazione. Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo • Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania andrebbe ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al merito, alle competenze ed alla mole di lavoro un corrispondente riconoscimento economico. Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo • Un rapporto più diretto e costante con la dirigenza assicura una migliore qualità nell’impegno lavorativo dei dipendenti regionali. Molto Abbastanza Poco Per niente Non so d’accordo d’accordo d’accordo d’accordo
14) Secondo te, in Regione Campania: V F • C’è un costante rinnovamento organizzativo • Sono in atto procedure di snellimento burocratico • Si sta attivando l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico • Esiste una Commissione per le pari opportunità • Non c’è un vero impegno per il cambiamento
15) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) indica quanto, ciascuna delle seguenti opzioni, favorisce lo sviluppo ed il mantenimento di una buona comunicazione interna. • Riunioni periodiche per Aree, Settori e 1 2 3 4 5 6 7 Servizi • Newsletter, e-mail opuscoli informativi e 1 2 3 4 5 6 7 circolari periodiche • Periodico di comunicazione 1 2 3 4 5 6 7 interna • Bacheche 1 2 3 4 5 6 7 • Eventi, convention, iniziative ricreative 1 2 3 4 5 6 7 dei dipendenti • Chiarezza e condivisione dei valori all’interno 1 2 3 4 5 6 7 dell’organizzazione • Presenza dell’URP 1 2 3 4 5 6 7
16) Negli ultimi due anni hai svolto corsi di formazione? si no (passa alla domanda n. 19) 17) Se si puoi per favore indicarne l’ambito? • Informatica • Procedure amministrative • Competenze specialistiche • Rapporti con il cittadino, enti, imprese • POR • Altro (specificare)…………………………………………………… 18) Quanto ritieni che le tue competenze professionali si siano accresciute? Molto Abbastanza Poco Per niente Non so
19) Al fine di migliorare l’efficacia organizzativa della Regione Campania su quali aspetti interverresti con maggior forza? (indicarne almeno tre) • Rapporti con enti • Rapporti con imprese • Rapporti con cittadini • Informatizzazione della macchina regionale • Personale • Distribuzione di spazi ed uffici • Sistema di comunicazione interna • Monitoraggio dei procedimenti amministrativi e degli accessi • Altro (specificare)……………………………………………………… 20) Oltre alle indicazioni sopra elencate sapresti dare suggerimenti su altri aspetti che, a tuo giudizio, concorrono a migliorare il funzionamento e l’organizzazione della Regione Campania?
