MANAGEMENT DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS Une introduction…

1. MANAGEMENT DES HOMMESET DES ORGANISATIONSUne introduction…

2. UN. QU’EST-CE QUE LE « MANAGEMENT » ?

3. 1. L’origine du mot… • 2 origines : • « ménage », du latin manere, demeurer, séjourner, puis maneir,maisnie, maison, famille, puis administration domestique • « manège », de l’italien maneggiare, dresser un cheval, mais aussi : manière d’agir artificieuse • Exporté en langue anglaise, utilisé en français, prononcé à l’anglaise (« managementhe »…)

4. 2. Que signifie-t-il ? • au sens strict : gestion de…(risk management) • au sens large : pilotage d’une organisation • Le changement des pratiques (nouveau style hiérarchique, nouvelles relations sociales dans l’entreprise)  le changement du mot : • manager / chef • Le top management / les cadres supérieurs • Le management / la hiérarchie • MHO / « Administration industrielle et générale » (Fayol, 1916)

5. 3. Une définition possible… • L’action, ou l’art de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler. • Donc une action volontaire : « la main visible du manager » d’Alfred Chandler vs « la main invisible du marché » d’Adam Smith… • Un art, parce qu’on ne gouverne jamais les hommes, ou les organisations, par des décrets, ou en appliquant des principes, appris dans des livres, ou enseignés à l’école... Le management s’apprend en situation et en fonction…

6. 4. QU’EST-CE QUE « MANAGER UNE ORGANISATION » ? • Réponse de Henri Fayol, dans son Adminis-tration Industrielle et Générale, 1916 = 5 verbes d’action : • Prévoir • Organiser • Commander • Coordonner • Contrôler

7. Mais aussi… • décider (sélectionner des options d’action, dans une liste non exhaustive et dans un champ de contraintes) • réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des intérêts) • (s’) adapter (réparer des erreurs, modifier les plans) • réagir (saisir les opportunités) • négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis)

8. Addendum :Aucune one best way ! • Plusieurs manières de bâtir, piloter une organisation : • En fonction du contexte économique (cf. les théories de la contingence) ou politique, • En fonction du contexte culturel (cf. ABB, D’Iribarne) • En fonction des incertitudes et des aléas (donc : souplesse, cf. article de R-A Thiétard) • En fonction des jeux et des systèmes sociaux…

9. 5. QU’EST-CE QUE « MANAGER DES HOMMES » (ET DES FEMMES !) ? • Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les coordonner • Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet d’entreprise qui… n’est pas le leur ! • Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont divergents, ou non convergents • Gérer des relations sociales, inter-personnelles ou organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou institutionnalisées (IRP, syndicats) • Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier, la discipliner, la fidéliser, etc.)

10. Deux. UNE APPROCHE SOCIOLOGIQUEDU MANAGEMENT

11. 1.Le management comme un art ≠ comme une science, systématisée • Donc : un savoir faire, une habileté… • … acquise ne situation, « en première ligne » • donc : une compétence, mais • qui s’entretient (car elle se dégrade, ou n’est plus appropriée) • donc un usage d’outils (de gestion) mais des outils incomplets, imparfaits… • déployés dans un monde peuplé de « récalcitrants » (des individus qui refusent toujours d’être des moyens au service d’une fin… Kant à l’usine !)

12. 2.Le management comme un pilotage ≠ comme une administration, ou une direction • Un système multi-acteurs… • Avec des logiques, des visions et des intérêts différents / divergents • Agissant dans un contexte d’interdépendance stratégique… • Et de relations de pouvoir… • Peuplé d’individus autonomes et revendiquant cette autonomie… • Et arbitrant eux-mêmes leur degré d’enga-gement dans le projet d’entreprise…

13. 3. Le management comme recherche d’un équilibre, comme jeu de compromis ≠ comme imposition d’un ordre, d’une rationalité ex ante • = Une gestion du désordre ! • dans un monde incertain, voire chaotique (toujours le papillon de Lorenz…) • non programmable à partir du passé… • et faiblement prévisible / prédictible… • avec une dynamique des structures (inertie, mimétisme, routines, effets collatéraux, effets pervers, effets de position / disposition, etc.)…

14. 4. Le management comme une action d’auto-production de l’organisation, comme travail sur lui-même ≠ une application de principes • L’organisation = un jeu d’acteurs complexes ! • Le manager = un acteur-clé du système social dans lequel il agit. C’est dans la mesure où ce manager aura identifié les logiques de fonctionnement de son propre milieu d’action, celui dans lequel il est inséré, qu’il pourra, alors, le piloter, ou le transformer… • L’organisation = un apprentissage collectif ! • Le manager = un décideur sujet aux erreurs et aux souricières cognitives !

15. 5. MANAGER ? Oui, mais comment ? • 4 voies possibles… • Manager par les règles • Manager par les valeurs • Manager par les objectifs • Manager par les compétences

16. Manager par… • … les règles = OST et Rationalisation  => efficience productive obtenue par l’application d’un corps de règles (consignes et prescription des tâches), avec discipline et contrôle des activités • … les valeurs = « projets d‘entreprise », application d’un « Système Management Entreprise X », décliné en « principes » et « valeurs » => faire coopérer les individus en misant sur leur adhésion à un projet, sur leurs cultures professionnelles ou sur des valeurs extra-entrepreneuriales

17. Ou manager par… • … par les objectifs = plutôt qu’un contrôle des tâches : un contrôle des résultats ! Cf. l’épopée de la DPPO, Direction participative Par Objectifs (Octave Gélinier, en France) • … ou par les compétences = reconnaître des professionnalités et s’appuyer sur les savoir faire des individus (GPEC…)

18. = 3 NOTIONS CLÉS  POUR CLORE CETTE INTRODUCTION AU MHO • L’ AUTONOMIE DES INDIVIDUS • LA RATIONALITÉ LIMITÉE DES MANAGERS • LE NOUVEAU MONDE INDUSTRIEL

19. Trois. AUTONOMIE, RATIONALITÉ ET MUTATIONS

20. 1. L’ AUTONOMIE DES INDIVIDUS • (Autonomie, de auto, soi-même, et nomos, normes => agir selon ses propres règles…) • Leçons (sociologiques) de base : • 1) Les individus savent ce qu’ils font, pourquoi ils le font et sont capables de l’énoncer… • Donc : pas de conduites sociales non ration-nelles : ils agissent en fonction d’un but (le leur) et de façon appropriée (à leurs yeux) et peuvent argumenter au sujet de leurs actions…

21. Leçons (sociologiques) de base (suite)… • Les individus ont donc leurs propres logiques d’action, et leurs mobiles sont pluriels (le gain, le respect, l’honneur, le confort, la dignité, etc.) = chercher leurs « bonnes raisons d’agir et de penser »… • Les individus ont appris à jouer avec / se jouer des règles, savent utiliser les « trous dans les règles » et opacifier ou rendre incertains leurs comportements  donc, une marge de liberté plus grande ! (même si système est contraignant et codifié)

22. Leçons (sociologiques) de base (suite)… • Si les individus s’impliquent dans l’entreprise, c’est qu’ils ont estimé que leur intérêt ne s’y oppose pas… • Et qu’ils ont procédé à un arbitrage entre les coûts (et avantages) de la coopération et les coûts (et avantages) du retrait ou les coûts (et avantages) de l’application stricte des consignes • (Exercice de compréhension sociale : lire l’article de Gwénaëlle Rot, « Autocontrôle, traçabilité, responsa-bilité », 1998)

23. 2.LA RATIONALITÉ LIMITÉE DES MANAGERS • 2.1. La légende du travail du manager  • Des managers « dans leur bureau à longueur de journée » : qu’y font-ils ? • Dans son article, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975), Henry Minzberg dit : « Il y a quatre idées reçues sur la profession de manager qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des faits »…

24. Légende 1 : « Le manager est un planificateur réfléchi ». • En fait, dit Mintzberg, la plupart des managers sautent d’un sujet à un autre, règlent un problème au téléphone, puis participent à une réunion, puis étudient un dossier, puis répondent à du courrier en attente, etc., et cela sur des centaines de sujets différents par jour...

25. Légende 2 : « Il accomplit un travail varié et stratégique. » • En fait, dit Mintzberg, leur journée de travail est souvent ponctuée d’activités répétitives, ou routinières, sans compter leur présence obligée à une foule de cérémonies ou de cocktails... Et ils s’occupent d’un tas de tâches diverses, souvent hors de leurs compétences…

26. Légende 3 : « Il centralise et traite des informations importantes » • En fait, dit Mintzberg, ils s’appuient essentiellement sur des communications verbales (téléphones, réunions) et appré-cient les « potins » (cela leur permet de « sentir » leur organisation...). Globalement, peu d’informations qu’ils collectent sont d’usage immédiat et opérationnel (et ils les gardent pour eux)…

27. Légende 4 : « Le management est une science et une profession ». • En fait, dit Mintzberg, les managers fonctionnent le plus souvent « à l’intuition », sont surchargés de travail et, dit-il, « sont bouclés à l’intérieur de leur cerveau »...

28. 2.2. Des managers rationnels ? • Les managers prennent-ils leurs décisions de manière rationnelle ? Agissent-ils rationnel-lement ? • Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel d’économie,1978 et son compère James March: oui, sans doute, mais de façon... limitée ! • Le concept de bounded rationality, traduit par « rationalité limitée », a révolutionné, depuis les années 1950, l’Administrative Science et, au-delà, toutes les théories du management…

29. Que signifie une décision dite « rationnelle » pour la théorie classique ? • Que le manager : • 1) dispose d’une information parfaite • 2) est capable de dresser la liste des différentes scénarios possibles (ses options) • 3) qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de ces options • 4) et qu’il peut donc choisir la meilleure... • Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?

30. Une rationalité... limitée ! • Le manager  ne possède jamais toutes les (bonnes) informations ; certains individus les gardent pour eux ; d’autres les transmettent, mais sans les vérifier... • La liste des options possibles est réduite, le problème est mal posé, une solution évidente est oubliée... • Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaî-nements de cause, les dérives probables... • Dans ces conditions, il choisira l’option la plus satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider (et non pas la décision optimale)...

31. Quelques conséquences (parmi d’autres) de cette rationalité limitée du manager… • La masse d’informations rassemblées dans l’organisation a souvent peu de choses à voir avec la décision finale… • Le manager ne peut optimiser son comportement (« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit Simon en 1969...)… • Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase après phase), et non de manière synoptique... • Le management réel = très loin des prétentions normatives des théories ! Exemple : les mythes du management…

32. 2.3. Les mythes du management  • Dans le domaine du management, dit James March (Les mythes du management, conférence, 1998), des « histoires » se racontent, utilisées par les étudiants, les professeurs ou les… praticiens. Même si elles sont fausses, elles facilitent la coordination des actions et rendent possible les échanges…

33. 1. Le mythe de la rationalité… •  « Une action = un choix rationnel, qui entraîne des conséquences »  • => minore le rôle de l’ambiguïté et des contradictions dans nos décisions, et néglige l’importance du passé ou de l’identité des décideurs…

34. 2. Le mythe de la hiérarchie… • « Les actions peuvent être découpées en sous-problèmes et la gestion de ceux-ci délégués aux subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler ces actions » • => néglige le rôle de la complexité, et reste aveugle à l’existence d’approches différentes de celles défendues par la hiérarchie…

35. 3. Le mythe du leader… • « Importance du leader individuel, l’histoire étant le reflet d’intentions humaines, ou d’interactions entre des projets d’individus identifiables » • => peu de « héros », mais bon nombre d’actions diverses, individuelles ou collectives, aux finalités contraires, et qui échappent à un plan préconçu…

36. 4. Le mythe de l’efficience historique… •  « Un optimum historique ; l’histoire suit une trajectoire, aboutissant à un équilibre unique, déterminé par les conditions initiales »… • => ignore le rôle des adaptations locales…

37. Pourquoi ces mythes sont-ils acceptés, diffusés ? • Parce que les acteurs, dit March, se répétant tous les mêmes histoires, finissent par les croire vraies… • Un des rôles de l’enseignement du management, conclue March, est de « remettre en question ces mythes » et, « au minimum, de faire prendre conscience de leur existence »…

38. 3. LE NOUVEAU MONDE INDUSTRIEL • « Les manières de travailler, de produire, d’innover et d’échanger sont en pleine révision » (Pierre Veltz, 2000, Le Nouveau monde industriel) • Parmi ces novations, multiformes, foisonnantes et animées par une cohérence globale : 

39. Parmi ces mutations / novations… • « L’efficacité n’est plus ce qu’elle était » : elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et des engagements subjectifs des salariés, alors qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la discipline… • Déclin généralisé des schémas hiérar-chiques et pyramidaux, au profit de schémas d’organisation en réseau, fondés sur des contrats et des coopérations…

40. Parmi ces mutations / novations…(suite) • Recomposition des collectifs de travail, hier fondés sur une simple coordination des tâches, aujourd’hui sur une coopération entre des acteurs capables de réagir aux aléas, de travailler en équipe, de s’impliquer dans la vie de l’organisation… • La qualité et l’efficacité de cette organisation deviennent centrales, résultant de la qualité de la coopération et de l’interface entre les acteurs d’une même chaîne productive…

41. Parmi ces mutations / novations…(suite 2) • Une modification en profondeur du travail salarié subordonné : non plus la réalisation de tâches programmées, mais une prestation à accomplir, un résultat à atteindre. • Exemples : Challenge of Global Management (cf. article de Jacques Bélanger et alii, Being Local Worldwide, 1999)

42. Pourquoi ce « challenge » ? • « Think global, act local » : Why ? What ? How ? • « Dynamics of local variations » : What ? Why pay off ? • Décentralisation (Business areas)/centralisation : quel dosage ? • Les effets pervers des modes managériales / leur efficience / inefficience… • Les apprentissages organisationnels / culturels

43. Les “High-Performance Work Systems” • (cf. article de Eileen Appelbaum, Manufacturing Advantage, 2000) • HPWS : «  The work is organised to permit front-line workers to participate in decisions that alter organizational routines”. • The “team concept” • TQM, Total Quality Management : Total ? • Reconnaissance des savoirs des opérateurs • Programmes de QVT, Qualité de Vie au Travail • Productivité et « workplace practices »

44. 4. LES NOUVEAUX CHANTIERS DES MANAGERS • Logique des compétences, Knowledge management, approches par les processus, procédures et effets des ERP, normalisation ISO, etc. : • quid ? Une révolution managériale ? • Une (rapide) interprétation sociologique…

45. A. Obsolescence du vieux paradigme productif  (le modèle taylorien-fordien)… • (même si pénétration différente des secteurs professionnels, même si adaptation de l’ancien modèle, même si ce vieux paradigme = un simple référentiel !) • Aujourd’hui, ce référentiel = disqualifié ! • Sous quels effets ?

46. B.Parce que les anciens principes deviennent contre-performants… • Nouvelle configuration productive (économie de variété, économie d’innovation, meilleure formation de la MO) • Individualisation et désir d’autonomie des individus • Ne veulent plus être gouvernés dans l’entreprise comme avant • Et les managers ne peuvent plus les gouverner comme avant…

47. C.Du fait de l’émergence de nouvelles approches, • de la rationalisation productive, avec pluralité et compétition entre ces approches, parfois antagoniques (autonomie des opérateurs ou encadrement par la norme ISO ? Management par les objectifs ou par les consignes et la prescription des tâches ? )

48. D. Du fait d’expérimentations diversifiées et tâtonnantes… • … de ces approches, avec un zeste d’hybridation, partout dans le monde occidental, et dans des secteurs différents, avec des applications différentes…

49. E. Avec une nouvelle « formule générale »… • autour du triptyque ; « qualité, coûts, délais », • avec des principes nouveaux : décentralisation et coordination horizontale (les problèmes se règlent là où ils se posent : sur le « shopfloor »), • Avec une réduction des lignes hiérarchiques (« lean production »), • Une contractualisation dans la firme (principes du « principal / agent », ou du « fournisseur / client » = le marché entre à l’usine !) • Et un souci de l’éthique, du développement durable (= prise en compte des exigences de la société civile…)

50. F. Mais aussi desdistorsions, des régressions… • On parle de « néo-taylorisme (cf. les Call Centers…), d’une « révolution asynchrone », on note partout des survivances de la rationalisation bureaucratique, la présence d’ incohérences, la prolifération de discours creux et des effets de manche…